Давайте поговорим о зарплате . Не о налогообложении зарплаты, "конвертах", а именно о самой зарплате, о способах её расчёта и значении, на примере магазина.
Пожалуй, в торговом зале самая ключевая фигура – это продавец. И хотя продавцы работают всюду, единого мнения, чем руководствоваться при начислении зарплаты продавцу – до сих пор нет. Следовательно, нет полной уверенности, что выбранный вами способ начисления зарплаты оптимален.
И так как зарплата является основным мотиватором в работе и самоотдаче сотрудника, то мы рискуем получить выработку, далёкую от ожидаемой. А держать на окладе, допустим, двух продавцов, работающих в пол силы, намного дороже выходит, чем держать одного "максималиста". Для малого бизнеса – это существенные затраты, причём не оправданные.
Будешь платить лишнего – растёт себестоимость бизнеса. Кроме того, величина зарплаты напрямую совершенно не пропорциональна "отдаче", эффективности работы продавца.
Будешь платить мало – сильные специалисты либо опустят руки (мол, как платите – так я и работаю), либо просто уйдут. Кроме того, всегда есть минимальный уровень зарплаты, ниже которого даже самый бездарный кандидат откажется работать. Либо даже эта минимальная зарплата будет выплачиваться практически "за красивые глазки", из вашего кармана.
Если платить произвольную зарплату, "от балды" – будут постоянные непонятки с работниками. Если привязать зарплату к каким то цифрам – то к каким?
Какой продавец считается более полезным : который продал 10 товаров по 1000 грн, или тот, который продал за это время 2 товара по 5000 грн?
Продавец просит повышения зарплаты. Что делать? В очередной раз повышать ему зарплату или взять на работу более "дешёвого" работника?
На самом деле, нюансов в этом вопросе множество.
Чуть позже мы проанализируем принятые схемы оплаты труда продавцов. А пока рассмотрим причины для создания жёсткой системы расчёта зарплаты.
Почти для каждого начинающего предпринимателя характерен момент, когда принимается на работу первый продавец. Часто – из знакомых. Когда сам весьма ещё смутно представляешь, что и как должно делаться, когда живёт внутри иллюзия того, что как то всё само собой образуется, а работник – друг и брат, который настолько добр, что помогает тебе в трудную минуту:) Обычно этот синдром отягощается тем, что в силу начального уровня бизнеса конкретной, отдельной работы для продавца нет, доходы очень скромные. В итоге продавец делает всё подряд и обычно в курсе всех нюансов вашей системы торговли, учится вместе с вами, знает всех ваших клиентов и поставщиков. Он заказывает и принимает товар, к нему привыкли обращаться покупатели, он приносит вам выручку. Он в курсе ваших неудач, он хорошо знает вашу семью. И через некоторое время этого продавца как-то уже просто неловко "приводить к знаменателю", вписывать в какую то систему. А ведь продавец – это, прежде всего, человек, который пришёл к вам за зарплатой в обмен на свой труд. И как каждый нормальный человек он хочет работать поменьше и попроще, а получать побольше и почаще. В итоге продавец вырабатывает систему, при которой ему максимально комфортно работается, он лелеет и защищает её, зачастую откровенно противясь организационным изменениям. Причём это вы надеетесь получить от продавца максимальную отдачу. А для продавца его обязанности – просто неизбежное зло.
Ещё через некоторое время в сознание продавца приходит мысль: мол, как это так? Всё на МНЕ тут держится, Я пашу, Я работаю, а все деньги отдаю хозяину? Особенно такие мысли хорошо рождаются после первой недостачи, которую вы "повесили" на продавца. Надо признать, что редко кто доходит до откровенного воровства, но вот подзаработать на вашем незнании, на недочётах вашей системы учёта продаж , уклониться от компенсации порчи или пропажи товара – это уже запросто. Например:
- махинации с ценами . Допустим, вы решили, что необходимо уменьшить продажные цены на товар, или просто поставщик снизил цену – а продавец продал товар по старой цене. Если вы об этом узнали – то продавец озвучивает отмазку: мол, "просто не успел вовремя изменить ценник, ведь столько много работы". (Ведь вы такой бяка, вечно перегружаете этого бедного честного продавца работой! И ещё смеете что то с него требовать за какие то недочёты, фактически вами и спровоцированными?!) Но если вы не узнали – обычно разница ложится в карман. Клиент же, через некоторое время узнав, что в вашем магазине приобрёл товар по завышенной цене, довольным явно не останется;
- махинации со скидками : скидка, затратами на которую вы планировали "привязать" постоянного клиента, частично или полностью уходит продавцу, а недовольный и ничего не подозревающий клиент зарекается приходить в ваш магазин;
- реализация "излишков" , которые вовремя не попали в переучёт;
Если продавец сам делает заказы (а такое – сплошь и рядом), напрямую работает с вашими поставщиками – нередко именно вашего продавца поставщики "задабривают", склоняя брать товар именно у них;
Продавец старается взять товар себе (например, в счёт зарплаты) по оптовой, закупочной цене и искренне возмущается, если вы против. А берёт он товар для личного пользования или перепродажи – вы, скорее всего, никогда не узнаете;
Продавец выставляет на витрину СВОЙ аналогичный товар и в первую очередь продаёт именно его. Мой знакомый в своё время работал барменом, и рассказывал очень много историй на эту тему. Например – водка стоит в баре 100 грн. В личном порядке покупается в простом магазине через дорогу за 70, и продаётся в этом же баре опять таки за 100, но уже своя. Или загулявший клиент вошёл в кураж и заказывает дорогой коньяк. А ему подносится компот из недорого коньяка с ликёром. Разница – в карман. И уж поверьте, вашу и свою кассу такой работник подсчитает так, что не придерётесь;) Как признался один мой бывший сотрудник: да, мы немного химичили. Но ты от этого не пострадал! То есть – уже продавец начинает мне, в моём магазине определять ценовую политику и норму прибыли. К слову, проблемы и разногласия начались именно после того, как я внедрил программу учёта и потребовал убрать все черновики, тетрадки и т.д., и вносить данные в программу в реальном времени.
