План развития предприятия пример doc. План развития предприятия образец

Стратегический план развития нужен любой компании, даже если ее руководство пока об этом не задумывается. Поговорим о том, что такое стратегический план развития предприятия, из чего он состоит, какие инструменты использовать, чтобы его составить.

О чем эта статья :

Стратегия есть всегда, даже когда руководитель совсем об этом не задумывается, Даже у малых предприятий есть свои стратегические цели, вроде, «пытаться повторить все то, что делают лидеры отрасли» или «отслеживать основные тенденции и подстраиваться под них». Чем крупнее предприятие, тем выше цена управленческих ошибок, тем более необходимо знать свои стратегические цели и пути, ведущие к их достижению.

Что такое стратегический план

По всем канонам менеджмента планирование – это важнейшая функция управленческого цикла. В данном случае теория полностью подтверждается практикой: если на предприятии нет планирования, то можно говорить, что там нет управления. Нет текущего планирования, значит, отсутствует оперативное управление. При этом если понятны стратегические цели, организация может какое-то время существовать. Неэффективно использовать ресурсы, фактические сроки никогда не будут соответствовать желаемым, но сформулированные долгосрочные задачи, понимание целевых объемов продаж, ассортиментной политики и необходимых ресурсов позволит хоть как-то двигаться вперед, пусть и с большими потерями.

Другая ситуация при наличии только оперативного планирования. Все, вроде работают, все заняты, постоянно решаются какие-то проблемы. Только не понятно, почему эти проблемы все время сыплются как снег на голову, предприятие топчется на месте, а любые изменения внешней обстановки каждый раз становятся как минимум причиной авралов, а то едва ли не ставят будущее организации под угрозу.

Цель стратегического плана

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливая взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе прогноза развития рынков сбыта и текущего положения предприятия. В данном случае прогноз развития, это широкое понятие, включающее в себя и развитие технологий, и процессы глобализации экономики, и демографическую ситуацию, а в некоторых случаях и среднесрочную международную политическую обстановку – все это может оказывать значительное влияние либо на отрасли в целом, либо на деятельность конкретного предприятия.

Производственная стратегия должна учитывать не только развитие технологий производства данной товарной группы, но и динамику сырьевых рынков, прогнозы изменения цен на энергоносители, транспортные услуги и так далее.

Финансовая стратегия включает в себя инвестиционную политику, источники финансирования, динамику изменения процентных ставок и валютных курсов, прогнозные долгосрочные и среднесрочные бюджеты, целевые показатели эффективности как предприятия в целом, так и по видам активов.

Стратегический план развития должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Определение исходной точки стратегического планирования

Стратегический план состоит из указания целей и способа их достижения. Чтобы цели были адекватны и достижимы, а способы – реально выполнимыми, необходимо правильно определить исходную точку.

Лучшего способа для анализа текущего состояния предприятия, чем SWOT-анализ, еще не придумано. Название метода (аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы) говорит само за себя. Он заключается в определении четырех групп факторов: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Вообще говоря, SWOT-анализ это интструмент, который должен стать регулярной привычкой любого руководителя, беспокоящегося о будущем своего предприятия. Качественное его проведение уже само по себе способно дать понимание направлений развития.

Пример использования SWOT-анализа для стратегического планирования

Насколько это сильный инструмент можно показать на таком примере консультации руководства одной из компаний-интеграторов систем безопасности. Дело было в 2012 году: очень «сильный» рубль, продажи автомобилей иностранного производства били очередные рекорды, никакого кризиса не было и в помине. Был проведен экспресс-анализ предприятия и отрасли исключительно по данным, находящимся в открытом доступе: интернет-сайт самой компании и несколько специализированных изданий по данной тематике. После чего применен метод SWOT-анализа, который на тот момент выявил ключевые факторы:

Сильные стороны:

• твердые позиции на рынке, при высоком входном барьере для новых участников;
• относительно низкая конкуренция в данном сегменте услуг;
• относительно высокая доля стоимости услуг по сравнению со стоимостью оборудования в общем объёме рынка.

Слабые стороны: низкая доля предприятия при растущем рынке.

Возможности внешней среды:

• ежегодный рост рынка до 2015 года не менее чем на 10%;
• трансляция услуг на региональные рынки (где ожидается развитие) через клиентов с филиальной сетью;
• развитие специализированного ПО и оборудования российского производства;
• усиление законодательных требований к безопасности в самых разных сферах деятельности и отраслях промышленности;
• постоянный рост актуальности обеспечения информационной и экологической безопасности.

Угрозы внешней среды:

• возможный рост цен на зарубежное ПО и оборудование, что для ряда услуг является критичным;
• экономический спад ряда отраслей – потребителей услуг безопасности;
• тенденция на укрупнение участников рынка;
• проблемы с финансированием крупных долгосрочных проектов;
• снижение маржинальности из-за повышенных требований клиентов.

На этой основе была сформулирована стратегическая цель предприятия до 2015 года: прирост объемов продаж услуг на уровне 13–15% ежегодно при сохранении текущей рентабельности . Почему именно такой прирост должен быть? Потому что иначе доля предприятия на рынке будет уменьшаться, и оно рискует из сегмента «знаков вопроса» через некоторое время оказаться в сегменте «неудачников» по терминологии матрицы BCG. Для достижения этой цели были предложены дополнительные варианты развития, кроме основного направления работы в премиум-сегменте.

