Преимущества проектной организационной структуры. Проектная организационная структура управления

Публикуется с разрешения компании Ланит

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Реферат

Тема: Организационная структура управления проектом

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

Управление проектом в организации с функциональной структурой

Организации проектного типа

Проекты в матричной структуре организации

Выбор формы организации проекта

Корпоративная культура

Список литературы

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

До тех пор пока организационная структура достаточна для выполнения задач, которые на нее возложены, она продолжает существовать. Когда структура начинает тормозить работу фирмы, возникает потребность в ее реорганизации каким-то другим образом. Базовым принципом по-прежнему остается специализация, но конкретный характер специализации будет изменен.

Помимо вечно популярного разделения по функциям, фирмы могут организовываться по товарным линейкам, географическим областям, производственным процессам, типам покупателей, организации дочерних предприятий, часовым поясам и элементам вертикальной или горизонтальной интеграции.

Крупные фирмы нередко организуются с использованием разных методов на разных уровнях. Например, фирма может быть организована по крупным дочерним предприятиям на верхнем уровне; дочерние предприятия могут быть организованы по товарным группам, а товарные группы - по типам покупателей. Эти последние подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на товарные отделы, которые далее подразделяются на сектора, использующие определенные производственные процессы, а эти сектора - на операционные единицы, работающие в три смены.

В последнее десятилетие появился новый тип организационной структуры - проектная организация, или предприятие по управлению проектами, называемая также «организацией для управления проектами», «фирмой, ориентированной на проект» и другими именами. Такие организации были описаны как применяющие «практики и методы управления проектами в организации».

Источником появления таких организаций является, вероятно, отрасль по разработке ПО, которая долгое время занималась созданием крупных пакетов прикладных программ посредством разбиения их на последовательности сравнительно небольших блоков программ, каждый из которых реализовывался как проект. После того как какой-то проект завершался, он интегрировался в общую систему. Очень многие фирмы, причем не только из отрасли по разработке ПО, используют теперь систему, посредством которой их традиционный бизнес осуществляется в традиционной манере, но все, что касается проведения изменений, осуществляется как проект.

Например, в больнице может иметься обычный набор отделений, в которых лечение осуществляется традиционными способами. В то же время больница может поддерживать несколько десятков проектов, направленных на разработку новых средств ухода за больными или на изменение стандартных медицинских или административных процедур.

Быстрый рост ориентированных на проекты организаций обусловлен следующими причинами:

Во-первых, условием успешной конкуренции является необходимость быстрой реакция и отзывчивость на требования рынка. С точки зрения конкурентоспособности становится неприемлемым разрабатывать новый товар или услугу с использованием традиционных методов, в соответствии с которыми потенциально новый товар передается из одного функционального подразделения в другое до тех пор, пока он не будет считаться подходящим для производства и дистрибуции. Быть первым на рынке - вот мощное конкурентное преимущество.

Во-вторых, разработка новых товаров, процессов или услуг регулярно требует введения информации из разных областей специализированных знаний. К сожалению, комплекс специализированных знаний, подходящий для разработки одного товара или услуг, редко подходит для разработки другого товара или услуги, поэтому команды специалистов, которые создаются для достижения конкретной цели и затем расформировываются, являются характерной особенностью всего процесса разработки (см. пример этого подхода в разд. 5.6).

В-третьих, быстрое расширение технологических возможностей практически в каждой области деятельности способствует дестабилизации существующей структуры организаций. Слияния, сокращения, реорганизации, новые маркетинговые каналы и прочие феномены требуют системного реагирования всей организации. И вновь здесь не существует традиционных механизмов для удовлетворительного осуществления изменений в таком масштабе - но проектные организации способны справиться с этой задачей.

Наконец, в-четвертых, большинство топ-менеджеров редко бывают полностью уверены в своей способности понимать и контролировать многие виды деятельности, осуществляемые в их организациях в рамках проектов.

Преобразование нерутинных видов деятельности в проекты позволяет руководителю организации гарантировать подконтрольность происходящих процессов: проекты тщательно планируются, интегрированы со смежными видами деятельности, а информация об их осуществлении регулярно поступает руководителю.

Переход от непроектной среды к среде, в которой проекты используются для выполнения особых задач, и далее к созданию организации, полностью ориентированной на проекты, является для руководителей фирмы крайне трудной задачей.

Во-первых, этот процесс требует больших затрат времени. Даже когда имеются необходимые ресурсы и топ-менеджмент полностью привержен такому переходу, этот процесс все равно оказывается очень непростым. Даже когда все идет хорошо, такой переход редко занимает менее трех лет.