Продавец начинает уклоняться от таких "мелочей", как уборка зала, витрин. Всё чаще отпрашивается "на полчасика пораньше". Но зарплату все равно попросит в полном объёме.
- реальная история . В городе Нетешин однажды вообще был интересный случай: работник компьютерного магазинчика от имени магазина понабирал системных блоков на апгрейд, с некоторых клиентов взял предоплату, но сам быстренько технику распродал и исчез из города. Насколько я знаю, ничего не подозревающий хозяин долго потом расплачивался с возмущёнными клиентами, но все равно потом закрылся, потому что доверие к нему было подорвано.
Уверен, что таких случаев вы и сами можете привести десятки.
С учётом того, что в силу особенностей работы мелкого бизнеса все продажи часто записываются "в тетрадочку", а перед этим – "на листочек", вышеперечисленные примеры очень даже реальны и распространены повсеместно.
В итоге такой продавец становится всё более "дорогим". А когда вы все-таки поставите вопрос ребром, мол, "я или мыши" – он часто "становится в позу" и уходит работать к конкурентам или даже сам становится конкурентом. И какие то "патриотические" мысли относительно вашего бизнеса , где он работал, учился и получал за это зарплату – его ни мало не беспокоят.
Можно долго приводить примеры, рассуждать, но вывод очевиден: для процветания вашего бизнеса вы должны иметь возможность чётко контролировать работу персонала. Плюс ясную и простую схему оплаты труда. Чем же плохи или хороши популярные схемы зарплаты ? Насколько я знаю, способы начисления есть такие:
- Фиксированная ставка . Перерасчёт – согласно отработанным дням. Плюс премии, минус штрафы.
- Процент с оборота . Обычно берут 2-10% от суммы продаж. Иногда доплачивают за "выход" на рабочее место.
- Ставка , привязанная к плану продаж.
- Однажды я высмотрел на сайте одной консалтинговой фирмы и даже пробовал применять совсем уж хитрую схему: есть план продаж
на каждый месяц и есть минимальная ставка, она же – базовая величина при расчёте доплаты за выполнение плана. При выполнении какого-то минимума продаж платится просто ставка. Есть процент выполнения плана, который считается успешным, и после которого начинаются доплаты. Рекомендовалась цифра 75%. Пример:
Минимальная ставка 1000 грн.
План выполнен на 65%. Зарплата 1000 грн.
План выполнен на 75%. Зарплата = 1000 + 1000*75% = 1750 грн.
План выполнен на 110%. Зарплата = 1000 + 1000*110% = 2100 грн.
Итак, способ № 1
. Фиксированная ставка.
Плюсы:
вы предлагаете работнику конкретные условия, вы можете спланировать фонд оплаты труда. Пожалуй, на этом и всё. Минусы:
за редким исключением работник готов получать меньше, но чтобы его поменьше трогали. Если вы достаточно вкладываетесь в раскрутку магазина, в рекламу, в товар, контролируете ценовую политику – то продавец может спокойно работать в режиме "подавца"
товара, какой то уровень продаж случится сам по себе, практически без участия продавца. Я это называю "автопродажи"
. Для магазинов самообслуживания с несложным товаром, если вы озаботились рекламными материалами, подписанными витринами, и где роль продавца сводится к простой расстановке товара и обновлению ценников – такой подход вполне может себя оправдать. Но если ваш товар такой, что одной этикетки покупателю явно недостаточно – такой "подавец"
вашему магазину противопоказан
. Кроме того, величина продаж меняется от месяца к месяцу, среди продавцов будут опытные и новички (опытный не станет надрываться зная, что прибавки все равно не будет) – следовательно, фиксированная зарплата имеет недостатки.
Способ № 2 . Процент с оборота. Такую схему я наблюдал как в магазинах, так и в оптовых фирмах. Плюсы: зарплата зависит от суммы продаж, вы искренне верите, что не платите человеку лишнего, только заработанное им. Да и то, для использования этого способа вы должны иметь хотя бы простейший учёт личных продаж продавца. Минусы. Насколько вы знаете, лучше уступить клиенту пару гривней, но осуществить продажу, сохранить лояльность клиента и хоть что-то при этом заработать. Следовательно, вы вынуждены предоставить продавцу (менеджеру по заказам) право давать клиенту некоторую скидку . А теперь давайте посчитаем. Итак, пусть ваш продавец получает 2% с продаж. Пусть есть некий товар, закупочная цена которого 1000 грн . Пусть ваша наценка на него составляет 20% . И продажная цена, таким образом, равна 1200 грн .
Вариант 1.
Продавец продаёт товар за
1200 грн.
2% от 1200 грн. идёт продавцу: 24 грн. Таким образом 24 грн. – продавцу, 176 грн. (200 – 24) – вам. Всё прекрасно.
Вариант 2.
Продавец дал скидку 5%
(немного, правда? Вполне обычная скидка).
Продажная цена получилась 1140 грн. , прибыль распределяется так: 22,8 грн – продавцу, 117,2 грн. – вам. Немного хуже, но ещё терпимо.