Совпадение с реальным положением дел оказалось настолько точным, что мне так и не удалось опровергнуть мнение руководства о получении инсайдерской информации от кого-то из сотрудников, хотя меры безопасности на предприятии были очень строгими. Время показало, что большинство угроз реализовалось именно в течение последующих трех лет, а ведь в момент анализа, казалось бы, ничто не предвещало столь драматического развития событий.

Определение рыночной стратегии

Не всегда ответ лежит на поверхности, часто разработка стратегического плана требует дополнительных усилий. Для ответов на вопросы SWOT-анализа требуется отдельно определить положение компании на рынке, направление развития производственной программы и стратегию конкуренции.

Для нахождения ответов на эти вопросы можно использовать любые методы, даже интуитивные. Но использование известных и опробованных годами методик наверняка облегчит эту работу. Одна из них – матрица Бостонской консалтинговой группы – помогающая определить текущий этап жизненного цикла предприятия или товара. Метод исходит из понятия жизненного цикла, который для любого предприятия и товара делится на четыре главных этапа: начальная фаза, интенсивный рост, стабильность, спад.

С позиций маркетинга этим этапам соответствует сочетание рыночной доли предприятия и скорости роста рынка:

1. Низкая доля предприятия на рынке при его быстром росте.
2. Растущая доля компании на быстрорастущем рынке.
3. Большая доля на депрессивном рынке.
4. Низкая доля продукции компании на депрессивном рынке.

Соответственно, финансовые потоки на каждом этапе можно определить как:

1. Низкий входящий поток при высокой потребности в инвестициях.
2. Растущие доходы и высокая потребность в инвестициях.
3. Высокие доходы при отсутствии инвестиций (отсюда название «дойные коровы»).
4. Снижение доходов при отсутствии инвестиций.

Несмотря на упрощения и условности данной методики, она помогает достаточно легко определиться со стратегической линией развития.

Оценка рисков и возможностей при подготовке стратегического плана

Еще одним проверенным способом стратегического анализа служит матрица Ансоффа . Этот метод использует комбинацию товар – рынок, оценивая их с точки зрения новизны:

• существующие товары на существующем рынке;
• существующие товары на новом рынке;
• новые товары на существующем рынке;
• новые товары на новом рынке.

Каждой ситуации соответствует своя стратегия (в порядке возрастания рисков):

1. усиление позиций на рынке;
2. развитие рынка;
3. разработка новых продуктов (в рамках существующей продуктовой линии);
4. диверсификация деятельности, то есть выход с новыми продуктами на новые рынки.

Конкурентная стратегия

При подготовке стратегического плана развития предприятия выбрать оптимальную стратегию конкуренции помогает метод Портера, основанный на сопоставлении конкурентных преимуществ: либо в части затрат, либо в части отличий потребительских свойств товара. Сопоставление с масштабом деятельности компании – на одном сегменте, или на всём рынке – возникают три стратегии конкуренции: лидерство по цене, дифференцирование или концентрация на определенном сегменте.

Этой же цели служит матрица Томпсона-Стрикланда, в некотором смысле объединяющая подходы предыдущих методов. В зависимости от сочетания скорости роста рынка и силы конкурентных позиций предприятия формируются двенадцать вариантов стратегии.

Можно подвергать критике указанные методы за их недостатки, которых они не лишены. Но, как бы там ни было, применение даже одного, а лучше нескольких из этих способов, обязательно даст четкое понимание своего реального положения компании на рынке, а также набор возможных стратегий.

Бизнес-модель

Сопоставляя между собой результаты применения указанных методов, необходимо прийти к конкретному цифровому выражению стратегических целей и планов – к бизнес-модели. Если разработка стратегических целей и основных путей их достижения, это исключительная прерогатива высшего руководства, то в формировании бизнес-модели должны принимать участие и менеджеры среднего звена, это позволит детализировать и точнее обосновать финансовую составляющую.

Бизнес-модель, это, пожалуй, ключевой документ стратегического плана развития организации, в котором все цели и задачи приведены в виде конкретных цифр, по которым предприятие будет жить и воплощать в жизнь свои стратегические цели. Выполнимо то, что измеримо.

Масштабируемость бизнес-модели позволяет использовать ее и как отдельный элемент планирования, и как основную часть стратегического плана. Главное – принцип построения.

Начинается бизнес-модель с детализированного плана доходов, основанного на прогнозе продаж в натуральном выражении и динамики цен. Затем составляются планы, так же в натуральном и денежном выражении, по каждому виду производственных и общехозяйственных затрат, необходимых для обеспечения целевой динамики продаж.

На завершающем этапе следует сбалансировать финансовую часть:

• возникающие налоги;
• динамику процентных ставок и инфляции;
• сроки и объемы привлечения финансирования и тому подобное.

В итоге должны получиться прогнозный баланс, планы доходов и расходов, движения денежных средств и инвестиций в разбивке по годам и месяцам.