Независимо от того, осуществляет ли организация отдельные случайные проекты или же является полностью ориентированной на проекты и реализует их в большом количестве, в любой момент времени, когда инициируется проект, немедленно возникают три организационные проблемы.

Во-первых, должно быть принято решение о том, как связать проект с материнской организацией.

Во-вторых, нужно решить, как будет организован сам проект.

В-третьих, необходимо решить, как организовать виды деятельности, общие для разных проектов.

Система управления проектом обеспечивает запуск и осуществление проектных операций в пределах организации-учредителя. Оптимальная система сочетает нужные потребности и организации-учредителя, и проекта, определяя взаимодействие между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий и распределения ресурсов. Итогом становится интеграция результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, создавая систему для организации проектов и одновременно управляя текущей деятельностью. Одна из главных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и фундаментальными структурными принципами, на которых основам традиционные компании. Проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и концом. Большинство же организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью Эффективность прежде всего достигается путем разделения сложных заданий на более простые, повторяющиеся операции по типу сборочного конвейера. Проекты по своему характеру уникальны.

Руководитель проекта (РП) редко оказывает большое влияние на интерфейс между организацией и проектом, и выбор такого интерфейса обычно осуществляется топ-менеджментом. Однако на работу РП большое влияние оказывает положение проекта в организационной структуре, и РП должен понимать ее значение.

2. Управление проектом в организации с функциональной структурой

Один из подходов к организации управления проектом - управление проектом в рамках существующей функциональной иерархии организации. При этом в качестве альтернативы предоставления проекту «дома» в функционально организованной компании мы можем сделать проект частью функционального подразделения фирмы, как правило, того, которое наиболее заинтересован в успехе проекта или может оказаться наиболее полезным для его осуществления.

Как только принимается решение осуществить проект, работа над различными сегментами проекта поручается соответствующим функциональным единицам, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ по своему сегменту проекта.

Например, руководство организации принимает решение диверсифицировать свой бизнес и построить молочный комплекс.

Соответствующие сегменты проекта направляются на проработку в курируемые функциональные подразделения организации.

Отдел экономики и финансов отвечает за обоснование затрат проекта, расчеты и оценку эффективности проекта, обоснование источников финансирования, привлечение заемных средств.

Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и цен на продукцию, а также занимается поиском рынков сбыта продукции.

Отдел управления персоналом обеспечивает расчет потребности и подбор кадров, разработку системы мотивации.

Отдел материально-технического обеспечения занимается взаимодействием с поставщиками материальных ресурсов, оборудования и т.д. Координация осуществляется по обычным каналам управления.

Проект является одной из составляющих работы высшего руководства (рис.1).

Функциональная структура обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в завершении проекта или особо заинтересована в успехе проекта. При этих условиях менеджер высшего звена становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий высшего звена из административно-хозяйственного отдела. Проектом, связанным с модернизацией системы информации управления, будет управлять отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования корпоративных функциональных структур для управления проектами.

Основные преимущества следующие.

Неизменность. Проекты осуществляются в пределах основной функциональной структуры организации. Не происходит никакого радикального изменения ни в проекте, ни в действиях организации-учредителя проекта.

Гибкость. Персонал используется с максимальной гибкостью. Соответствующие специалисты в различных функциональных подразделениях получают задания по работе над проектом на время его разработки, а после окончания проекта они возвращаются к своей основной деятельности. Поскольку в каждом функциональном подразделении достаточно много технически специалистов, то их легко подключить к работе над различными проектам.

Тщательная экспертиза. Если объем проекта узко специализирован и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

Легкий постпроектный переход. Внутри функциональной структуры организации карьерный рост не связан напрямую с проектами, следовательно специалисты не будут переживать постпроектный «синдром» (переходный,

подчас осложненный период возвращения к рутинным обязанностям). Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их основная работа является для них профессиональным «домом» и источником их профессионального роста и продвижения по службе.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры имеются и недостатки. Эти недостатки особенно сильно проявляются, если объем проекта велик и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

Недостаток концентрации. Каждое функциональное подразделение занимается своей обычной работой, поэтому иногда выполнением проекта пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда приоритетность проекта разная в разных подразделениях. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут вынуждены ждать.

Слабая интеграция. Связи, коммуникации и обмен знаниями между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

Медлительность. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объясняется более продолжительным временем реагирования - информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Кроме того, недостаточность горизонтального, прямого обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости постоянно переделывать работу, когда специалисты слишком поздно обнаруживают ошибку другого отдела.

Слабая мотивация. Мотивация людей, занятых в проекте, может быть очень слабой. Проект может рассматриваться как дополнительное бремя, которое непосредственно не связано с их профессиональным развитием или продвижением, и так как они работают только на одном сегменте проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют. Недостаток мотивации препятствует готовности обязательно выполнить все, что необходимо сделать по проекту.