Вариант 3.
Немного абсурдный, чисто для освещения недостатка этой схемы:
Продавец дал скидку 15%.
Продажная цена составила 1020 грн. Из которых вы обязались оплатить продавцу те же 2% , что составит 20,4 грн. Ваша прибыль составит: 1020 – 1000 (закупка) - 20,4 (з/п продавцу) = -0,40 грн. То есть – вы ещё и в минусах. И это не считая прочих текущих затрат.
Давайте сравним три варианта:
1.
2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 22,8 грн. 117,2 грн.
3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 20,4 грн. – 0,4 грн.
Разумеется, чем больше скидка, тем продавцу легче продать ваш товар. В итоге, даже введя вас в убыток , продавец получает практически те же деньги! Как вы считаете, продавец имеет много стимулов, чтобы корячиться из-за несчастных 3,6 грн. ? Или, если в процентах, 15% от возможной зарплаты? А если ваш бизнес прогорит – это будут чисто ваши проблемы, продавец просто перейдёт на другую работу.
Способ № 3. Ставка, привязанная к плану продаж.
Плюсы: учитываются сезонные изменения спроса на товар. Понятно, что к новому году план продаж мандаринов может и должен быть значительно выше, скажем, октябрьского плана. Пожалуй, плюсов больше и нету.
Минусы: все те же, что и в способе №1 . Обезличенный продавец, находясь в коллективе, не увидит смысла горбатиться больше других, стремиться к личным продажам. Кроме того, ему намного проще продать для плана и видимости парочку дорогих разрекламированных телевизоров, чем тысячу чехлов к мобилке на ту же сумму: ведь к каждому потенциальному покупателю надо подойти, прокричать "речёвку" (если у вас такое заведено), понять клиента, долго и нудно перебирать модельки чехлов. А тем более, если вы хотите продвигать товар вообще новый для рынка, о котором клиент ещё не имеет представления – то продавцу придётся ещё больше тратить времени и сил на клиента. Оно ему надо? В итоге – продавец предпочтёт не рисковать, не заказывать новый товар, и будет крутиться около "дорогих" клиентов, порой игнорируя остальных.
Способ № 4. Ставка + коэффициент от выполнения плана.
Плюсы: хитрая методика, при которой, в зависимости от прилежания работника, разница в оплате весьма существенна. Следовательно, должна стимулировать продавца и экономить фонд зарплаты.
Минусы: план – вещь относительная, предугадать все факторы, влияющие на продажи, порой просто невозможно. А если включить сюда, скажем, законный больничный, отпуск? Отслеживать праздничные даты? Довольно громоздкая схема – а работник всё непонятное автоматически списывает на деспотизм и жадность руководства . Кроме того, даже при составлении персональных планов каждому продавцу (та ещё морока), как оказалось, стимулом не является: работника вполне устраивает тот самый минимум . И всё сводится к способу № 1 , но с "извращениями".
Лично я пользуюсь таким способом , назовём его № 5 : некоторая минимальная ставка + процент от фактической прибыли , которую принёс конкретный сотрудник .
То есть: так как сотрудник имеет, кроме главной задачи – продажи, ещё и второстепенные задачи (уборка, ценники, переучёт, перетаскивание коробок с полученным товаром, тестирование товара, работа с гарантией, и т.д.), ставим "небитку" в 200 – 300 грн. Которая пересчитывается в зависимости от количества отработанных дней за месяц. И плюс процент от так называемой "базовой" прибыли, которая определяется:
Прибыль = Цена продажная фактическая (Цена продажная – скидка) – Цена
закупочная.
И вот от этой прибыли
продавец и должен получать свой "процент".
Теперь прикиньте план, который вы хотели определить продавцу, посмотрите средние зарплаты труда такого продавца, и поставьте такой процент от прибыли продавцу, который вас устроит. Допустим, это будет 12% . Давайте теперь пересчитаем по этой методике варианты из способа № 2:
Итак, исходные данные те же: закупка – 1000 грн , продажная цена – 1200 грн ., прибыль - 200 грн. Продавец получает 12% от фактической прибыли (а не от суммы продаж).
Вариант 1.
Продавец продаёт товар за 1200 грн.
12%
от 200 грн
(фактической прибыли) идёт продавцу, что составит 24 грн.
, остальное, то есть 176 грн.
– вам.
Вариант 2.
Продавец дал скидку 5% . Продажная цена получилась 1140 грн. , прибыль распределяется так: 21 грн. идёт продавцу, 119 грн. – вам.
Вариант 3.
Продавец дал скидку 15% . Продажная цена будет 1020 грн. Из фактической прибыли 20 грн. считаем: продавцу – 3 грн. , вам – 17 грн.
Теперь давайте сопоставим со способом № 2.
Способ № 2
Цена Вх. Цена Прод. Скидка З/п продавца Ваша прибыль
1. 1000 грн. 1200 грн. 0% 24,0 грн. 176,0 грн.
2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 22,8 грн. 117,2 грн.
3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 20,4 грн. – 0,4 грн.
Способ № 5.
Цена Вх. Цена Прод. Скидка З/п продавца Ваша прибыль
1. 1000 грн. 1200 грн. 0% 24,0 грн. 176,0 грн.
2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 21,0 грн. 119,0 грн.
3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 3,0 грн. 17,0 грн.
Плюсы такого способа: продавец не даст необдуманных скидок , есть чёткая схема начисления зарплаты и возможности контроля кассы, вы не тратите лишних денег на зарплату. Работают скидки клиентам .
