Подготовка совещания. Деловое совещание Цели и этапы проведения проблемных совещаний

Рассказываем о подготовке и проведении делового совещания, которое приносит пользу, а не забирает время.

Во многих отечественных компаниях корпоративная культура только зарождается, а потому нередко возникают казусы и даже неприятные ситуации, когда определенные понятия подменяются.

Совещания – неотъемлемая часть корпоративной культуры любой компании, но нередко руководство использует время на собраниях только лишь для трансляции собственных идей.

Можно сколько угодно предъявлять требования к персоналу, но нужно понимать, что далеко не всегда совещания в таком формате будут приносить пользу. Как известно, эффективность компании зависит от эффективности каждого отдельного сотрудника. Вот почему проведение делового совещания не должно быть монологом со стороны руководства.

Как правильно провести совещание на работе?

Помните о правиле синергии.

Не появится ничего нового и полезного в том случае, если вы будете просто говорить, а другие будут слушать.

Совещание проводится с целью выявления проблемных мест в организационной структуре предприятия. Тут же на месте можно совместными усилиями и решить 90% проблем. Синергия означает, что все высказываются и пытаются найти наиболее простой путь решения существующей проблемы.

Второй важный пункт – понятность.

Сотрудники должны понимать то, что от них хочет руководство. Управленцы, в свою очередь, должны слушать и слышать то, что говорят их подчиненные. К минимуму сводится специфическая терминология.

Сплоченность.

На совещание собираются не ради пустых разговоров, а чтобы совместными усилиями выявить эффективное решение. Хорошее совещание напоминает . Только в роли ведущего не тренер сторонней компании, а свой человек.

Подготовка и проведение делового совещания

Чтобы эффективно и своевременно провести рабочее совещание нужно четко определить его цели.

Все виды совещаний можно условно разделить на несколько групп:

• информационное совещание в компании.

  Руководство собирает определенные данные, которые нужны для улучшения работы компании. Например, проводится опрос с целью выяснения наиболее приемлемого рабочего графика для сотрудников. Если сотрудникам удобно и комфортно трудиться, то они реже будут болеть и ходить с плохим настроением. “Показатель счастья” сотрудников может серьезно сказываться на эффективности всей компании, ведь многие сервисные фирмы работают с огромными потоками клиентов и важно, чтобы персонал был приветлив.

• Учебное совещание.

  Это своего рода тренинг, который позволяет сотрудникам повысить свой образовательный уровень.

• Разъяснительное совещание.

  Когда руководство принимает какое-либо решение, важно полноценно донести его важность до сотрудников компании.

• Проблемное совещание.

  Правила проведения совещаний такого рода могут отличаться. Например, руководство собирает не всех сотрудников, а определенную группу людей, которая ответственна за участок работы, где возникли недоразумения.

План проведения совещания

Очень важно придерживаться плана. Без него группе людей очень сложно прийти к решению. Как правило совещание не длится больше 2-х часов. В некоторых международных компаниях отводится не более 1 часа на совещание и решение вопроса. На деле все зависит от масштаба проблемы. Иногда приходиться сидеть в комнате для переговоров целый день. Например, если решение вопроса зависит не от вас или ваших сотрудников, а от сторонних компаний, государственных органов.

Совещание на работе должно начинаться в назначенное время. Лучше всего, если люди заранее знают то, о чем пойдет речь. В этом случае можно будет послушать отчеты ответственных лиц. Руководителю выделяется функция модератора и куратора. Важно, чтобы обсуждение шло в запланированном русле, а сотрудники не боялись высказываться по определенным вопросам.

Примерный план совещания на работе:

1. Повестка дня. Краткое объяснение того, зачем все собрались.
2. Конкретная постановка задачи сотрудникам.
3. Озвучивание правил проведения совещания. Например, вы уточняете, что нельзя перебивать друг друга.
4. Краткий план проведения совещания. Люди должны понимать, сколько у них времени и на какой период они собираются. Совещание не должно тормозить работу всего предприятия.
5. Цель и решение, к которому все должны прийти. Решение может быть промежуточным. В то же время на данный момент оно должно решать поставленные задачи. Не имеет смысла собираться на совещания каждый день, если общие собрания ничего не дают.

Как часто нужно проводить деловые совещания?

В каждой компании руководство решает это по своему усмотрению. Конечно же, совещания не нужно проводить каждый день. В то же время многие компании по утрам планируют небольшие пятиминутные планерки, которые также можно назвать совещаниями. Если компания работает с огромным потоком заказов и клиентов, то непредвиденные ситуации могут возникать каждый день. Чтобы ситуация не стала критичной и не вышла из-под контроля, сотрудников собирают ежедневно и выясняют текущее положение дел.