Слабая ответственность за результаты проекта. Иногда в функционально организованных проектах никто не несет полной ответственности за проект. Отсутствие концентрации ответственности обычно означает, что РП отвечает за одну часть проекта, а другие люди делаются ответственными за другие его части. Нетрудно предвидеть ту слабую координацию и в конечном итоге хаос, который возникает при таком подходе.

Те же причины, которые приводят к слабой координации усилий, приводят и к неохотному реагированию на потребности заказчика. Между проектом и заказчиком часто находится несколько промежуточных уровней управления.

3. Организации проектного типа

Принципиально противоположная структура управления проектом - организация, структурированная по проектам. В организации проектного типа независимые проектные команды действуют как отдельные единицы независимо от остальной части организации.

Каждый проект имеет полный набор функций, необходимых для его осуществления, хотя некоторые функции могут обслуживать сразу два проекта или более. Таким образом, каждый отдельный проект является самодостаточной единицей и имеет собственную техническую команду, свой административный персонал и т.д.

Обычно РП должен организовать проектную команду. РП принимает на работу необходимый персонал для деятельности как внутри, так и за пределами организации. Сформированная таким образом команда физически отделяется от организации-учредителя и получает «отмашку» выполнить проект (рис.2).

корпоративный структура управление проект

Взаимодействие между организацией-учредителем и проектными командами может варьировать. В некоторых случаях основная организация устанавливает административные и финансовые процедуры контроля по проекту. В других случаях компании предоставляют проектам максимальную свободу в пределах их подотчетности.

В компаниях, где проекты доминируют как форма бизнеса, например строительных или консалтинговых, вся организация поддерживает проектные команды. Вместо ведения одного или двух специальных проектов организация набирает полунезависимые команды, работающие на определенных проектах. Главная задача обычных функциональных организаций состоит в том, чтобы помочь и поддержать эти проектные команды. Например, усилия отдела маркетинга направлены на развитие нового бизнеса, который даст большое количество новых проектов, в то время как отдел управления персоналом отвечает за решение различных проблем, связанных с персоналом, наймом и обучением новых служащих.

Важно заметить, что не все проекты - независимые проектные команды; персонал может работать на разных проектах одновременно.

Как и в случае функциональной структуры, подход на основе независимых проектных команд имеет свои сильные и слабые стороны.

Среди преимуществ можно выделить:

Простота. Кроме использования специалистов, назначенных на проект, функциональная организация сохраняет свою целостность, а проектная команда работает независимо от нее.

Быстрота. Наблюдается тенденция осуществления проектов за более короткое время, если их участники все силы направляют на проект и не связаны другими обязательствами. Более того, в такой системе реакция на принятое решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

Сплоченность. У членов проектной команды появляется высокий уровень мотивации и взаимопонимания. Участники объединены общей целью и личной ответственностью за проект и команду.

Многофункциональная интеграция. В проектных командах происходит перекрестное обучение (все учатся друг у друга), и, таким образом, уровень подготовленности команды значительно возрастает). Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, в которых они выступают экспертами.

Централизация власти. РП имеет полную власть над своим проектом. Хотя РП должен подчиняться топ-менеджменту материнской организации, в его подчинении имеется полностью укомплектованная группа работников, преданных проекту. РП является настоящим начальником проекта. Все работники, занимающиеся проектом, напрямую подчинены РП. Здесь нет руководителей функциональных подразделений, разрешения которых нужно получать и советы которых следует принимать во внимание перед принятием технических решений.

Коммуникации становятся более быстрыми и точными. Когда проект удаляется из функционального подразделения, линии коммуникаций укорачиваются. Вся функциональная структура «шунтируется», и РП напрямую общается с руководством компании. Способность к принятию быстрых решений значительно улучшается. Вся проектная организация может быстрее реагировать на требования заказчика и топ-менеджмента.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации. Среди них:

Высокие затраты на содержание штата проекта. Мало того, что создается новая должность (РП), выделяются также ресурсы по отдельному рабочему штату. Когда материнская организация осуществляет несколько проектов, обычно штат работников каждого проекта оказывается полностью укомплектованным. Это может приводить к значительному дублированию усилий в каждой области - от самой простой (такой как делопроизводство) до самой сложной (такой как инженерно-конструкторская). Например, если проекту не требуется менеджер по персоналу на полную ставку, все равно нужно иметь в штате такого специалиста, так как нанять «часть» менеджера по персоналу невозможно, а совместительство должностей сразу в нескольких проектах используется довольно редко.