Минусы: необходима система учёта цен , определения прибыли, расчёта скидок покупателям, персональных продаж продавца. Вручную, по старинке это вести нереально. Следовательно, нужна так называемая автоматизация учёта. В самом начальном варианте – это простенький компьютер с программой учёта . Для начала организации автоматизированного учёта вам отлично подойдёт бесплатная программа учёта КиберМАГ Старт .
Продолжим. В итоге у меня в магазине выработалась такая схема:
1. Кассир
2. Продавцы
3. Сервисники
Кассир указывает в программе, кто что продал и кто выполнил сервисные работы. Получает ставку + процент от базовой прибыли со своих личных продаж (околокассовый товар: батарейки, диски, прочая мелочёвка).
Продавец имеет очень маленькую ставку – "небитку", + процент от базовой прибыли со своих личных продаж.
Сервисник имеет также свою маленькую ставку + процент от базовой прибыли с выполненных сервисных работ, + % от базовой прибыли со своих личных продаж. (Например, при ремонте – учитывается стоимость деталей/комплектующих + непосредственно сама работа).
Каждый занят своим делом. Каждый может в какой то мере заменить коллегу, но у каждого есть свои прямые обязанности и ответственность. Кроме того, есть чёткий стимул работать. Разумеется, люди бывают разные. Кто-то даже за бесценок выкладывается, чувствует себя ответственным – в силу своего характера, воспитания и порядочности. А кого-то не заставишь работать на полную и всеми мыслимыми поощрениями – опять таки, в силу своего характера и так далее:)
В целом – я здорово сэкономил общие затраты на зарплату, но получил тот же уровень работы, что и раньше. Причём без прежней путаницы, неясностей и частых "торгов" по поводу зарплаты и обязанностей с сотрудниками. Ведь по итогам работы за период чётко видно, что, скажем, Вася за 20 отработанных дней принёс чистой прибыли 10000 грн, а Петя за те же 20 дней только 3000 грн. И если в предыдущих месяцах проявлялась та же "пропорция" заработанной прибыли, то у меня перед глазами чёткие данные для определения, а нужен ли мне вообще в магазине такой "бесценный" и "заслуженный" сотрудник, как Петя?
Не теряю ли я потенциальную прибыль, затягивая с заменой Пети на нового сотрудника? И против таких цифр классическое "битиё в груди", "преданные глаза" и сетования по типу "это просто месяц такой" уже не прокатывают...
Добавлю, что я снял с продавцов возможность произвольного определения скидки , всем теперь "заведует" учётная программа . И постоянным клиентам программа сама определяет очень хорошие привлекательные (но заранее просчитанные вами, а значит - выгодные вам) скидки. Но чтобы продавец был заинтересован в обслуживании всех клиентов, не теряя на скидках "постоянным" клиентам свои комиссионные, в расчёт "базовой чистой прибыли" при начислении зарплаты я не включаю размер скидок. Просто сами скидки заранее составлены так, чтобы даже при максимальном уровне скидки были учтены как процент на зарплату продавца, так и мой интерес. И если учесть, что во многих магазинах на недорогие товары процент наценки значительно больше, чем на дорогие, то продавцу теперь одинаково выгодно стараться продавать ВСЕ товары, стараясь сделать как можно больше всех продаж. К чему, собственно, я и стремился.
О том, что такой подход весьма неплох, говорит хотя бы тот факт, что за год работы по "жёсткой" дисконтной системе, было только два (!) случая, когда покупатель остался явно недоволен скидками . Но подробнее о том, как буквально навязать покупателю скидку и ещё и заработать на этом – в статье "Магия скидок" .
В записи я хочу привести конкретный пример, как рассчитать зарплату от выручки, чтобы это было понятно и собственнику бизнеса, и наемному сотруднику.
Мы внедряли данную методику у себя на одном из предприятий, и она себя хорошо показала в итоге. Давайте для начала разберем — для чего привязывать зарплату к выручке?
Плюсы зарплаты от выручки
- Персонал заинтересован в росте выручки;
- Персонал становится более инициативным и ответственным. Приходит понимание общего дела. У каждого появляется заинтересованность в успехе предприятия;
- Отсеиваются «халявщики и нахлебники», пессимисты. Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;
- При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
- Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.
Минусы зарплаты от выручки
- На первоначальном этапе общая нервозность персонала. Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
- Рост расходов на заработную плату при высоких доходах. На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы. Соответственно, прибыль увеличивается;
- Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом;
- Неравномерность расходов на заработную плату в течение года;
- Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала. Для многих российских предприятий это может оказаться минусом.
Итог
Пожалуйста, решите сами — нужно ли привязывать зарплату на вашем предприятии к выручке. Если работники очень консервативны, то может подняться настоящий бунт. Если работники активны и целеустремленны, то такая заработная плата их только воодушевит.
Считаем
Для начала нам нужно определить выручку за последние 12 месяцев. Пусть среднемесячная выручка составит 770 тысяч рублей. В текущем году мы планируем увеличение выручки на 10%, что составит 847 000 рублей. Округляем в большую сторону и получаем среднемесячный план по выручке на будущий год — 850 000 рублей в месяц.
Возьмем пример, когда сотруднику платится почасовка — 100 рублей в час. Именно 100 рублей в час мы ему будем платить при нашей плановой выручке, то есть при 850 000 рублях.
Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:
Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов
Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей. Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты. Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей. Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.
Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий. Второй заяц — заработная плата растет медленнее выручки. В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 — на 35,2%. Ставка заработной платы увеличилась 24,7%.