Как и любой план, бизнес-модель необходимо ежегодно корректировать. Изменения могут вноситься не только в краткосрочной части – на предстоящий год, но и на среднесрочном (три–пять лет) горизонте планирования. Если же необходимо изменять долгосрочные целевые показатели, то это говорит о недостатках первоначального стратегического планирования. Но в этом нет ничего страшного, с опытом точность прогнозирования будет возрастать, а наличие любого даже не до конца выверенного плана уже дает неоспоримые преимущества в управлении предприятием.

ВИДЕО: Как сформулировать стратегические задачи

Советует Алексей Пурусов, финансовый директор группы компании Ralf Ringer.

В условия рыночной экономики решение практических вопросов строительства нового предприятия, расширения, реконструкции действующего производства определяются долгосрочным бизнес-планом, учитывающим зависимость от рыночного спроса на продукцию.

Методика экономического обоснования выбора направлений удовлетворения потребностей в продукции базируется на данных маркетинговых исследований о перспективах увеличения рыночного спроса на продукцию и базовых данных предприятия (табл. 6.5).

Экономическое обоснование выбора направлений удовлетворения рыночной потребности в продукции завершается составлением бизнес-плана предприятия, в том числе по таким экономическим разделам, как:

• – производство продукции и ресурсы предприятия;
• – издержки производства;
• – финансы;
• – экономическая эффективность.

Разработка бизнес-плана ведется по разделам:

Раздел I. Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса.

Раздел II. Ресурсы производства.

Раздел III. Издержки производства (смета затрат).

Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

Раздел V. Экономическая эффективность.

Рассмотрим разработку бизнес-плана, используя данные табл. 6.4.

Таблица 6.4

Исходные данные для расчета разделов бизнес-плана развития предприятия

	Наименование показателей	Показатели
	Производственная программа в базовом периоде, шт.
	Коэффициент использования производственной мощности в базовом периоде
	Повышение рыночного спроса на продукцию в перспективе, %	(в 2 раза)
	Коэффициент внутрисменного использования оборудования в базовом периоде
	Коэффициент экономического износа основных фондов
	Трудоемкость изделия в нормо-часах в базовом периоде
	Материалоемкость единицы продукции, руб.
	Фондоемкость продукции в базовом периоде, руб.
	Часовая тарифная ставка основного рабочего, руб.
	Часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.
	Годовой полезный фонд времени одного рабочего, час
	Коэффициент выполнения норм времени
	Рост заработной платы рабочих в перспективе, %
	Рентабельность продукции в базовом периоде, %
	Рентабельность продукции в перспективе, %
	Налог на прибыль, %

Раздел I . "Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса".

В этом раздела разрабатывается "Баланс производственной мощности (ПМ) предприятия" с учетом объема производства продукции и увеличения его через 5 лет.

Выявляется дефицит ПМ, который устраняется в первую очередь за счет использования внутрипроизводственных резервов и повышения коэффициента использования ПМ до допустимого предела – 85% (15% – резерв ПМ). В расчетах оставшийся дефицит ПМ устраняется за счет технического перевооружения предприятия.

Продукция в базовом периоде для рассматриваемого случая составляет 3600 ед. Коэффициент использования ПМ – 0,6, следовательно, с учетом этого коэффициента

Рыночный спрос на продукцию через 5 лет удвоится и составит 7200 ед., из них:

• – по заключенным договорам (75%) – 5400 ед.;
• – по данным маркетинговых исследований (25%) – 1800 ед.

Производственная мощность в перспективе при ее использовании до 85% составит:

Дефицит ПМ в перспективе: 8470 – 6000 = 2470 ед.

Устранение дефицита мощности может осуществляться за счет использования внутрипроизводственных резервов путем доведения коэффициента использования действующей ПМ до 0,85 (вместо 0,6):

6000 (0,85 – 0,6) = 1500 ед.

Неустраненный дефицит в 970 ед. продукции может быть достигнут за счет технического перевооружения (замены и модернизации действующей устаревшей техники).

По результатам расчетов составляется баланс производственной мощности предприятия (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Баланс производственной мощности предприятия

Показатель в базовом периоде с учетом потребности в продукции в перспективе	Количество,	Показатель в перспективе (через 5 лет)	Количество,
Производство и реализация продукции, в том числе:		Спрос на продукцию, в том числе:
		спрос по заключенным договорам
при действующей ПМ
увеличение спроса в перспективе		по данным маркетинговых исследований
Действующая ПМ		Требуемая ПМ
Увеличение ПМ за счет:
внутрипроизводственных резервов
техперевооружения

Раздел II. "Ресурсы производства".

К ресурсам производства относятся такие элементы, как: материальные ресурсы, основные производственные фонды и трудовые ресурсы.

В базовом периоде структура основных фондов (ОПФ) включает: здания и сооружения – 40%, оборудование – 50%, транспортные средства – 10%.

Величина ОПФ в перспективе определяется с учетом восстановительной стоимости фондов в базовом периоде с учетом износа и увеличения объема выпуска продукции.

Так, здания и сооружения увеличиваются в перспективе на 10%, стоимость оборудования и транспортных средств удваивается пропорционально росту объема выпуска продукции. Коэффициент увеличения восстановительной стоимости оборудования и транспортных средств при техперевооружении равен 0,95.

В состав уставного фонда кроме основных фондов входят также оборотные средства (ОС), в которых средства обращения (СО) составляют 25% стоимости оборотных фондов (ОбФ).