РП пытается сосредоточивать у себя оборудование и технических специалистов, чтобы гарантированно иметь их под рукой, когда возникнет необходимость. Таким образом, люди с ключевыми техническими навыками могут включаться в команду проекта просто тогда, когда они имеются в наличии, а не тогда, когда в них возникает реальная потребность. Подобным образом РП старается удерживать их у себя дольше, чем это требуется в действительности, просто на всякий случай. В совокупности это может сделать такой способ организации проектов очень затратным.

Внутренняя борьба. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает резкое противопоставление «мы - они» между проектной командой и остальной компанией (иногда называемая болезнь «проектизмом»), что порождает ненормальные отношения между членами команд проектов, реализуемых материнской организацией. Дружеское соперничество может перерасти в жесткую конкуренцию, и политические схватки между проектами становятся обычным делом. Противостояние может затруднить не только соединение возможных результатов проекта в единое целое, но и возвращение членов проектных команд назад в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

Ограниченность технологической экспертизы. Создание отдельных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. В то же время ничто не мешает специалистам консультироваться с другими функциональными подразделениями, однако проблема «мы - они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам.

Вывод проекта из-под технического контроля со стороны функционального подразделения создает серьезные трудности, если проект характеризуется как высокотехнологичный. Хотя индивиды в процессе работы над проектами приобретают глубокие знания об используемых в проектах технологиях, обычно они начинают отставать в других областях знаний. Функциональное подразделение является хранилищем профессиональных знаний, но эти знания не всегда легко доступны членам команды автономного проекта.

Трудный постпроектный переход. Назначение персонала для выполнения проекта создает проблему: что с ним делать после того, как проект будет завершен? Если нет других проектов, то возникают трудности с обратным переводом специалистов в функциональные отделы из-за долгого отсутствия и необходимости вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области.

4. Проекты в матричной структуре организации

Матричная структура организации стала одним из самых значительных инновационных подходов в менеджменте за последние 30 лет.

Матричное управление - гибридная организационная форма, в которой горизонтальная структура руководства проектом «накладывается» на нормальную функциональную иерархию.

В матричной системе обычно существуют два канала управления: управление через функциональных менеджеров (начальников отделов) и через проектных менеджеров. То есть не происходит делегирования отдельных сегментов проекта различным отделам и не создаются независимые команды проекта, а участники проектов подотчетны одновременно и функциональным менеджерам, и управляющим проектами.

Компании применяют эту матричную договоренность самыми разнообразными способами. Некоторые организации устанавливают временные матричные системы для разработки определенных проектов, в то время как в других организациях матрица может быть чем-то постоянным.

Руководитель проекта 1 (РП1) подчиняется руководителю программы, который также осуществляет наблюдение за двумя другими проектами, имеющими отношение к той же программе. Проекту 1 выделено три человека из производственного подразделения, «полтора человека» из отдела маркетинга, по «полчеловека» из финансового отдела и отдела кадров, четыре человека из отдела К & В и, возможно, другие работники, не показанные на рисунке. Все эти люди из разных функциональных подразделений закреплены за проектом на полный или неполный рабочий день в зависимости от потребностей проекта.

Следует подчеркнуть, что РП контролирует, когда и что эти люди будут делать, в то время как функциональные менеджеры контролируют, кто будет закреплен за проектом и как будет выполняться работа, в том числе и с использованием какой технологии.

С учетом значительного представительства в проекте 1 работников производственного и исследовательского подразделений этот проект может предусматривать разработку и внедрение нового производственного процесса для нового продукта «Альфа». Проект 2 может быть нацелен на маркетинг нового продукта. Проект 3 может быть ориентирован на внедрение новой системы финансового контроля для нового продукта. При этом все функциональные подразделения продолжают заниматься своей основной деятельностью.

Матричная структура предназначена для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. В то же время матричный подход пытается достичь большей интеграции проектной работы через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями, Теоретически матричный подход «убивает» сразу двух зайцев: дает максимум технических знаний и опыта через подключение к работе целых отделов и одновременно позволяет видеть проект изнутри (т.е. связывать отдельные сегмент в одно целое и подгонять это целое под требования проекта). Таким образом компенсируются некоторые слабые стороны независимых команд и функционального подхода.

На практике различают несколько видов матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий проектных и функциональных менеджеров. Ниже в общих чертах представлены три вида матриц:

Слабая матрица - эта форма сходна с функциональным подходом, за исключением того, что существует официально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных действий. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом. Управляющий проектом в основном действует как помощник, который составляет графики и контрольные списки, собирает информацию по состоянию работы и облегчает завершение проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и контролировать проект. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять, и определяют сроки ее выполнения.

Сбалансированная матрица - это классическая матрица, в которой управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие - за то, как это будет сделано. Иными словами, управляющий проектом вырабатывает полный план проекта, интегрирует вклад различных отделов, составляет календарный план и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и календарному плану, указанным управляющим проектом. Слияние «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и эксплуатационных решений.