Как сделать все понятным и прозрачным
Рядовому сотруднику очень часто сложно разобраться во всех этих формулах, поэтому для удобства мы составляем для них таблицу расчета ставки часа в зависимости от выручки. Базовая формула у нас все та же (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка)
В итоге у вас получится примерно такая таблица:
| Выручка | Ставка часа | Ставка часа (округл.) |
| 700 000 | 87,647 | 87 |
| 750 000 | 91,765 | 91 |
| 800 000 | 95,882 | 95 |
| 850 000 | 100 | 100 |
| 900 000 | 104,118 | 104 |
| 950 000 | 108,236 | 108 |
| 1 000 000 | 112,353 | 112 |
| 1 050 000 | 116,47 | 116 |
| 1 100 000 | 120,588 | 120 |
| 1 150 000 | 124,71 | 124 |
| 1 200 000 | 128,824 | 128 |
Здесь есть 2 хитрости, которые надо использовать. Во-первых, округляйте заработную плату, чтобы считать было проще. Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей). При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы. Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты. Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей. Это действительно работает, проверено в боевых условиях.
Ложка дегтя
С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате. С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель. Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога. Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой - меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог и .
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
- стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
- поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
- произведена отгрузка заказа (пусть даже и частичная);
- поступила оплата (по отгруженным позициям) на счет Компании;
- сумма выручки (в целом за месяц) выше N тыс. рублей.
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты - те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.
Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Алгоритм поиска места утечки прост. Сначала мы находим последовательность действий, при выполнении которой теряется память. Затем, открываем исходный код и находим функцию, которая отвечает за выполнение этой последовательности. Если такую функцию найти сложно, то берем главную функцию программы. Найденную процедуру разделяем на контексты, компилируем и запускаем программу.
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
- "Молоть уголь" для "бабушки на окошке";
- Затем брать трафарет "бабушка" и рисовать "бабушку" на "окошке".
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно - так, что материться глупо - надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Задача моя такая. У компании один учредитель. На старте компания существовала за счёт учредителя. Он заложил личную недвижимость, взял кредит и финансировал компанию. Я - наёмный директор.
Прошло два года. Я поставила работу. Мы не только расплатились с кредитом и вышли на операционную прибыль, но теперь в любой момент имеем собственных свободных оборотных средств в три раза больше первоначального кредита. Весь бизнес веду только я. Учредитель свободен от дел, наблюдает как всё хорошо. Я хочу попросить долю в компании. Я считаю, что я вправе на неё рассчитывать.
Что ж, попробуйте купить. Предложите хорошую сумму учредителю за небольшую долю.
Конечно. Доли покупаются на заработанные деньги, если учредитель хочет их продавать...
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
В этой статье я хочу рассказать о лучшей из известных мне систем оплаты труда. Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Фиксированная оплата влияет на сотрудников, как водка на алкоголика: неизменно желанна и наиболее разрушительна. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник - по выработке, остальные - небольшие оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и больше не являюсь преданным приверженцем этих систем. Я нашел себе другую - посвежее и поинтереснее. В далёкие 80-е я работал в перевязочной ожогового центра медбратом. Для тех, кто не в курсе, каждая перевязка в таком центре - отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без наркоза её мало кто выдержал бы, мы лечили пациентов с более чем 50% обожженной кожи. Случалось, что люди сохраняли жизнь, но из-за регулярных наркозов становились наркоманами. И вот как-то стоим мы с моим напарником (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского уголка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, рассуждает: - В от сделали мы сегодня 20 перевязок, и получу я за это 120 рублей в месяц. И если бы мы сделали 40 перевязок, я бы получил за это 120 рублей. Так лучше я буду делать 10 перевязок за те же 120 рублей! Это философия окладной системы. Есть логика, не так ли? До этой логики, в конце концов, доходят практически все сотрудники с фиксированными окладами, которые работают исключительно за зарплату. И вам сказочно повезло, если процент настоящих энтузиастов в вашем коллективе высок.
Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше - совершенно нормально для любого человека. И окладная система позволяет достичь высокой эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, её убивает неоперабельная родовая травма. Солдат спит - служба идет. Эту несложную схему большинство понимает уже на второй месяц.
Однако я обнаружил смертельную врожденную патологию и у сдельно-премиальной оплаты, которая полностью лишена минусов окладной. Вроде бы она должна быть панацеей. Она таковой и является с точки зрения тех, кто получает процент от дохода. Но вы не сможете платить процент каждому сотруднику! «Сто один процент» - это либо красочное выражение, либо кредит. Зарплату вы выплачиваете из дохода, и его не может быть сто с лишним процентов. Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее комбинированную - кто-то получает процент, кто-то сдельную выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система оплаты становится невероятно сложной, но вроде бы учитываются все интересы. Однако это лишь видимость. Проблемы руководителей не кончаются, мотивация сотрудников остаётся слабой, бухгалтерия работает в полную силу. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость оплаты и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «а почему ему так много, а мне так мало?!».
Подавляющее большинство бизнесменов, которым я рассказываю (например, на ) о нашей системе оплаты труда:
а) используют сдельно-премиальную и
б) находят пропорциональную систему (речь о которой далее) более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем.
Так в чём же проблема со «сделкой-процентовкой»?