Однако компаниям, у которых налажена работа и все процессы более-менее понятны достаточно проводить совещания с сотрудниками 1 раз в неделю или 2-3 раза в месяц.

Подготовка и проведение делового совещания не должны ложиться на плечи руководителя.

Если компания совсем маленькая, то организацией и оповещением сотрудников могут заниматься владельцы бизнеса, но в средних компаниях обычно это обязанность секретаря, помощника руководителя или ответственного за определенное направление человека.

Для эффективной работы на совещаниях ответственное лицо должно:

• организовать презентацию,
• подготовить раздаточные материалы,
• проконтролировать то, чтобы все помнили про проведение совещания.

Также очень важно заранее разослать напоминания людям. Не планируйте совещания посреди рабочего дня, когда сотрудники собрались на обед. Также не стоит переносить решение важных вопросов на вечер, особенно на вечер пятницы, когда все хотят поскорее справиться с текущими делами и уйти домой.

Подготовка и проведение делового совещания – важная часть работы. Но такие встречи призваны в первую очередь улучшить работу компании, а не забрать время, которое можно использовать с пользой. Помните об этом!

Совещание – один из инструментов управления, и если руководитель умеет им пользоваться, ни у кого из участников встречи не возникнет ощущения потраченного впустую времени. Поговорим о том, как менеджеру по персоналу подготовиться к проблемному совещанию в качестве участника или ведущего.

Как правило, совещания созываются по важным для компании вопросам. Это могут быть «оперативки», которые организуются для обмена мнениями о текущих задачах, контроля исполнения поручений, координации действий ответственных сотрудников. Такие встречи проводятся регулярно, например, еженедельно, с целью подведения итогов предыдущей недели и постановки задач на следующую. Также можно выделить отчетные собрания, название которых говорит за само себя: на них заслушиваются отчеты и подводятся итоги за определенный период. Наконец, существуют проблемные совещания, наиболее непредсказуемые в плане продолжительности и сценария их проведения, требующие от руководителя или модератора наибольшей мобилизации усилий для достижения цели мероприятия - решения вынесенной на повестку проблемы.

Другие виды совещаний предполагают, что у начальника еще до встречи есть готовое решение, которое нужно просто озвучить и обеспечить лояльность к нему участников с помощью запасенных аргументов и предоставления возможности высказаться. После обсуждения единоличное решение становится совместным, и отношение коллег к нему оказывается гораздо теплее, чем если бы оно было спущено в виде приказа. Дополнительно руководитель может услышать интересные идеи и получить обратную связь от сотрудников.

Справка о компании

Группа компаний ОАО «Атомэнергомаш» - динамично развивающийся энергомашиностроительный холдинг, объединяющий более 30 производственных предприятий, научно-исследовательских институтов, инжиниринговых и сервисных компаний, расположенных на территории России, Чехии, Венгрии. Сфера деятельности: атомная и тепловая энергетика, газовая и нефтехимическая промышленность. Группа входит в систему Государственной корпорации «Росатом». Количество сотрудников - более 12 тыс. человек.

Проблемные же совещания относятся к тому типу встреч, на которых решение предстоит выработать. По этой причине они более всего располагают к применению техник, помогающих эффективно использовать дорогое «совещательное» время. Поговорим о данном типе совещаний подробнее.

Подготовка совещания

Несмотря на то что проблемные совещания часто созываются по «горящим» вопросам, требующим быстрого решения, руководителю не стоит игнорировать подготовку данного мероприятия. Времени должно быть достаточно для того, чтобы:

• сформулировать цель совещания;
• определить состав участников;
• выбрать время и место проведения;
• обдумать проект повестки дня и регламент;
• заранее оповестить участников.

Приведем пример целей совещания. Так, при появлении у компании проблем с продажами продукции определенной торговой марки цели совещания могут быть сформулированы в двух вариантах:

1. Обсуждение мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

2. Анализ причин падения спроса на рассматриваемую категорию продукции и принятие плана мероприятий по повышению привлекательности торговой марки.

Первый вариант предполагает, что по окончании совещания участники могут констатировать факт: обсудили проблему. Формально цель достигнута, но что делать дальше? Таким образом, цель совещания лучше формулировать в терминах результата. Обсуждение плана - процесс, а итог совещания - это принятие плана как комплекса определенных мероприятий, направленных на повышение привлекательности торговой марки (второй вариант).