Сильная матрица - эта форма направлена на то, чтобы создавать «ощутимое присутствие» проектной команды в пределах матричной окружающей среды. Управляющий проектом контролирует практически все аспекты проекта, включая компромиссные решения по объему проекта и назначение функционального персонала; когда и что делают специалисты. Он имеет право на решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и консультирует, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального начальника может играть роль «субподрядчика» для проекта, в этом случае его сотрудники больше контролируют специализированную работу по своему сегменту проекта. Например, развитие новой серии ноутбуков может потребовать привлечения команды экспертов из различных областей к работе над дизайном и техническими параметрами. Как только спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источника питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

Матричное управление в целом и в его конкретных формах имеет уникальные сильные и слабые стороны.

Прежде всего, следует отметить следующие преимущества матричных структур.

Эффективность. Ресурсами можно коллективно пользоваться и на мега-проектах, и в функциональных отделах. Работники могут распределять свою энергию по множественным проектам в том объеме, в каком это необходимо в каждом конкретном случае. Благодаря этому можно избежать «раздвоения», когда один специалист задействован в разных проектах, но объем работы превышает его возможности. Это характерно для проектной структуры.

Сильный упор на проекте. Упор на проекте обеспечивается через официальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

Один человек, а именно РП, несет ответственность за управление проектом, за выполнение проекта в срок, в рамках бюджета и в соответствии с заданными спецификациями. Матричная организация унаследовала это преимущество от организации, структурированной по проектам.

Более легкий постпроектный переход. Поскольку проектная организация накладывается на функциональную, специалисты проектных команд поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

Гибкость. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках компании. Поскольку организация, структурированная по проектам, совмещается с функциональными подразделениями, временно забирая из них необходимых ей работников, проект имеет доступ ко всем технологиям во всех функциональных подразделениях. Когда имеется несколько проектов, специалисты из функциональных подразделений доступны для всех проектов, что во многом позволяет исключить дублирование, возникающее при структурировании организации по проектам.

Быстрое реагирование на требования заказчика. Как и в случае автономных проектов, и матричная организация оказывается столь же гибкой. Подобным образом матричная организация столь же быстро и гибко реагирует на требования руководства материнской организации. Проект, реализуемый в дочерней фирме, должен адаптироваться к требованиям материнской фирмы, так как иначе у него не будет шансов на выживание.

Сильные стороны матричной структуры значительны. К сожалению, потенциально слабые стороны тоже серьезны. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии. Кроме этого матричную структуру нельзя установить внезапно. Эксперты заявляют, что требуется 3-5 лет для возникновения и утверждения зрелой матричной системы. Поэтому проблемы, приведенные ниже, в основном могут быть отнесены к этому периоду «становления» матричной системы:

Дисфункциональный конфликт. Матричный подход основан на прямых отношениях между функциональными менеджерами и управляющими проектами, которые привносят в проект компетентность и свое видение. Это рассматривается как необходимый механизм для достижения соответствующего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию ящика Пандоры. Закономерный конфликт, являющийся результатом противоречий в интересах, графике работы и системе отчетности, может перейти на более личный уровень. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них менеджеров.

Конфликты. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и люди востребованы как по проектной, так и по функциональной линии, чревата конфликтами и ожесточенной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может произойти и среди менеджеров проектов, которые, прежде всего, интересуются тем, что является лучшим для их проектов.

Стресс. Матричное управление нарушает управленческий принцип единоначалия. У работников проектов существуют по меньшей мере два руководителя - непосредственный функциональный управляющий и менеджер проекта (или несколько менеджеров, если проектов несколько). Работа в матричной окружающей среде может быть чрезвычайно стрессовой. Вообразите, каково работать, когда три разных менеджера дают вам три взаимоисключающих задания.

Замедление. В теории присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно ускорять выполнение проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

При рассмотрении трех вариантов матричной организации мы видим, чти преимущества и недостатки не всегда могут быть отнесены ко всем трем разновидностям.

Сильная матрица, вероятнее всего, усилит проектную интеграции уменьшит внутреннюю борьбу за власть и, в конечном счете, улучшит контроль над проектными действиями и затратами. Вместе с тем может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать доминирование автономной команды, так как у членов проектной группы часто возникает чувство избранности в связи с принадлежностью именно к такой команде.

Слабая матрица, вероятно, улучшит техническое качество, а также обеспечит лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет недостаточной проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень тонкая система, ее трудно создать, ею трудно управлять, и она, очевидно, может не выдержать многих проблем, связанных с матричным подходом.