Включают ОбФ текущий запас материалов (ТЗ), страховой запас (СЗ), запас незавершенного производства (НЗП) и запас готовой продукции (ГП).

Величина ТЗ зависит от материалоемкости продукции, среднедневного расхода материалов и периодичности поставок (10 дней), СЗ составляет 50% от ТЗ. Объем НЗП равен 0,67.

Запас готовой продукции определяется как произведение полной себестоимости продукции на среднедневной выпуск и времени подготовки продукции к отправке потребителям, равного 7 дням.

В перспективе ОбФ удваиваются пропорционально росту объема производства. При этом учитывается сокращение запасов на складе на 10%.

Одним из факторов производства является труд. В численность персонала входят численность основных и вспомогательных рабочих, а также служащих. Численность рабочих в базовом периоде определяется как произведение объема продукции на ее трудоемкость, деленное на годовой фонд рабочего времени и на коэффициент выполнения норм.

Численность вспомогательных рабочих составляет 70% от числа основных рабочих, численность служащих – 15% от числа основных и вспомогательных рабочих.

Рассчитаем потребность предприятия в необходимых ресурсах.

Основные производственные фонды (ОПФ):

в базовом периоде – 13,66 3600 = 49 176 тыс. руб., в том числе

• – здания и сооружения (40%) – 19 670 тыс. руб.
• – оборудование (50%) – 24 588 тыс. руб.
• – транспортные средства (10%) – 4918 тыс. руб.;

в перспективе – 76 764 тыс. руб., в том числе

• – здания и сооружения – 19 670 1,1 = 21 637 тыс. руб.
• – оборудование – 24 588 2 0,95 = 46 717 тыс. руб.
• – транспортные средства – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 тыс. руб. (коэффициент 0,9 учитывает рост грузоподъемности транспортных средств в перспективе).

Оборотные средства (ОбСр): в базовом периоде – 24 866 тыс. руб., в том числе

– текущий запас материальных ресурсов (ТЗ)

• – страховой запас (СЗ): 1221 0,5 = 610 тыс. руб.;
• – запас незавершенного производства (НЗП)

– запас готовой продукции (ГП):

Итого ОбФ = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 тыс. руб. Средства обращения (СО) составляют:

Итого ОбСр равны: 19893 + 4973 = 24 866 тыс. руб. Оборотные средства в перспективе составляют 44 758 тыс. руб., в том числе

Итого ОбСр в перспективе составляют

Численность персонала. В базовом периоде и в перспективе общая численность персонала составит 999 и 1547 чел., в том числе

численность основных производственных рабочих:

численность вспомогательных рабочих:

• – в базовом периоде 511 0,7 = 358 чел.;
• – в перспективе 818 0,7 = 573 чел. численность служащих :
• – в базовом периоде (511 + 358) – 0,15 = 130 чел.;
• – в перспективе 130 1,2 = 156 чел.

Раздел III. Издержки производства (смета затрат на производство).

Смета затрат на производство продукции состоит из нескольких позиций.

Сырье и основные материалы. Затраты определяются исходя из материалоемкости продукции в базовом периоде, а в перспективе учитывается еще и снижение расхода материалов.

Вспомогательные материалы. Они составляют несколько процентов от стоимости основных материалов.

Топливо и энергия. Включает стоимость технологического топлива и энергии, используемых для отопления и на бытовые нужды. В перспективе предусматривается уменьшение потребления технологического и отопительного топлива и энергии.

Оплата труда. В оплату труда включаются:

• – основная заработная плата основных рабочих. В базовом периоде она определяется с учетом часовой тарифной ставки, трудоемкости изделия и коэффициента выполнения норм;
• – основная заработная плата вспомогательных рабочих. Она зависит от часовой тарифной ставки и полезного годового фонда времени рабочего. В перспективе предусматривается повышение заработной платы производственных рабочих;
• – заработная плата служащих. Она формируется на основе штатного расписания и должностного оклада. В перспективе предусматривается повышение заработной платы;
• – дополнительная заработная плата основных и вспомогательных рабочих.

Отчисления на социальные нужды. Они составляют 34% от общего фонда оплаты груда.

Амортизация. Общая сумма амортизации ОПФ, реализуемая в себестоимости продукции, зависит от норм амортизационных отчислений.

Прочие расходы. Включают расходы на реализацию продукции, рекламу, некоторые виды налогов, реализуемых в составе себестоимости продукции. Поскольку большую часть этих расходов составляют условно-постоянные, то в перспективе они должны снижаться.

При мер расчета издержек производства (сметы затрат) приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Смета затрат на производство

Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

В базовом периоде рентабельность продукции определяется несколькими факторами: конкурентоспособностью и рыночной ценой продукции, зависящей от спроса; потребностью предприятия в прибыли; уровнем технического развития и др.

Раздел V. Экономическая эффективность.

Для экономического обоснования эффективного варианта развития предприятия используется система основных и дополнительных показателей.

К основным показателям относятся:

• – капитальные вложения (инвестиции);
• – прибыль;
• – окупаемость капитальных вложений;
• – точка безубыточности;
• – запас финансовой прочности проекта.