У такой системы есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством товаров и услуг. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными. Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Работая бизнес-консультантом с 1997 года, я изучил пропорциональную систему оплаты, разработанную аж в 1958 году. Но ей-богу у меня никогда не хватало духу внедрить её полностью! Однако всё когда-то приходится делать впервые. Если конкретнее, то у меня возникла неразрешимая проблема с оплатой нескольких категорий сотрудников. К ним относились: отдел по работе с новыми клиентами, сотрудники отдела контроля региональных представительств, сотрудники отдела персонала, сотрудники отдела маркетинга, бухгалтерия и т.п. Все они влияли на доход компании косвенно и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом вся созданная ими лавина заинтересованных людей проходила через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но которые просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. И продавцы получали большие деньги, а «остальные сотрудники» - средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов отдела основных услуг, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы я каждому сотруднику платил такой же процент, то мне бы не хватило всего дохода. Несправедливость ставила меня в тупик, и я всё чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы. Для внедрения новшества в организации нужно сделать два подготовительных этапа: а) умение расчитывать маржу за неделю; б) управление персоналом по индивидуальным показателям.
Пропорциональная система оплаты труда практически неизвестна, так как она сложнее всех этих привычных систем. Сложнее и непривычней. Однако, у неё полностью отсутствуют родовые травмы окладов и сдельных систем.
Бухгалтерия должна уметь выполнять вот такой прыжок через обруч: еженедельно подсчитывать, сколько дохода (маржи, грязной прибыли - называйте как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Под «маржой» я имею в виду цифру из управленческого учета, рассчитанную по формуле: валовая выручка минус прямые издержки. Прямые издержки - это такие затраты, которые можно полностью отнести к товару или услуге. Они относятся на конкретные оплаченные заказы, без пропорционального разделения на весь объем производства. К ним относятся:
- стоимость сырья и материалов, используемых при производстве и реализации данных товаров и услуг;
- заработная плата рабочих (сдельная), непосредственно занятых производством данного товара или услуги;
- иные расходы, которые так или иначе непосредственно связаны с товаром или услугой, за которые получены деньги.
В результате мы получаем интересную цифру управленческого учета: деньги, которые заработала организация и которые она имеет возможность потратить на себя. Это НЕ чистая прибыль (которая представляет собой просто бухгалтерский термин), но фактически существующая «грязная» прибыль, от которой можно расчитывать все статьи бюджета организации. Ее можно назвать маржой (что несколько неточно) или доходом. Итак, мы определили, какие статьи расходов будут отнесены к прямым издержкам. Считаем, сколько в фактически поступившей на прошлой неделе выручке было прямых издержек, а сколько дохода. Например, поступило 10 000 000 уругвайских песо. Бухгалтерия составляет список поступлений, и вычитает из них закупочную стоимость, расходы на временных рабочих, логистические затраты и т. п. прямые издержки, которые были понесены именно в связи с теми заказами, которые принесли выручку. Получаем цифру дохода. Кстати, очень мало бизнесменов считают деньги именно таким образом. Однако любая другая система не даст такого полного контроля над затратами!
Высшее руководство заранее определяет фиксированный процент от дохода, который будет Фондом Заработной Платы (ФЗП). Это всегда одинаковый процент.
ФЗП в моей организации (профиль - услуги) назначен как 50% от дохода. Итак, я решил просто свалить всё в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с энтузиазмом взяли под козырек, когда я собрал их и всё подробно объяснил. Теперь следовало ввести категории сотрудников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Приведу пример (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными):
- Исполнительный директор - 250
- Финансовый директор - 200
- Коммерческий директор - 200
- Руководитель отделения - 180
- Начальник отдела - 150
- Сотрудник - 100
То есть, если бы одна единица равнялась 1000 рублей, то они получили бы от 250 000 до 100 000 рублей в соответствии с данной пропорцией. Это часть реально используемой нами «табели о рангах». Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается какая-то общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»). Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на это количество баллов, и получаете курс Условной Единицы. Этот курс умножается на базовую ставку каждого сотрудника в зависимости от его категории, что даёт вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю. Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора - 250. Курс её, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей х 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс условной единицы составил 100 рублей, зарплаты была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам условных единиц.
Это ещё не всё. При таком раскладе система не была бы справедлива: один сотрудник работает в поте лица, а другой - спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации этого предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.
В моей организации производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию тут я не буду (я делаю это на ). Скажу лишь, что оценки объективны. И от них зависит премия каждого конкретного сотрудника. Если вы хотите премировать или депремировать сотрудника - вы прибавляете или отнимаете количество очков, а не количество денег. Таким образом те, кто работает лучше, получают больше денег за счет тех, кто работал хуже. А не за счет предприятия. Начальник не думает, где ему взять деньги на премии. Всё делается в рамках одного и того же неизменного фонда. Если у человека персональные показатели растут - ему положена премия. Падают - полагается штраф. Пишется ряд положений по организации, касающихся системы заработной платы, нарушений и взысканий, штрафов и премий. В этих положениях прописываются все условия, чтобы они ни для кого не были ни тайной, ни неприятным сюрпризом. При премировании я прибавляю до 50% от базовых единиц сотрудника. При штрафе - отнимаю до 70% (на показатели, находящиеся на нежизнеспособном уровне за неделю). Разница в зарплате будет достаточно сильной (получить треть от зарплаты - это ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей.
А еженедельное начисление зарплаты позволяет сотруднику оперативно влиять на уровень зарплаты, если он его не устраивает.