Перефразируя замечание Платона о демократии, можно сказать, что матричный менеджмент является «прекрасной формой управления, полной разнообразия и беспорядка».

5. Выбор формы организации проекта

Выбор формы организации проекта не относится к компетенции РП. Этот вопрос решается топ-менеджментом. Крайне редко РП имеет право голоса при выборе способа взаимодействия проекта с материнской организацией.

Даже опытные практики находят трудным объяснить, как нужно действовать при осуществлении такого выбора. Обычно выбор определяется ситуацией, но при этом он все равно отчасти делается интуитивно.

Общепринятых принципов выбора немного, и не существует какой-то поэтапной процедуры, дающей подробные инструкции для определения того, какой тип структуры необходим и как он может быть создан. Все, что мы можем сделать, это рассмотреть природу потенциального проекта, характеристики различных организационных альтернатив, преимущества и недостатки каждой из них, культурные предпочтения материнской организации - и выбрать наилучшее из возможных компромиссных решений.

В общем случае функциональная форма, как правило, оказывается наиболее предпочтительной для проектов, в которых основное внимание должно быть направлено на углубленное применение технологии, а не, к примеру, на минимизацию затрат, соблюдение конкретных сроков или обеспечение быстрой реакции на изменения. Кроме того, функциональная форма больше подходит проектам, которые требуют больших инвестиций в оборудование или здания того типа, который обычно используется какой-то функцией.

Если фирма занимается многими сходными проектами (например, строительными), то структурирование по проектам оказывается предпочтительным. Та же форма обычно используется для разовых, уникальных задач, которые требуют четкого контроля и не подходят только какой-то одной функциональной области - например, разработка линейки новых товаров.

Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не требует, чтобы все технические специалисты занимались проектом полный рабочий день, единственным подходящим решением оказывается матричная организация. Это особенно справедливо, когда несколько таких проектов должны использовать общих технических экспертов. Другой особый случай возникает тогда, когда проекты создаются для изменения структуры материнской организации или способа осуществления в ней внутренних коммуникаций. Такие проекты, чтобы оказаться успешными, обычно требуют представительства в них всех основных подразделении материнской организации. Матричные организации сложны и создают большие трудности для РП, но иногда они необходимы.

С точки зрения организации

На уровне организации первый вопрос, на который следует дать ответ, - на сколько важно руководство проектом для успеха фирмы? Какой процент основной работы используется в проектах? Если проекты используют более 75% работ, то организация считается полностью «проектной». Если бы организация имела и стандартные продукты, и проекты, то это соответствовало бы матричной структуре.

Если организация осуществляет очень небольшое количество проектов, тогда, скорее всего, самое лучшее - менее официальная структура. Можно создать независимые проектные команды, в которых члены будут задействованы по мере необходимости их услуг, и поручить работу по проектам внешним подрядчикам (сделать аутсорсинг).

Второй ключевой вопрос - о наличии и распределении ресурсов. Помните, что матрица возникла из потребности коллективно использовать ресурсы на множественных проектах и в различных функциональных областях и одновременно обеспечивать должное руководство проектом. Для организаций, которые не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. В качестве альтернативы должна быть создана независимая команда, использующая внешние ресурсы проекта (аутсорсинг), когда внутренние ресурсы недоступны.

Отвечая на первые два вопроса, организация должна оценить текущие методы и определить, какие изменения необходимо произвести, чтобы более эффективно управлять проектами. Сильная проектная матрица не возникает внезапно. Необходимы время, твердое руководство, упорный труд, для того чтобы достичь успехов в осуществлении проектов. Например, мы наблюдали много компаний, которые делали переход от функциональной организации к матричной, начиная со слабой функциональной матрицы. Это частично вызывает сопротивление со стороны функциональных менеджеров в связи с передачей полномочий управляющим проектами. Со временем эти матричные структуры развиваются в проектную матрицу. Многие организации создали офисы по руководству проектами, чтобы поддержать усилия по осуществлению руководства проектом.

С точки зрения проекта

На уровне рассмотрения проектов возникает вопрос, насколько автономным должен быть проект, чтобы его завершили успешно. Hobbs и Menard называют семь факторов, которые, по их мнению, должны влиять на выбор структуры руководства проектом:

размер проекта;

стратегическая важность;

новизна и потребность в инновациях;

потребность в интеграции;

сложность среды за пределами проекта (количество посредников/зон взаимодействия/ «интерфейсов»);

ограничения по бюджету и по времени;

стабильность потребностей в ресурсах.