Капитальные вложения (инвестиции ). Инвестиции в основные производственные фонды определяются как прирост ОПФ в перспективе по сравнению с базисным периодом. Учитываются также затраты на ликвидационную стоимость оборудования и транспортных средств в размере 10%.

Инвестиции в оборотные средства (в том числе в оборотные производственные фонды) определяются пропорционально увеличению объема выпуска продукции как разность ОС в перспективе и в базисном периоде.

Прибыль. Прибыль от реализации продукции в базисном и перспективном периодах рассчитывается как произведение объемов выпуска на разницу цены и себестоимости продукции.

Окупаемость капитальных вложений. Рассчитывается как отношение объема КВ на прирост прибыли.

Точка безубыточности. Рассчитывается для перспективного периода при 40% постоянных расходов в общей сумме затрат на производство продукции.

Запас финансовой прочности проекта. Определяется с учетом точки безубыточности.

К дополнительным показателям экономической эффективности проекта относятся:

• – рентабельность продукции и производственных фондов;
• – фондоотдача ОПФ;
• – производительность труда и средняя оплата труда.

Эти известные показатели рассчитываются по принятым методикам.

Все экономические показатели бизнес-плана сводятся в таблицу (табл. 6.7).

Бизнес-план включает только экономические разделы. В нем не приводятся резюме, характеристика товара, результаты маркетинговых исследований рынка, сведения о конкурентах, производственный план, поскольку выпускаемое изделие является конкурентоспособным и пользуется спросом. Характеристика предприятия дается в Разделе II бизнес-плана.

Бизнес-план является базой для экономического обоснования эффективности проекта.

Таблица 6.7

Экономические показатели бизнес-плана развития предприятия

Наименование разделов и показателей	Ед. измер.	Количество
		в базовом периоде	в перспективе
Продукция
Ресурсы предприятия
Уставный капитал, в том числе
– основные производственные фонды (ОПФ):
первоначальная балансовая стоимость без учета износа
восстановительная стоимость с учетом износа, в том числе пассивная часть ОПФ активная часть ОПФ		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
– оборотные средства, в том числе
оборотные производственные фонды
средства обращения
Численность работающих, в том числе рабочих служащих
Производство
Производственная мощность
Использование мощности
Издержки производства
Смета затрат на производство
Себестоимость изделия
Цена реализации
Валовая прибыль от реализации
Налог на прибыль (20%)
Чистая прибыль
Экономическая эффективность
Рентабельность изделия
Фондоотдача ОПФ
Рентабельность ОПФ
Производительность труда работающих,
в том числе рабочих
Среднегодовая заработная плата работающих,
в том числе рабочих
Капитальные вложения
Прирост прибыли в перспективном периоде
Окупаемость капитальных вложений
Точка безубыточности
Запас финансовой прочности
Срок банковского долгосрочного кредита
Процент банковского кредита

При экономическом обосновании выбора направлений обеспечения потребности рынка в продукции дается всесторонний сравнительный анализ данных бизнес-плана за пятилетний период. Сравниваются темпы увеличения выпуска и реализации продукции, фондоотдачи, рентабельности, производительности труда и средней заработной платы, окупаемости КВ и срока возврата банковского кредита и др.

Основным критерием экономической эффективности по рассматриваемой методике является возврат вложенных средств в сроки, определяемые возвратом долгосрочного банковского кредита.

Если анализ проекта дает отрицательные результаты, то разрабатываются рекомендации по повышению эффективности производства.

Из рассмотренного выше примера бизнес-плана развития предприятия видно, что в перспективе увеличение выпуска и реализации продукции в 2 раза за счет использования внутрипроизводственных резервов и технического перевооружения предприятия является экономически оправданным. Капитальные вложения окупаются в пределах срока банковского долгосрочного кредита. Точка безубыточности проекта намного меньше объема реализации продукции, хотя запас финансовой прочности относительно невелик из-за незначительного повышения рентабельности изделия.

Другие показатели эффективности также положительны, что подтверждается их сравнительным анализом. Поэтому себестоимость продукции в перспективе значительно снизится, что позволит уменьшить ее рыночную цену, а следовательно, повысить конкурентоспособность. Темпы роста производительности труда выше темпов роста среднегодовой заработной платы.

• Что включает карта стратегического планирования.
• Как не ошибиться в выборе финансовых целей.
• Как выстроить кадровую политику, соответствующую вашим планам.

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы развития бизнеса могут быть с успехом заменены планами продаж.

Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть – и неиспользования средств для достижения этих целей.

Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему обязательно нужен стратегический план развития бизнеса.

Структура стратегического планирования

Самое удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. Она включает четыре уровня.

1. Финансовые цели – иначе говоря, тот объем денег, который компания хочет зарабатывать, например, через пять лет (в качестве планового показателя может быть выбран объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр).
2. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания собирается заниматься в плановый период.
3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые нужно внедрить для успешного функционирования предприятия.
4. Развитие и обучение персонала – приобретение сотрудниками знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана компании.

На стадии планирования нужно двигаться сверху вниз: сначала задать финансовые цели, затем определить направления бизнеса, потом понять, какие процессы нужно наладить, наконец запланировать обучение персонала. Реализовывать же стратегию нужно снизу вверх – от персонала к финансовым показателям.

