3. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1. Типы планирования

3.1.3. Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

Долгосрочное планирование;

Среднесрочное планирование;

Краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией – по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Исходя из продолжительности периода, на который разрабатывается , можно выделить три горизонта планирования: стратегический , тактический и оперативный (текущий ). Основное отличие этих уровней заключается в возможности управления различными ресурсами. Оперативный уровень планирования рассчитан на краткосрочную перспективу, когда есть лишь ограниченные возможности по управлению ресурсами. В тактической перспективе можно варьировать одни ресурсы предприятия в широких пределах, другие в ограниченных рамках. В долгосрочной или стратегической перспективе возможны изменения всех и ресурсов предприятия.

В зависимости от масштаба организации и особенностей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, одни и те же календарные периоды будут для одних предприятий краткосрочной перспективой , для других - долгосрочной . Например, для , с , планирование на 1 год будет стратегическим , так как за этот период возможно кардинально поменять профиль организации, рынок сбыта, технологию и прочее, в то время как для крупных авиастроительных предприятий, 1-2 года - текущая перспектива, так как заказы на самолеты расписаны на несколько лет вперед.

В зависимости от горизонта планирования сильно различаются формы организации планирования и . Так как стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу, то оно подразумевает определение общих количественных ориентиров и формулирования общих целей и задач. Документом стратегического планирования является программа действий, план мероприятий, стратегический план. Долгосрочное планирование проводится в условиях значительной неопределенности. В таких условиях анализ альтернативных вариантов развития и достаточно сложен и требует применения статистических методов.

Для определения ресурсов, которые нужны предприятию для достижения стратегических целей, используют тактическое планирование и подготавливают инвестиционные проекты, бизнес-планы и подобные документы. Эти документы достаточно детализированы. Самым детальным документом является основной документ оперативного планирования - , так как действия в текущей, повседневной деятельности достаточно предсказуемы.

Цена ошибок, допущенных при планировании на всех уровнях может быть достаточно высока . Даже не смотря на то, что ошибки текущего планирования , как правило могут быть исправлены достаточно быстро, это может сильно повлиять на достижение тактических и даже стратегических целей. Например, краткосрочные проблемы с выполнением договорных обязательств, могут сказаться на деловой репутации, что в свою очередь отразится на получении заемных денежных средств для выполнения стратегических планов. Такие ситуации встречаются достаточно редко, гораздо чаще встречаются ситуации когда ошибка в стратегических планах приводит к большим убыткам и даже к банкротству предприятий. Например, прогноз того, что цена недвижимости будет только расти привел к тому, что строительные компании получили большое количество заемных средств и в период кризиса 2008 года, когда цена на недвижимость упала, не смогли расплатиться с кредиторами и оказались на грани банкротства.

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия.

Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Операционный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства и только в известных переделах.

В зависимости от особенностей деятельности и масштабов организации конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей единственным магазином, стратегической будет перспектива в один-два года, поскольку через это время она может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время для крупного судостроительного концерна, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, один-два года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться перспективы в пять- десять лет.

С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность компании, в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, а в операционной перспективе планируются главным образом материальные и трудовые ресурсы.

Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности компании на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров; претворяется в жизнь в форме стратегических планов.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от одного до пяти лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь; обычно производится в форме бизнес-планов или инвестиционных проектов.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетов - документов, содержащих плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Текущая, повседневная деятельность компании в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.

Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 10.1. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, компоненты которого приведены в табл. 2.4 в параграфе 2.1.3.

Процесс определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты .

Рис. 10.1.

Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов различны, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо одном горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах компании, если трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств втянут ее в долгие судебные разбирательства и поставят на грань выживания. Неправильно выбранная стратегия может привести к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно бы они ни разрабатывались.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды.

Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее.

Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самой организации ошибки, допущенные при разработке бюджетов, чреваты тем, что могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, то серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике, особенно если для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 1960-х гг. все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло вскоре, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. И тогда на рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно выбравшие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.

Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).

Процесс сравнения фактически достигнутых показателей с целями организациина соответствующий период называется контролем с прямой связью (о процедурах контроляс прямой и обратной связью см. параграф 12.1.1).