После того как цель четко сформулирована в терминах результата, к которому сотрудники должны прийти в конце совещания, руководитель определяет состав участников, выбирая тех, чья квалификация, опыт и склад ума (созидательный) позволят решить проблему. Необходимость присутствия того или иного специалиста обусловливается целью совещания, и часто главным считается наличие у работников соответствующих знаний, творческой жилки, вариативности мышления. Однако в некоторых крупных компаниях на совещаниях не могут присутствовать сотрудники, чей уровень должности ниже ранга основных участников (менеджеров высшего звена). Выход из такой ситуации -приглашение нужных специалистов не на все время совещания, а на отдельные его части.

После определения состава участников совещания выбирается место его проведения и время. Обычно назначающий встречу руководитель предпочитает в качестве места собственный кабинет, что позволяет ему быть хозяином положения. Если предполагается большое число участников, лучше зарезервировать переговорную комнату. Для проведения крупных совещаний с участием представителей филиалов иногда арендуются конференц-залы. Время выбирается с учетом бизнес-процессов организации, если только обсуждение не вызвано форс-мажорными обстоятельствами. Например, в московской компании, большинство клиентов которой - предприятия Западной Сибири, принято проводить внутренние мероприятия во второй половине дня, когда у клиентов рабочий день уже закончился. Иногда руководитель задает временные рамки и сообщает об этом секретарю, а тот согласовывает время начала совещания со всеми участниками и, конкретизировав его, докладывает начальнику. Так, в крупных компаниях «компромиссным» временем зачастую оказывается суббота.

Это важно!

Чтобы совещание не превратилось в долгий неконтролируемый процесс, необходимо продумать его структуру и задать временные рамки для основных докладов и обсуждений. при этом стоит учесть, что даже при наличии четкого регламента такие мероприятия обычно затягиваются, и встреча, рассчитанная на час, может длиться полтора.

Оповестить участников и разослать необходимые материалы лучше заранее, что позволит сотрудникам не только подготовиться к встрече и быть «в теме», но и набросать свой вариант решения проблемы. Обязательно нужно сообщить людям о необходимости быть готовыми активно высказывать свои идеи и участвовать в формировании решения. Это позволит существенно сократить время совещания. Оповестить персонал можно разными способами: по электронной почте, в бумажном виде через секретариат под роспись, по телефону, в виде телефонограммы и даже по ICQ. Но основная информативная часть обычно выглядит одинаково. Примерный формат повестки приведен в прил. 1.

Следующий шаг - выбор человека, который следил бы за последовательностью и продолжительностью выступлений и обсуждений, не позволяя серьезному мероприятию превратиться в «базар» или, что еще хуже, стать поводом для плетения интриг или решения личных проблем очередного «говоруна». Руководитель может делегировать эту обязанность секретарю совещания или модератору.

Проведение совещания

Совещание, так же, как и его подготовку, можно разделить на несколько этапов:

• назначение ответственного за ведение протокола;
• основной доклад;
• обсуждение;
• принятие решения;
• назначение ответственных и сроков исполнения;
• благодарность коллегам определен ГОСТом Р 6.30-2003 за участие.

В России встречи часто начинаются с терпеливого ожидания опаздывающих, которых собравшиеся пытаются поторопить дополнительными телефонными звонками. Такая ситуация, конечно, не способствует решению вопроса, поэтому ее по возможности следует исправить. Чтобы люди стали более дисциплинированными, и уже на следующей встрече опоздавших стало в разы меньше, достаточно лишь один раз никого не ждать и начать обсуждение вовремя. Грозный взгляд руководителя на очередного опоздавшего и показательное прерывание докладчика – хороший стимул для того, чтобы в следующий раз не создавать самому себе неловкой ситуации.

Еще при подготовке совещания начальник выбирает методы его проведения: доклад, дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, обмен мнениями. После приветствий и краткого напоминания темы встречи одному из присутствующих (чаще всего секретарю) поручается вести протокол. Даже если нет возможности строго соблюдать формальности в этом отношении, кто-либо из присутствующих обязательно должен фиксировать все значимые моменты (кем и какие предложения выдвинуты, принятые решения, фамилии ответственных, сроки). Эти записи в дальнейшем будут оформлены в протокол и приказ для контроля исполнения принятых решений. Порядок ведения протокола определен ГОСТом Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (примерную форму протокола см. в прил. 2).

Это важно!

Центральное место на встрече уделяется основному докладу. От него зависит, «проснутся» ли участники для активной работы на совещании или, наоборот, «заснут». Хорошим можно считать того докладчика, который сумеет сделать свое сообщение ярким, логичным, заостряющим внимание на основных аспектах темы, по которой должно быть ринято решение. Оптимальная длительность выступления -7-10 минут, далее внимание слушателей начинает рассеиваться.