Как верно выбрать финансовые цели

Когда я руководил группой компаний «Строби», ей для реализации проектов поначалу недоставало ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, чтобы заблаговременно просчитать все возможности и угрозы, мы занялись стратегическим планированием.

В качестве желаемого финансового показателя мы определили объем чистой прибыли, ожидаемый в последний год из тех пяти, на которые составлялся план (первый уровень).

Поскольку компания продавала товар только со склада на условиях самовывоза, руководство решило заняться системной дистрибуцией (второй уровень планирования).

Для этого требовалось, например, наладить работу торговых представителей и супервайзеров, систему приема заказов и оплаты, систему доставки и пр. (это третий уровень планирования).

На четвертом уровне шло обучение персонала обязательным для достижения поставленных целей навыкам.

Чтобы точно определить желаемые финансовые показатели, маркетологи провели тщательный анализ. Филиалы решили открывать в средних по размеру городах, где не работали другие игроки федерального масштаба. Каждый город мы проанализировали с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия собственных розничных магазинов, каждый из каналов – с точки зрения возможных объемов продаж и доходности.

Получив таким образом полное представление о возможностях компании в ближайшие пять лет, а также обозначив примерные этапы достижения цели, мы отдали проект для детального анализа финансистам и экономистам. Они, построив финансовую модель и оценив возможности кредитования и рефинансирования прибыли, подкорректировали наши ожидания. В результате планируемая прибыль сократилась на 20%, но мы получили план со вполне реальными цифрами.

7 принципов, которые помогают развиваться компании Ozon

Генеральный директор Ozon Денни Перекальски рассказал в интервью редакции журнала «Генеральный директор», на каких принципах строится его работа со стратегией, клиентами и персоналом.

Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Чтобы достичь запланированных показателей, нужно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение сотрудников. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.

Занимаясь продажами товаров, произведенных другими компаниями, мы понимали, что никак не можем повлиять ни на качество, ни на внешний вид продукта. К тому же ни у одного из производителей мы не были единственным дистрибьютором. В такой ситуации потребителя можно было заинтересовать только сервисом. Именно лидерство по качеству сервиса и стало нашей основной идеей.

Одним из ключевых показателей этого качества в нашем бизнесе была логистика. Можно было сколь угодно вежливо разговаривать, профессионально консультировать и продавать, но реально клиент оценивал нас по качеству складской и транспортной логистики.

Если заказчик, например, в Перми получал машину с товаром не вовремя, да еще с недогрузом или пересортицей, это грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться лидерства по уровню сервиса, нужно было провести соответствующую работу с персоналом.

Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспитание высокопрофессиональной команды, обеспечение высокой лояльности сотрудников, формирование клиентоориентированной культуры работы. Например, повысить профессионализм сотрудников позволил внутрикорпоративный университет, а также MBA-программы для топ-менеджеров и системы обучения работников среднего и низшего звена за счет компании.

Важным аспектом кадровой политики была разработка системы стимулов для персонала. Значительная доля доходов сотрудников приходилась на переменную часть вознаграждения, выплачиваемую только при условии достижения плановых значений. Например, менеджеры по закупкам получали бонусы за высокий процент исполнения заявок покупателей.

В итоге мы довели этот показатель до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупателям. Для кладовщиков и отборщиков при условии ручной комплектации, равной 5000 SKU, мы установили норматив «одна ошибка на 1000 отборов» (европейская норма для автоматизированных складов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно мне – выгодно компании» работал идеально.

Также большое внимание мы уделяли внутрикорпоративным коммуникациям. В компании действовал внутренний сайт, который, помимо новостной ленты, включал разделы с инструкциями, приказами, шаблонами документов и пр. Все документы, кроме текстов, содержали скриншоты, которые очень наглядно демонстрировали последовательность тех или иных действий. Сотрудник не мог сказать, что он чего-то не знал или не понял.

Формулируем стратегические цели развития компании Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации. Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении.

Разработка стратегического плана развития предприятия

А если цель - реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия. Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании. Пример карты стратегических целей - в табл. 1. Разрабатываем бизнес-план развития организации Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия - бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет. Главные критерии выбора периода стратегического планирования - текущая ситуация на рынке и положение компании.

Разработка и реализация плана развития предприятия

Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает. Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты. Основные цели бюджетирования:

• прогноз финансово-экономического состояния компании;
• согласование плановых финансово-экономических показателей компании;
• определение системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

  По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием.

Разработка годового плана развития компании

Важно

При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

• точность расчетов (сужается диапазон возможных значений плановых показателей);
• форматы планирования;
• степень согласованности планов;
• конкретизация степени ответственности за результаты.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

Вывод Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития - основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Пример разработки бизнес-плана развития предприятия

Инфо

Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды является готовая продукция (выполненные работы, оказанные услуги) Внешняя среда, которая непосредственно определяет эффективность работы предприятия, – это прежде всего потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, проживающее в окрестностях предприятия (рис. 1). Рис. 1. Внешняя среда предприятия Для первичного анализа деятельности предприятия используется матрица SWOT. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (Сила), Weak (Слабость), Opportunity (Возможности), Threat (Угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Стратегический план компании

Разработка миссии и стратегий развития организации Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования. В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Внимание

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла. Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго - для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании. При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Как составить годовой план работы предприятия

Имеет три основных цеха: -цех стульев; -цех столов; -цех корпусной мебели. Маркетинговый отдел находится в постоянном контакте со своими клиентами и максимально старается учитывать потребности российского рынка. В основу работы фабрики поставлены следующие задачи:

• Высокий уровень качества продукции
• Высокий сервис обслуживания клиента (постоянное обеспечение клиентов рекламной продукцией)
• Большая гамма продукции (в наличии и под заказ, в кротчайшие сроки изготовления)
• Оптимальное соотношение цены и качества изготовляемой продукции
• Предоставление рекламной продукции (буклетов и образцов).