Размер ФЗП не меняется, деньги перераспределяются внутри фонда. Учредитель может полностью расслабиться по поводу размера ФЗП - он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс финансов. А коэффициенты за личные показатели делают систему оплаты справедливой. Я два месяца просчитывал эту систему и морально готовился к её внедрению, так как на мне лежит ответственность за взорванные мозги сотрудников и функция подавления бунтов на корабле. Когда я обрел уверенность и система показалась мне сбалансированной, я отдал её на внедрение своему Исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я увидел, что система не внедрялась, а несчастный директор сидит с калькулятором и из его ушей валит дым - просчитывает риски моего новаторства. Поняв, что это не саботаж (просто директор тоже отвечает за плетки-девятихвостки, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о внедрении новой системы оплаты труда «завтра же». И воцарился рай. С плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания наблюдалось у финансового директора, когда он увидел новую схему начисления зарплаты, но только при первом взгляде. Оно полностью испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся весьма недурными.
Примечательна реакция сотрудников - они восприняли игру с энтузиазмом, когда я презентовал ее на общем собрании. Причём как те, у кого зарплата выросла, так и те, кто получил чуть меньше. Так как справедливость системы была очевидной.
Прошло уже достаточно времени (несколько лет), чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно где человек работает - если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), он получит достойную оплату. По факту, при высоких показателях в успешный месяц сотрудники получали до 10 000$ в рублевом эквиваленте. Используя эту систему, я решил массу вопросов, с которыми не могли справиться другие схемы. Из личного опыта могу отметить следующее:
- Сотрудники заинтересованы в доходности предприятия, так как обнаруживают, что рост общего дохода больше отражается размере зарплаты, чем персональный показатель.
- Сотрудники заинтересованы в продуктивной работе соседа, так как фонд заработной платы распределяется и на него.
- Сотрудники с готовностью помогают друг-другу, если видят, что эта помощь поможет увеличить доход всего предприятия.
- Вы можете развивать любые службы на своем предприятии - фонд заработной платы от этого расти не будет. Какое бы количество сотрудников вы не набрали, он остаётся фиксированным процентом от дохода. Ограничением становится здравый смысл и реальное снижение эффективности.
- Сотрудники сами будут способствовать тому, чтобы избавляться от халявщиков и видов деятельности, не влияющих на доход предприятия. Их взгляд становится шире, как и их заинтересованность в работе.
- У владельца не болит голова о том, что растущая зарплата убьет предприятие.
- У людей не возникает вопрос: «А почему так мало?». Так как этот вопрос они адресуют прежде всего себе. Эта система - прекрасный способ ввести подобие сдельной оплаты по всему предприятию.
- Если доходы компании сильно вырастают - также сильно вырастает и их заработная плата, ведь фонд оплаты труда никогда не уменьшается. Если доходы предприятия в целом растущие, то зарплаты людей тоже будут в целом растущими. Руководителям не приходится индексировать её с учётом инфляции.
- Саботажники, неумехи и сомневающиеся убегают, как тараканы от дихлофоса.
- Вы приобретаете более сильные позиции на рынке труда, как работодатель.
Рекомендую попробовать эту систему оплаты. Благо положительный опыт уже есть. А если ваш бухгалтер скажет, что это невозможно - не откажите себе в удовольствии уволить его. Наверняка вы уже давно хотели это сделать.
P.S.Эта система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. Возможный вариант - сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые работают с постоянными клиентами, нельзя платить даже мизерный оклад или хоть какую-то долю от общей прибыли - только голый процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать и некоторые начитают склоняться к безделью. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все получают оплату по пропорциональной схеме, кроме единственного типа сотрудников: продавцов, работающих со старыми клиентами. Они получают процент от личных продаж, который вычитается из общего ФЗП. С учетом реального опыта это наилучший сценарий.
0 Комментариев
-
Энциклопедия построения своего бизнеса. Том 1 - От первых шагов до полного контроля (электронная книга)
299 ₽ -
Среди специалистов ходят споры о том, можно ли платить работникам только процент от продаж. Одни утверждают, что заработная плата без установления фиксированного оклада противоречит нормам Трудового кодекса. Другие настаивают: работодатель имеет право платить сотрудникам только процент от продаж. Так на чьей стороне правда?
Согласно статье 57 ТК РФ, в трудовом договоре должны быть указаны условия оплаты труда, в том числе размер тарифной ставки или оклада, надбавки, доплат, поощрительных выплат. Фиксированная часть заработной платы отражается в штатном расписании компании.
Противоречивая оплата
Работодатель устанавливает заработную плату сотрудникам в соответствии с действующей в компании системой оплаты труда. Условно ее можно разделить на фиксированную и переменную часть. К первой категории относится оклад, либо сдельная оплата труда по фиксированным расценкам. Переменная часть заработной платы - это так называемые стимулирующие выплаты, к которым относятся и проценты от продаж. «Такая выплата заработной платы стимулирует работника на достижении поставленных задач работодателей. Система оплаты труда в виде процентов эффективна для определенной категории сотрудников, например, руководителей и менеджеров отдела продаж, от деятельности которых прямо зависит жизнедеятельность всего бизнеса, и данная форма оплаты труда, как правило, составляю большую часть дохода сотрудника, если он, к примеру, перевыполнил план», - отмечает Яна Шевченко , главный бухгалтер Группы компаний АКИГ.