Если собрание хорошо подготовлено и участники заранее просмотрели разосланные материалы, то основной доклад сводится к двухминутному вступительному слову, а само мероприятие посвящается обсуждению проблемы и выработке вариантов решения. Обычно это самая емкая по времени и насыщенная в эмоциональном плане часть совещания. Зная особенность данного процесса, важно строго следить за тем, чтобы он не вышел из-под контроля.

Именно во время выработки решения руководителю или ведущему предоставляется возможность блеснуть знанием современных технологий менеджмента. Процесс требует высокой активности всех участников, однако не секрет, что некоторые люди опасаются высказывать свое мнение из-за боязни негативной оценки коллег. Один из методов, позволяющий добиться независимых суждений сотрудников, - мозговой штурм. Он дает возможность выслушать все предложения, даже самые невероятные, стимулировать и «поймать» инновационную идею. Подъем творческой активности происходит благодаря тому, что свои мысли высказывает каждый участник, что не дает «зациклиться» на предложениях одного-двух человек. И тем, кто привык отмалчиваться, в этот раз не удастся уйти от ответа, придется включаться в процесс генерирования идей. Следовательно, руководитель или ведущий вовлекает в работу и обеспечивает активность всех присутствующих на встрече.

Приведем краткое описание метода:

1. Каждому участнику совещания дается время на подготовку предложения (5-7 мин).

2.. Сотрудники по очереди выдвигают по одной своей идее (без деталей и обоснования).

3. Если у участника несколько предложений, то озвучить следующее он может, только когда до него дойдет очередь по второму кругу.

4. Критика запрещена! За этим строго следит ведущий.

5. Приветствуются даже абсурдные идеи.

6. Ведущий фиксирует все предложенные мысли на бумаге.

После продуктивного обсуждения наступает время принять решение. Данный этап во многом определяется стилем руководителя и тем, как в компании распределяется ответственность. Начальник может сделать это авторитарно за несколько минут или же «демократично» объявить голосование. В любом случае необходимо помнить простую истину: компромиссное решение, устраивающее всех, редко бывает правильным. И после его озвучивания могут остаться люди, недовольные им. Профессиональный менеджер обязательно почувствует этот момент и постарается нейтрализовать возникшее недовольство.

Чтобы совещание не оказалось встречей по принципу «поговорили и разошлись», необходимо организовать исполнение принятых решений. Для этого в заключительной части встречи их еще раз проговаривают, назначают ответственных за исполнение и сроки, в которые работа должна быть закончена. Все это фиксируется в протоколе.

Руководителю свойственно прибегать к маленьким хитростям в управлении людьми. Одна из них - оставлять раздачу самых неприятных поручений на заключительные минуты совещания. Такой подход имеет объяснение: люди устали, хотят разойтись и готовы согласиться на любое задание.

Заканчивать совещание лучше благодарностью коллегам за участие и легкой шуткой. Это снимает напряжение и заряжает участников оптимизмом, создает у них ощущение причастности к происходящему, чувство согласия с решениями, принятыми на совещании.

Действия после совещания

После завершения встречи нужно, не откладывая, подготовить и разослать всем участникам протокол, в котором описаны решения, ответственные и сроки исполнения. На основании этого документа секретарь готовит соответствующий приказ или распоряжение, после чего знакомит всех с ним под роспись. Если период исполнения решения достаточно продолжителен, скажем, 1-2 месяца, следует расставить промежуточные точки контроля. Например, поручить ответственным лицам в указанные дни и часы направлять руководителю отчеты о состоянии дел. По истечении срока необходимо подвести итоги, собрав совещание, желательно в том же составе, продумав поощрение или, наоборот, наказание - в зависимости от успехов или провалов.

Приложение 1.

Пример повестки дня совещания

Приложение 2.

Пример протокола совещания

Понятие «совещание» весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями. Однако служебные совещания является один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом. Сутью делового совещания является обеспечение свободной дискуссии и выработка общего решения на основе учета самых разных мнений.

Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться крайностей - их чрезмерного количества и длительности.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Необходимо четко определить целевую направленность и предмет совещания; выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение); не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

Важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Проблемные совещания предназначены для выработки и принятия решений. Их главная задача: найти наилучшее решение вынесенной на обсуждение общественной, хозяйственной, технической или иной проблемы. Проблемное совещание представляет собой полноценный системный анализ при соблюдении следующих основных условий: во-первых, когда оно осознается самими участниками как сложноорганизованная система и, во-вторых, когда в ходе его проведения участники руководствуются общенаучными методологическими требованиями к процессу принятия решения.

1, Совещание как сложноорганизованная система должно отражаться его участниками многоаспектно.

а) Проблемное совещание как форма деятельности, направленной на достижение цели, заданной его участникам организацией или вышестоящими органами. В указанном аспекте, пожалуй, главной трудностью в организации совещания является приведения его содержания, формы и процесса в соответствие с реальными задачами управленческой деятельности организации, где проводится совещание.