Чем выше уровень вышеназванных семи факторов, тем большими автономией и полномочиями должны обладать проект-менеджер и проектная команда для успешного завершения проекта. То есть нужно использовать либо 1) независимую проектную команду, либо 2) матричную проектную структуру. Например, такие структуры должны использоваться для крупных проектов, которые являются для компании новыми и критическими, требующими, таким образом, больших новшеств. Названные структуры также необходимы для сложных проектов, требующих взаимодействия с многими отделами, а также для проектов, которые требуют постоянного контакта с клиентами, чтобы оценить ожидания последних. Независимые проектные команды также должны использоваться для выполнения срочных проектов, специфика работы над которыми предполагает, что персонаж должен работать от начала и до конца проекта.

Если вариант выбора структуры проекта существует, то первая задача заключается в определении типа работы, которая должна быть выполнена. Для этого требуется начальный, эскизный план проекта.

Проиллюстрируем процесс с помощью примера, в котором используется приведенная ниже процедура.

Первым делом сформулируйте суть проекта с помощью заявления о целях, которое идентифицирует главные желаемые результаты проекта.

Определите основные задачи, ассоциируемые с каждой целью, и те единицы материнской организации, которые будут служить функциональными «домами» для этих типов задач.

Определите последовательность этих задач и разделите их на пакеты рабочих заданий.

Определите, какие организационные единицы требуются для выполнения пакетов рабочих заданий и какие единицы будут особенно тесно сотрудничать друг с другом.

Составьте список специальных характеристик или предположений, ассоциируемых с проектом, - например, уровень сложности необходимой технологии, вероятная продолжительность и масштаб проекта, потенциальные проблемы отношений с индивидами, которым может быть поручено выполнение работ, возможные политические разногласия между задействованными функциональными единицами - и все, что может казаться полезным, включая прошлый опыт материнской фирмы по использованию разных форм организации проектов.

С учетом всего вышеизложенного и с полным пониманием плюсов и минусов каждой структурной формы выберите подходящую структуру.

6. Корпоративная культура

Существует сильная зависимость между структурой управления проектом, культурой компании и успехом проекта.

Культура организации, или корпоративная культура, обозначает систему общих норм, убеждений, ценностей и допущений, которые объединяют людей, создавая, таким образом, общие понятия. Это система традиций и устоев, в которых проявляются ценности и убеждения компании. Например, эгалитарность может проявляться в неофициальной одежде, которую носят служащие компании высоких технологий. Наоборот, строго регламентированная «форменная» одежда в супермаркете указывает на иерархичность данной системы.

Культура - это лицо организации, и точно так же, как человеческое лицо, она может послужить подспорьем для определения привычек и поведения членов организации. Культура также один из определяющих аспектов организации, который выделяет ее из круга прочих компаний даже в рамках той же отрасли.

Исследование предполагает, что существует 10 основных характеристик, которые в совокупности описывают сущность культуры организации:

Принадлежность к организации - до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом.

Акцент на команду - в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников.

На что ориентировано управление - в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние оказывают результаты работ на персонал.

Структурная интеграция - в какой степени отделы организации нацелен на работу в скоординированном режиме.

Контроль - до какой степени принято использовать установленные правила, политику и непосредственное руководство для контроля над работниками.

Толерантность к риску - в какой мере поощряются активность работника отсутствие страха перед новым и стремление к риску.

Критерии поощрения - в какой степени материальные и моральные стимулы, такие как продвижение по службе и повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не к таким факторам, как стаж работы или фаворитизм, к другим факторам, не имеющим ничего общего с реальной работой.

Толерантность к конфликтам - в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и идти на конфликты.

Ориентация на средства или цели - в какой степени менеджмент ориентирован на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения результатов.

Готовность реагировать на внешнюю среду - в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них.

Как показано на рисунке 3.5, все эти характеристики представляют собой некий континуум. Сделав оценку организации согласно этим 10 характеристикам, можно получить целостную картину культуры организации. Эта картина - коллективное восприятие членами компании того, как делаются дела в компании и как они должны поступать.

Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она формирует в работниках чувство принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем более настоятельно люди отождествляют себя со своей организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. От этого зависит преданность работников своей компании, т. е. сколько сил работники отдают ей и будут ли по отношению к ней лояльны.

Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает регламентировать систему управления в организации. Культура позволяет установить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет определенные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать.

Еще более важно то, что организационная культура разъясняет и укрепляет нормы поведения. Культура помогает определять, какое поведение допустимо, а какое нет. Эти нормы охватывают широкий диапазон поведения: от стиля одежды и продолжительности рабочего дня, с одной стороны, до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничать с другими отделами - с другой.

В конечном счете, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли общего мнения, общих ценностей, подходов - был бы хаос. Обычаи, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации.

Сильной (прочной) называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации «исповедуются» и принимаются всеми членами организации. И наоборот, слабой (непрочной) считается та культура, с ценностями которой согласны далеко не все члены организации.