Продукция фабрики «ЮТА» выполнена, преимущественно, в классическом стиле, причем в разной временной классике, а классика, как известно всегда актуальна.

Разработка стратегического плана фирмы на примере ооо ‘усолье’

В этой статье основное внимание будет уделено такому сложному вопросу, как формирование стратегического плана компании. Инструментовочень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так.

План развития предприятия пример

Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (рис. 2.). Рис. 1. Матрица «SWOT» Для анализа по данному методу необходимо сформулировать примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
1. Сильные стороны могут включать в себя такие позиции, как компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, современная технология эффективный менеджмент, наличие преимуществ в конкурентной борьбе и т.д. 2.

План развития предприятия образец

В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. Вывод При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям). В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Перспективный план развития предприятия пример

Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.3.

Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.5.

Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.7.

Планирование развития предприятия - важнейшее условие его выживания в условиях рыночной экономи­ки. Как бы ни менялась система отношений в обществе, планирование развития предприятия остается, другое дело - будут меняться формы документации, ее содер­жание, методы обоснования решений, порядок их при­нятия и т.д. Обобщая опыт разработки бизнес-планов работы предприятий, можно выделить следующие на­правления планирования их развития:

Создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции;

Внедрение новых технологий, механизация и авто­матизация производства;

Совершенствование управления и организации про­изводства;

Совершенствование организации труда;

Снижение материалоемкости и энергоемкости про­дукции;

Социальное развитие коллектива;

Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы. Рассмотрим их краткое содер­жание.

1. План создания и освоения новой продукции, по­вышения качества выпускаемой продукции. В нем пре­дусматриваются мероприятия по следующим направле­ниям:

Созданию новых видов продукции и освоению их в производстве;

Организации выпуска продукции по лицензиям;

Модернизации выпускаемой продукции;

Разработке и внедрению новых прогрессивных стандартов и ТУ;

Снятию с производства устаревших видов продукции.

2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация производства.

В план включаются такие мероприятия, как

Внедрение передовых технологических процессов;

Перевод па поток, автоматизация отдельных опера­ций;

Механизация производственных процессов, в том числе комплексная механизация;

Механизация тяжелого физического труда - осна­щение рабочих мест приспособлениями, механиза­ция погрузочно-разгрузочных и других тяжелых работ;

Автоматизация производства;

Модернизация оборудования оснастки, инструмента.

Эти мероприятия повышают производительность труда, позволяют экономить сырьевые ресурсы, а также более эффективно использовать технологическое обору­дование, оснастку, инструмент. Здесь же намечаются мероприятия по ликвидации «узких мест» в производ­стве.

3. План совершенствования управления и организа­ции производства. В план входят мероприятия по сле­дующим показателям:

Совершенствованию организационной структуры управления;

Созданию новых форм и систем управления;

Совершенствованию производственной структуры;

Развитию вспомогательных и обслуживающих цехов;

Совершенствованию систем технике экономического и оперативно-производственного планирования:

Совершенствованию форм и методов внутризавод­ского хозрасчета;

Совершенствованию материально-технического обес­печения и т.д.

4. План совершенствования организации труда. В плане предусматриваются мероприятия, направленные на достижение оптимального соединения живого труда со средствами и предметами труда, к ним относятся ме­роприятия, включающие:

Совершенствование форм разделения и кооперации труда, расширение многостаночного обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, более широкое совмещение профессий;

Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

Изучение передовых приемов и методов труда;

Совершенствование нормирования труда.

5. План мероприятий но экономии сырья, материа­лов, топлива и энергии. В нем предусматриваются ме­роприятия по таким направлениям:

Внедрение безотходных технологий;

Замена дефицитных и дорогостоящих материалов;

Всемерное соблюдение режима экономии и т.д.

Однако следует иметь в виду, что основная часть экономии сырья, материалов, топлива и энергии дости­гается в результате мероприятий по освоению новых более совершенных видов продукции, а также в резуль­тате внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства.

6. План социального развития коллектива. План представляет собой систему мероприятий, включающих:

Совершенствование социально-демографической струк­туры коллектива (состав и структура работающих по возрасту, полу, квалификации, образованию, стажу работы, социальному положению);

Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих;

Улучшение социально-культурных и бытовых усло­вий работающих;

Повышение трудовой активности работников, рас­ширение участия их в управлении производством.

7. План мероприятий по охране природы и рацио­нальному использованию природных ресурсов. Разраба­тывается по следующим направлениям:

Охрана и рациональное использование водных ре­сурсов;

Охрана воздушного бассейна;

Охрана и рациональное использование земель.