Каждому участнику совещания следует знать, что существуют значительные по силе объективные и субъективные факторы для ухода (уклонения, соскальзывания) работы совещания от реальных проблемных ситуаций. Так, по месту и времени совещание, как правило, отдалено от решаемой проблемной ситуации, а у его участников, есть свои собственные, близкие им интересы и беспокоящие их проблемы и цели. Следует приблизить, если только это возможно, работу совещания к месту реальной проблемной ситуации или пригласить представителей с места возникновения проблемной ситуации, чтобы осуществить “эффект присутствия” участников совещания в “гуще” самой проблемной ситуации. По нашему мнению, в указанном “эффекте присутствия” участников совещания в проблемной области, в их погруженности в проблему заключается главная тайна искусства проведения совещания.

Эффекту присутствия могут способствовать следующие факторы:

· спонтанные, раскованные, свободные выступления участников, образно докладывающих ситуацию, разумеется, в рамках принятого регламента совещания;

· создание атмосферы доверия, понимания и откровенности;

· наличие специалистов, знающих обсуждаемые вопросы со всеми тонкостями, со всеми особенностями и способных донести до участников совещания;

· жесткая ориентация конкретной работы совещания на высшие ценности организации, ее стратегические задачи и на существенные интересы всех участников.

Участники совещания должны не только обсуждать проблему, но и постоянно рефлектировать те моменты, когда совещание отрывается от реальности, от решения проблем, когда оно искажает или подменяет собой реальность, что, безусловно, сказывается на качестве в итоге принимаемых решений.

б) Проблемное совещание, как человеческая общность, ее ценностные ориентации и преобладающее настроение.

Проблема, обсуждаемая на совещании, только тогда по-настоящему ставится и решается, когда она "живет" в сознании участников совещания как глубоко значимая, затрагивающая ценности, интересы и чувства каждой личности. А это означает, что на совещании не обойтись без средств искусства, которые позволяют наполнить личностным смыслом решаемые проблемы.

Поэтому, здесь могут помочь предлагаемые ниже принципы искусства проведения совещания , которыми задаются определенного рода модели, или образцы его проведения.

При проведении совещания следует руководствоваться принципом фольклористичности, который заключается в возможности рассматривать его в значительной степени как устное творчество его участников. В соответствии с этим принципом участники совещания должны использовать все условности и ритуалы проведения совещания как средства повышения качества своей работы. Искусственность совещания должна быть поставлена на службу более глубокого раскрытия, дешифрирования реальности проблемной ситуации. Условности совещания должны стать техникой личной работы его участников. Конструктивная реализация принципа близости совещания к фольклору возможна, если участники совещания будут ориентироваться на аналогию между совещанием и фольклором:

· совещание всегда имеет свой сюжет, фабулу, в которой можно выделить завязку, кульминацию и развязку.

· совещание должно осознанно проводится как устное творчество его участников, на совещании отказываются от письменности, лишь стенографистка или диктофон фиксирует выступления на совещании;

· совещание должно проводится как коллективное действо (спектакль, представление), на котором каждый должен продемонстрировать свою должностную роль или деятельностную позицию, умение понять роль и позицию другого участника и взаимодействовать с ними;

· на совещании должна быть выражена определенная идеология или ее ценности и установки, например, на поддержание стабильности, на проведение небольших улучшений или на коренные изменения в проблемной области;

· совещание, как и фольклор, должно быть изменяемо, переменчиво, связано с ситуацией, должно допускать творческую импровизацию со стороны его участников;

· совещание, подобно фольклору, является искусством синкретическим, в нем всегда сочетаются словесная интонация, мимика, жестикуляция, ему присуща, как музыке, определенная мелодика и ритм;

· совещание бывает, усыпляющее или возбуждающее, повышающее напряжение внимания, поднимающие до высоких состояний духа, доводящие до экстаза или расслабляющее и успокаивающее;

· следует осознавать, что совещание в определенных моментах может осуществляться в известных всем жанрах: эпическом, элегическом, драматическом, сатирическом, юмористическом.

Существенные отличия между фольклором и совещанием в представлениях об "авторе произведения". Так, для фольклора характерна безличность авторства. Но для совещания, где произведением можно считать принятое на нем решение, авторство установить легко. Обычно - это определенное соотношение вкладов в работу совещания руководителя и наиболее активных участников. Есть и некоторые другие незначительные отличия, которые не мешают в целом рассматривать совещание как в значительной степени искусство, как фольклор.