А что если в определенный месяц сотрудник не выполнил план, ему не будет выплачена заработная плата? Каждый работник стремится к стабильности и хочет быть уверен, что вне зависимости от сезона, спада на рынке или объема продаж сможет оплатить свои расходы. «Работодателю необходимо обеспечить сотруднику хотя бы минимальный доход, на это прямо указывает законодательство. Оплата работнику только процентов от продаж, без установления фиксированной оплаты труда, противоречит нормам ТК РФ, а именно статье 2, согласно которой каждый работник имеет право на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимально размера оплаты труда», - отмечает г-жа Шевченко. Она напоминает, что такие выплаты, как проценты от продаж, относятся к переменной необязательной части заработной платы, то есть к стимулирующим выплатам. «Многие компаний имеют положение о премировании. Оно не обязательно должно быть отдельным, а может входить в состав положения об оплате труда. Если компания небольшая, то можно выплачивать вознаграждения на основании приказов, в котором установлены критерии и размер премирования для отдельных категорий сотрудников», - разъясняет эксперт. Перед многими работодателя встает вопрос, какую форму оплаты труда установить на своем предприятии. «Многие из них устанавливают фиксированную плюс переменную часть заработной платы, из которой переменная (премиальная) часть в виде процентов или бонусов значительно больше фиксированной части и дает возможность работнику больше зарабатывать, стремится отличиться. Это один из самых распространенных и безопасных способ оплаты труда определенной категории работников, удовлетворяющий интересы обеих сторон», - делает вывод эксперт.
Запрета на оплату труда работнику без установления оклада не установлено. Однако в любом случае работник имеет право, а работодатель обязан выплачивать ему фиксированную плату в размере не ниже МРОТ. В данном случае именно этот показатель определяется
в качестве оклада.
Ольга Смирнова , директор по персоналу АО НПФ «Солнце. Жизнь. Пенсия», отмечает, что ТК дает понятие что такое заработная плата. Это вознаграждение за труд, в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; включает компенсационные выплаты (доплаты и надбавки, районные коэффициенты, Северные и прочие), а также стимулирующие выплаты (доплаты, премии и т.д.). Также Трудовой кодекс закрепляет, что представляет собой тарифная ставка. Это выполнение нормы труда за единицу времени (например, часовая тарифная ставка, дневная тарифная ставка) Оклад – фиксированный размер оплаты труда за исполнение должностных обязанностей за календарный месяц (опять же за определенный промежуток времени). «В понятии «заработная плата» привязки к отработанному времени нет, поэтому нет и противоречия, что установление фиксированного оклада (тарифной ставки) обязательно», - делает вывод г-жа Смирнова.
Не ниже МРОТ
Зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности работы, количества и качества затраченного труда согласно требованиям статьи 132 ТК РФ. Евгений Киминчижи , адвокат, Управляющий партнер Центральной коллегии адвокатов Белгородской области, напоминает про статью 129 ТК РФ и делает вывод: никакой привязки к окладу понятие заработной платы не содержит. «Оклад представляет собой самостоятельный фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат, что определяет его в качестве одного из возможных способов формирования заработной платы», - отмечает г-н Киминчижи. По его словам, общей гарантией прав работника на оплату его труда являются положения статьи 130 ТК РФ, среди которых называется минимальный размер оплаты труда, который устанавливается в законодательном порядке. «Законодательного запрета на оплату труда работнику без установления оклада не установлено. Однако в любом случае работник имеет право, а работодатель обязан выплачивать ему фиксированную заработную плату в размере не ниже минимального размера оплаты труда. В данном случае именно этот показатель определяется в качестве оклада, и именно таким образом прописываются условия трудовых договоров», - делает вывод эксперт. В противном случае действия работодателя носят характер дискриминации, что прямо запрещает статья 132 ТК РФ. «Таким образом, минимальный размер оплаты труда в любом случае является фиксированным показателем при формировании фонда заработной платы, а потому может быть охарактеризован как оклад. Если заработок работника зависит от процентов с продаж, то заработная плате его складывается из фиксированного оклада в размере минимального размера оплаты труда и надбавок», - резюмирует он.
Не худшие условия
Раздел VI ТК РФ определяет условия оплаты и нормирования труда, и согласно того же Кодекса, любые другие нормативные акты, включая локальные, не могут устанавливать для работников худшие условия, чем они зафиксированы в Конституции. Борис Федосимов , генеральный директор АО «Холдинг «Люди Дела», отмечает: «статья 129 ТК РФ вводя основные понятия и определения по оплате труда не запрещает выплачивать работнику только один процент, НО... множество других норм (ст. 2, 130, 133 и т.п.) определяют, что работник отработавший полный рабочий месяц не может получить оплату ниже МРОТ, а тем, где заключены региональные соглашения (ст.133.1 ТК РФ) заработная плата не может быть меньше суммы установленной трехсторонней комиссии». По словам эксперта, это означает, что работодатель может прописать в трудовом договоре, что работник, например, получает 10 процентов от выручки, не указывая его оклад и так далее. Если сотрудник принес предприятию 200 000 рублей, то, получив свой процент в 20 000 и он, и работодатель будут взаимно удовлетворены, но если вдруг, трудящийся в этот месяц не принес компании ничего, то работодатель в любом случае будет обязан выплатить сумму МРОТ или установленную региональным соглашением сумму.
Таким образом, можно сделать некоторые выводы. Большинство экспертов сходятся во мнении, что платить только процент, без оклада, сотрудникам можно. Только сумма их заработка в любом случае не должна быть меньше МРОТ. Казалось бы, вывод спорный, ведь как тогда быть с многочисленными работниками, которые получают лишь процент. Просто пример тому – агенты по продаже недвижимости. Их заработок напрямую зависит от дохода компании, который принес ей конкретный риелтор: нет прибыли, нет зарплаты. Но не будем забывать, что в агентствах никто не заключает с такими «работниками» трудовые договоры, а подписывает с ними лишь соглашения гражданско-правового характера. А это уже совсем другая история. В этом случае соблюдать условия о МРОТе компании не обязаны, ведь они вступают с «сотрудником» не в трудовые, а в гражданско-правовые отношения.