Даже в пределах сильной организационной культуры скорее всего существуют субкультуры. Как уже было отмечено ранее в рассказе о структурах проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких как маркетинг, финансы или продажи. Точно так же в пределах организаций могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений, традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой высшим руководством. Проникновение субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакцию членов организации.

Список литературы

1. Абрамов Р. Н. Российские менеджеры. Социологический анализ становления профессии; КомКнига - Москва, 2013. - 280 c.

Бир Стаффорд Наука управления; ЛКИ - Москва, 2012. - 114 c.

Бэттелл Джон Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру; Добрая книга - Москва, 2013. - 368 c.

Гриффитс Марк Guinness есть Guinness. Красочная история черно-белого бренда; Олимп-Бизнес - Москва, 2013. - 240 c.

Джеффри Дж. Фокс Как делать большие деньги в малом бизнесе; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 37 c.

6. Дональд Н. Салл, Ван Юн Made in China. Чему западные менеджеры могут научиться у ведущих китайских предпринимателей; Гревцов Паблишер - Москва, 2013. - 224 c.

Емельянов О. В. Управлять по-русски, или Управленческие максимы в национальном фольклоре; Экономика - Москва, 2013. - 48 c.

Котлер Филип Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 211 c.

с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта , под которым принято понимать любое целœенаправленное изменение в системе, к примеру, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Рис. 8.4. Проектная организационная структура

1) Деятельность предприятия воспринимается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание . Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определœение его целœей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителœей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинœения исполнителœей : с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы , которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта͵ с другой - руководителю проекта или целœевой программы , который наделœен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчинœенных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом сохраняется их подчинœение непосредственным руководителям подразделœений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целœевые программы.

3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:

1. высший координирующий орган - директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всœех крупных систем­ных единиц организации;

2. подразделœения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчинœенные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы -

3. проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делœегируют своих сотруд­ников.

4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.

Преимущества проектной структуры:

Члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всœех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всœеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.

Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Вместе с тем, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, в случае если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целœевой программы;

любая работа организационно оформляется , назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всœех вопросов, касающихся проекта или целœевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы , т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки , которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

· сложность задействования в проектах всœех специалистов организации . Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации крайне важно постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. В случае если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли­честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы­полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинœения специалистов, участвующих в проектах . При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), благодаря чему у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчинœенных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

· конфликтность проектных структур . В гибких проектных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых , между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых , между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.

Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

1. Постоянно действующие.
2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

• единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
• совет директоров;
• совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
• проектный комитет;
• бюджетный комитет;
• директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

1. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
2. У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
3. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
4. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

1. Команда управления проектом.
2. Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему . В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

1. Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
2. Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
3. Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
4. Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
5. Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.

1. Отсутствие единого ответственного лица за результат.
2. Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
3. Кооперация затруднена.
4. Каналы коммуникации громоздкие.
5. Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
6. Иллюзорность низкого бюджета.

Организационная модель функционального подхода

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Организационная модель выделенной проектной структуры

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

1. Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
2. PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
3. Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
4. Команда ощущает себя полноценной единицей.
5. Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:

• слабые;
• сбалансированные;
• сильные.

Преимущества матричного подхода	Недостатки матричного подхода
1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов	1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Вид матрицы	Общая характеристика	Сфера применения	Недостатки подхода
Слабая матрица (тяготеет к функциональной организации)	Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации.	Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития.	Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается.
Сильная матрица (тяготеет к «чисто» проектной организации)	PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта.	Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п.	Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов.
Сбалансированная матрица (расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом)	Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области.	Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса.	Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций.

Как выбирать модель?

Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.

Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.

Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации

Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.

Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.

Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

Большую гибкость проектных структур;

Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Достоинствами матричной структуры являются:

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;

Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричных структур:

Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

Она является трудной и порой непонятной формой организации;

В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

Двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

Борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

Трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Частичное дублирование функций;

Несвоевременно принимаются управленческие решения;

Групповое принятие решений; конформизм в принятии групповых решений;

Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Программно-целевая структура - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести:

Способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;

Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;

Централизация управленческих функций.

Недостатки такой структуры:

Многоступенчатость в процессе принятия решений;

Разноподчиненность исполнителей программы;

Высокая ресурсоемкость.

Рисунок 6 - Программно-целевая организационная структура управления компанией

Адхократическая организационная структура - организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомога-тельного персонала,

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая органи-зация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.

То есть, это организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь следующие названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т.п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании.

Фрагментарная организационная структура - совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.

Они занимаются в основном теоретиче-ским решением отдельных технических, производственных, управ-ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.