Для коллективной творческой деятельности на совещании важен эффект сопереживания, соприсутствия, связанный параллельностью и одновременностью переживаний выступающего на совещании и участников. Следует иметь в виду, что одна из важнейших целей каждого выступающего на совещании - порождение сопереживания. Если в момент доклада произойдет сопереживание докладчика и слушателей, тогда и далее за пределами комнаты для совещаний каждый слушатель захочет стать докладчиком, повторяющим выступление первого для своих подчиненных и т. д. Этим самым повышается коллективное единство и информированность работников, находящихся на разных уровнях иерархии управления. Вот почему каждый, но особенно руководитель организации на совещании должен научиться вести себя так, чтобы он мог эмоционально захватить, увлечь участников совещания.

Особенность проблемных совещаний в том, что они сочетают в себе науку и искусство, индивидуальное и коллективное творчество, физическую удаленность от проблемной ситуации и духовную близость к ней. Чтобы научиться совещаться и проводить совещания следует активно работать на совещаниях, но одного этого мало - надо осознать свои приемы, умения и навыки участника совещаний, выявить лучшие, отбросить или скорректировать неудачные, развить новые.

в) Проблемное совещание как иерархическая структура и совокупность безличных связей, норм и правил.

Проблемное совещание возглавляет руководитель, либо председательствующий, ответственный за регламент совещания. Остальные участники подчинены им, но между собой они являются равноправными. Приглашенные на совещание эксперты (консультанты) являются независимыми от указанной иерархии.

Все участники совещания должны заботиться об устойчивости структуры совещания, выдерживать его регламент, соблюдать правила и нормы поведения, принятые на совещаниях.

В целях повышения эффективности работы совещания важно также ориентироваться на представленные ниже методологические рекомендации к процессу принятия решения. Рекомендации могут служить средством организации проведения проблемных совещаний для руководителя и их участников.

Эта форма считается более сложной потому, что для поиска оптимального управленческого решения приходится привлекать гораздо больше сил и средств, нежели в иных формах совещаний. При этом риск принятия неверного решения гораздо выше. К тому же на совещаниях такого рода от руководителя требуются совсем не простые навыки ведения дискуссий, создания творческой атмосферы, регулировки эмоционального накала обсуждения и т.д. И уж конечно, проблемные совещания предполагают гораздо большую активность всех участников без исключения.

Понятно, что целью проблемного совещания является выработка управленческого воздействия для разрешения сложного вопроса или затруднительной ситуации, выход из которой совсем не очевиден. Не менее ясно и то, что в деятельности любой организации всевозможных проблем возникает великое множество. Но далеко не каждая из них требует организации совещания. Привычка исполнителей со всеми затруднительными вопросами, проблемами и жалобами бежать к начальству свидетельствует лишь о недостаточном уровне их самостоятельности. Для разрешения большинства текущих проблем вполне достаточно управленческих действий руководителя по выделению компетентных работников или даже созданию небольших рабочих групп, которым и поручается разобраться с ситуацией. Если же такие ходы успеха не приносят, да к тому же у самого руководителя нет готового рецепта решения проблемы, которая создает реальную угрозу конечному результату работы фирмы, – вот только тогда и следует заняться подготовкой совещания. Инициатором его в большинстве случаев является сам руководитель, так как именно он располагает всей полнотой информации и, что не менее важно, на нем ответственность за происходящее.

Задачи руководителя на подготовительном этапе состоят в следующем:

• выявить проблемную ситуацию;
• профессионально и полно сформулировать саму проблему;
• оценить степень ее значимости для конечных показателей работы коллектива;
• определить состав участников, компетенция которых позволит найти нетривиальное решение;
• в случае необходимости определить круг специалистов "со стороны", которых можно пригласить для консультирования;
• наметить дату проведения совещания с таким расчетом, чтобы участники успели поразмыслить над составлением предложений по обсуждаемой проблеме;
• выбрать подходящую форму проведения совещательной работы (свободная дискуссия, мозговой штурм и т.п.).

Но как бы тщательно ни было подготовлено проблемное совещание, предсказать его ход и результативность весьма сложно. Многое зависит от умения руководителя вызывать и направлять в нужное русло дискуссионную активность участников, не подавляя при этом возможных проблесков их креативности. Российский специалист по психологии управления М. И. Жукова выделяет "чертову дюжину" типичных ошибок организаторов и ведущих проблемных совещаний .