На предприятиях добывающих отраслей предусмат­риваются также мероприятия по охране и рацио­нальному использованию минеральных ресурсов (извлечение полезных ископаемых из недр при до­быче, из добытого сырья, попутных компонентов, использование отходов производства и т.д.).

Каждый из указанных планов развития имеет свои особенности разработки, обусловленные характером ме­роприятий. Вместе с тем общая целевая направленность и взаимосвязь технических, организационных и приро­доохранных мероприятий, комплексный подход к их разработке требуют единой системы управления этими процессами. Наиболее эффективной представляется сле­дующая технология планирования. Разработку плана условно делим на три этапа:

1. Подготовка исходных данных.

2. Составление проекта плана.

3. Обсуждение, уточнение проекта плана, оконча­тельное его оформление и утверждение.

Для разработки плана создаются общезаводская ко­миссия и комиссии в структурных подразделениях предприятия. Общезаводскую комиссию возглавляет главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений руководят начальники цехов и отделов.

Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб предприятия, начальников це­хов и представителей общественных организаций. Она выполняет следующие функции:

Общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;

Определение перечня важнейших технических, ор­ганизационных и природоохранных вопросов, ко­торые должны быть решены в плане развития предприятия;

Установление контрольных цифр для цехов и отде­лов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т.д.;

Разработка мероприятия общезаводского характера.

Комиссии структурных подразделений, в состав ко­торых входят начальники бюро (в цехах в эту комиссию входят и мастера), ведущие специалисты, представи­тели общественности и т.д., руководят подготовкой планов повышения эффективности производства цехов (отделов).

В подготовке необходимой информации для разра­ботки плана принимают участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). Для реше­ния наиболее сложных научно-технических проблем, стоящих перед предприятием, создаются специальные творческие бригады.

Для разработки проекта плана цеха и отделы пред­приятия получают предварительные задания по повы­шению эффективности производства, повышению про­изводительности труда, снижению себестоимости, кото­рые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют мини­мальную величину необходимого эффекта от реализа­ции планируемых мероприятий.

Составляя проект плана, первостепенное внимание следует уделять мероприятиям, оказывающим сущест­венное влияние на повышение эффективности производ­ства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работ­ники предприятия реализуют в процессе повседневной деятельности.

В проект плана каждого цеха включаются мероприя­тия, которые влияют на показатели работы цеха и, сле­довательно, должны в нем внедряться. Если результа­ты мероприятия оказывают влияние на показатели ра­боты нескольких цехов или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект завод­ского плана. В план предприятия включаются также мероприятия, требующие значительных единовремен­ных затрат и участия в их реализации нескольких структурных подразделений.

В том числе мероприятия, разрабатываемые как самим цехом, так к функ­циональными структурными подразделениями предприятия для внедрения в данном цехе.

Каждое мероприятие, включенное в проект плана, конкретизируется (указываются место внедрения, ис­полнители, сроки разработки и внедрения, затраты на внедрение, экономический эффект). Для сложных меро­приятий, требующих длительной подготовки и значи­тельного количества исполнителей, разрабатываются и утверждаются поэтапные графики, охватывающие вы­полнение всего комплекса работ.

Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми ко­миссиями, обсуждаются на производственных совеща­ниях цехов, после чего предоставляются в отделы заво­доуправления (для согласования работы различных подразделений и для контроля выполнения доведенных заданий). Отделы заводоуправления могут вносить предложения по доработке отдельных мероприятий, по изменению сроков их внедрения и т.д. После заключе­ния соответствующих отделов проекты планов цехов со­вместно с общезаводским проектом плана рассматрива­ются заводской комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером. Он является обязательным для всех цехов, отделов, служб и служит основой составления квар­тальных и месячных графиков реализации отдельных мероприятий.

Все предлагаемые к внедрению технические и орга­низационные мероприятия должны бить экономически обоснованы. Центральное место в таком экономическом обосновании занимает расчет их экономической эффек­тивности. Он необходим для выбора наиболее эффек­тивных мероприятий, определения их влияния на пока­затели работы предприятия в плановом периоде. При расчете годового экономического эффекта определяют также натуральные показатели, такие как снижение трудоемкости, экономия сырья, материалов, топлива, энергии и т.д. Полученные данные затем закладывают­ся в расчеты мощностей, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате и т.д.

При составлении плана развития предприятия опре­деляются суммы расходов, необходимые для выполне­ния мероприятий (путем разработки смет), а также ис­точники их финансирования.

Одним из важнейших условий успешного выполне­ния плана развития предприятия является учет, кон­троль и анализ мероприятий, принятых к внедрению в производство.

Контроль за внедрением мероприятий осуществляет руководство предприятия, цеха. Внедрение каждого ме­роприятия оформляется актом за подписями ответст­венных исполнителей и соответствующих должностных лиц. В акте указываются содержание выполненных ра­бот, полученная фактическая экономия и сумма затрат на внедрение, это позволяет при необходимости провес­ти детальный анализ выполнения плана по количеству мероприятий, по направлениям, по экономическому эффекту и т.д.

Для крупных мероприятий, требующих значитель­ных финансовых затрат, возможна разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.