• 1. Недостаточно времени и сил отводим на создание благоприятной атмосферы, полагая, что участники сами должны настроиться на рабочий процесс.
• 2. Переходим сразу к решению проблемы, не сориентировавшись в том, как понимают проблему другие участники.
• 3. Навязываем участникам свою точку зрения, свою позицию.
• 4. Игнорируем эмоциональное состояние и реакцию участника/участников.
• 5. Игнорируем право участника на иную точку зрения.
• 6. Много говорим, не будучи уверенными в том, слушают ли нас.
• 7. Перебиваем говорящего и торопимся высказаться сами.
• 8. Принижаем личность участника ("щелчок по носу").
• 9. Слишком часто используем "нет" как вводное слово перед своей репликой; "Нет, ну как же...", "Нет, ну ты знаешь...", "Нет, ну все же..." и т.п.
• 10. Не можем или не готовы воспринимать разницу во взглядах и мнениях как возможность для расширения информации, как помощь, а не помеху.
• 11. Не можем контролировать собственные слишком эмоциональные реакции.
• 12. Выносим немедленное суждение об услышанном до проверки правильности понимания.
• 13. Нечетко формулируем вопросы, которые порождают нечеткие ответы.

О необходимости предотвращения подобных ошибок частично уже говорилось в параграфе 4.3. Отметим в дополнение к сказанному, что требование избегать вышеперечисленных оплошностей относится не только к руководителям совещаний (хотя к ним, конечно, эти требования строже). Не меньше оснований выдерживать такие требования и у рядовых участников совещания. Вот только одно дело – знать про эти ошибки "теоретически", и совсем другое – удержать себя от них в реальной, эмоционально-накаленной обстановке обсуждения проблемы, от решения которой, как правило, зависят многие, в том числе и материальные интересы участников. Рецепт же здесь только один: как можно больше практики под руководством надежных специалистов в области деловых коммуникаций. Не возбраняется и прохождение специальных психологических тренингов по данной компетенции в деловом общении.

Поскольку главной задачей проблемного совещания является все-таки поиск некоего нестандартного управленческого решения, особое внимание следует уделить выбору средств их нахождения. Управленческая практика знает немало таких способов организации коллективных обсуждений. Самый, наверное, известный из них – "мозговой штурм" или "мозговая атака" (brainstorming). Смысл этого метода стимулирования творческой активности заключается в свободной от какой бы то ни было критики генерации идей (даже самых фантастических), из которых экспертным отбором вылавливаются самые удачные. Вот как предлагается применять этот метод в практике деловых совещаний в одном из популярных пособий по управленческой деятельности менеджера.

"При таком методе проведения совещаний и решения соответствующих проблем важно соблюдать четыре принципа.

• 1. Запрещается критика на стадии генерации идей.
• 2. Приветствуются любые, даже, казалось бы, абсурдные идеи.
• 3. Главное – количество идей.
• 4. Поощряется комбинирование и улучшение идей.

Один из вариантов делового совещания по методу “мозговой атаки” – проведение его в пять этапов.

Первый этап длится 30–40 минут. Все участники коротко (по 2–3 минуты) излагают свои предложения по проблеме, объявленной перед совещанием. Существует и другое условие, когда суть обсуждаемой проблемы необходимо сообщить за 24 часа до совещания. Никакая критика нс допускается, за этим должен строго следить проводящий совещание. Представители администрации часто не присутствуют, чтобы не сковывать инициативу участников совещания. 2–3 секретаря регистрируют все высказанные предложения.

Второй этап – перерыв на 10–15 минут для предоставления участникам возможности отдохнуть и обменяться мнениями. Это важный этап.

Третий этап – 15–30 минут, в течение которых каждому участнику предоставляется возможность выдвинуть еще одно предложение или уточнить сделанное ранее.

Четвертый этап – большинство участников покидают совещание. Выбранная руководством экспертная группа рассматривает поступившие предложения и сортирует их по группам:

• 1) пригодные для быстрого осуществления;
• 2) перспективные при выполнении определенных условий:
• 3) перспективные на отдаленное будущее;
• 4) непригодные.

В первые три группы попадает около 10–15% всех предложений. Из их числа экспертная группа, как правило, может отобрать не только варианты решения конкретной проблемы, но и некоторые ценные идеи для дальнейшей работы.

Пятый этап – на основании предложения экспертной группы принимается конкретное решение" .

Еще одним популярным способом стимулирования творческой активности в деловой сфере стал метод "шести шляп". Его авторство принадлежит британцу Э. де Боно . Смысл данного метода заключается в разложении нашего мышления на шесть составных частей, каждую из которых следует представлять и фиксировать отдельно. В результате мышление должно становиться более объемным, глубоким и разносторонним. Такой подход автор метода сравнивает с последовательным нанесением цветовой гаммы на печатаемую фотографию или карту: каждый цвет печатается отдельно, но в конечном итоге они образуют единое целое.

В методе "шести шляп" мышление делится на различные режимы, каждый из которых представлен шляпой своего цвета. Краткое описание каждого из режимов выглядит так .

Красная шляпа. Эмоции. Интуиция, чувства и предчувствия. Не требуется давать обоснование чувствам. Не надо вдаваться в объяснения, почему это так, кто виноват и что делать. Участник ищет ответ на вопрос: какие у него по этому поводу возникают чувства? Что ему подсказывает интуиция?

Желтая шляпа. Преимущества. Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает? Участник ищет позитив и требует от других переключить внимание на поиск достоинств, преимуществ и благоприятных сторон рассматриваемой идеи.

Черная шляпа. Осторожность. Суждение. Оценка. Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно? Участник защищает собрание от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни.

Зеленая шляпа. Творчество. Различные идеи. Новые идеи. Предложения. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы? Участник отпускает на волю свое воображение, пытается быть креативным, ищет нестандартные решения.

Белая шляпа. Информация. Вопросы. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация? Участника интересуют только факты, он активно задаст вопросы и делает уточнения.

Синяя шляпа. Организация мышления. Мышление о мышлении. Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше? Синюю шляпу обычно надевает ведущий совещания. Он занимается организацией процесса взаимодействия "шляп", анализирует, чего достигло собрание, а также направление, в котором нужно двигаться дальше.

Работа проблемного совещания по методу "шести шляп" организуется достаточно просто: между участниками распределяются шесть ролей, каждую из которых олицетворяет шляпа (бейсболка, бейджик, флажок) определенного цвета. Каждый участник представляет па совещании соответствующую функцию и старается действовать "по профилю" своей шляпы – дает только "голые" факты (белая шляпа), либо выражает исключительно чувства и эмоции (красная), либо дает волю критическим оценкам и опасениям (черная) и т.д. Синяя шляпа, понятно, дирижирует всем процессом работы. В итоге мышление участников должно переключиться с привычной дискуссионной манеры обмена мнениями на совместную работу по составлению своеобразной "географической карты" проблемы, где будут учтены все особенности "рельефа местности", его труднопроходимые и относительно простые участки. А с их учетом уже можно составлять "маршрут" – планы действий по решению проблемы.

Метод "шести шляп" имеет немало явно выраженных психологических достоинств. Он позволяет:

• хотя бы частично избежать давления авторитетных мнений (убрать "административный ресурс");
• развести мышление участников и их самолюбие, практически исключить возможность "перехода на личности" и выяснения отношений;
• гармонизировать эмоциональные, критические и креативные составляющие обсуждения;
• сделать мышление многосторонним, объемным и, как следствие, более содержательным.

Конечно, этот метод непривычен и требует определенной психологической грамотности. Но по мере обретения определенных навыков он оказывается достаточно эвристичным. В мировой управленческой практике он активно используется с 1980-х гг.

Предложенные методики стимулирования творческого мышления, конечно, не единственные. В распоряжении организаторов проблемных совещаний есть и масса других – метод Дельфи, модель Ишикавы ("рыбий скелет"), синектика и пр. Владение хотя бы некоторыми из этих методик организации мышления сегодня входит в профессиональную компетенцию практически каждого руководителя. Ну а если с реализацией того или иного метода возникают трудности, всегда есть возможность поучиться или пригласить специалиста по психологии управления для оказания методической помощи. Если вышеназванные методы применяются грамотно, то вероятность нахождения приемлемого решения достаточно высока.

В целом набор действий при проведении проблемного совещания весьма обширен и далеко не прост. Последовательность же (алгоритм) таких действий обобщенно может быть представлена следующим образом :

• установление благоприятного климата отношений;
• определение правил, которые будут регулировать взаимодействие участников;
• ориентация в ситуации (выработка единого взгляда на определение сути проблемы);
• создание банка вариантов решения проблемы (с использованием методов стимулирования творческой активности);
• выбор критериев оценки и оценка вариантов решения;
• формулирование управленческого решения;
• завершение совещания.

Проблемные совещания далеко не всегда достигают своей главной цели – нахождение нетривиального решения проблемы. И дело здесь, конечно, не только в неумелости организаторов или недостаточности подготовки совещания. Сама проблема может оказаться гораздо более сложной и многосторонней, как это сначала представлялось. Может статься, что она требует поэтапного, растянутого во времени решения, а желаемого всеми быстрого решения просто не существует. Если станет ясно, что дело обстоит именно так, значит проблемное совещание проводилось все-таки не зря. Его позитивным результатом следует признавать нс только найденное решение, но и более глубокое понимание обсуждавшейся проблемы.

См.: Жукова М. И. Указ. соч.

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.

Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

Четко определить целевую направленность и предмет совещания;

Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

При подготовке совещания нужно прежде всего определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанное™ выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

Подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

Рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

Обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

В любом случае важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными,

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.

Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 - 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.