долгосрочное планирование;

среднесрочное планирование;

краткосрочное планирование.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Понятие "стратегия" – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтании, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Нефтяной кризис привел к возрастанию ности, и многие компании прекратили разработку срочных планов. Это видно из соответствующего показателя табл. 9.2 за 1976 г. Компании, сохранившие долгосрочное планирование , перешли к планированию снижения издержек. Большое внимание привлек такой инструмент рационализации, как матричная модель рост - доля рынка . Горизонт планирования сократился.

Горизонт планирования и двойные

Горизонт планирования зависит от трех факторов среднего времени от появления идеи до ее внедрения продолжительности воздействия принимаемых решений на организацию, т. е. от периода связанности этими решениями степени предсказуемости будущего. Горизонт планирования в японских корпорациях равен пяти или трем годам (см. табл. 9.2). Согласно почтовым опросам и интервью, в большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы , а в Японии чаще встречаются трехлетние. Это связано с тем, что японские компании действуют в условиях большей неопределенности. Означает ли это, что японские компании ориентированы на среднесрочную, а американские и английские компании - на долгосрочную перспективу Нет, те японские компании, которые имеют долгосрочные планы, ориентированы на долгосрочную перспективу. В США и Великобритании горизонты планирования длиннее потому, что их внешнее окружение более стабильно, менее конкурентно.

Для правильного нормирования расхода материально -энергетических ресурсов серьезное значение имеет обоснованная классификация норм. В газовой промышленности , с учетом ее специфики и современных требований к планированию отрасли, нормы расхода материально -энергетических ресурсов классифицируются по следующим основным признакам степени агрегирования, горизонтам планирования, видам ресурсов , уровням планирования и управления, степени укрупнения (агрегирования) объекта нормирования, степени укрупнения (агрегирования) номенклатуры материально-энергетиче-ких ресурсов, направлениям расхода (назначению) материально-энергетических ресурсов, видам производственной деятельности (рис. 2).

По горизонтам планирования нормы расхода и запаса подразделяются на перспективные, используемые для пятилетнего и долгосрочного планирования развития отрасли , и текущие (годовые), используемые для расчетов потреб-

Например, если AUG = 0, то логически это соответствует утверждению, что не нужно массива норм ни для одного из горизонтов планирования и, управления, т. е. вообще не нужно массива норм.

Это обусловлено тем, что семейства множеств объектов, образующих систему, находятся в определенном отношении (соответствии). Например, в описанной системе норм и нормативов множество структурных единиц (предприятий и организаций) находится в зависимости от уровня планирования и управления. Эта зависимость определяется структурной схемой организации и управления в отрасли. Множество объектов нормирования (продукция, работы и др.) взаимосвязана с горизонтом планирования, уровнем планирования и управления, подотраслями, предприятиями и организациями. Номенклатура нормируемых материалов зависит от горизонта планирования, уровня планирования и управления, подотрасли, предприятия или организации, выпускаемой продукции или выполняемой работы.

ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ГОРИЗОНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ И УРОВНЕЙ

В соответствии с изложенными особенностями отрасли, а также методологическими основами создания и основными принципами построения организационно-функциональная схема комплексной АСН газовой промышленности (рис. 26) имеет три уровня и обеспечивает формирование нормативной информации по горизонтам планирования, структурным звеньям управления и подотраслям. Следует заметить, что на каждом иерархическом уровне, в каждом структурном звене управления , в каждой подотрасли структура системы (т. е. состав подсистем, блоков, подблоков) одинакова.

С расширением горизонта планирования и усилением связей между различными видами планов в ЕСП значительно возрастает роль методов прогнозирования . Научно обоснованные прогнозы позволяют существенно ослабить влияние неопределенности, которая особенно велика в долгосрочном планировании , на качество принятия плановых решений и обогатить исходную планово-экономическую информацию , необходимую для обоснования целей и задач планового периода, направлений и средств их решения. Социальное, научно-техническое, внешнеполитическое прогнозирование является неотъемлемым элементом процесса разработки перспективных планов , особенно на его начальных стадиях. Следует также иметь в виду, что ряд прогнозов (демографические, запасов полезных ископаемых , потребительского спроса) в конечном счете становятся непосредственной составной частью государственного плана.

Заметим, что поставленная здесь задача не всегда имеет решение. Можно выбрать настолько большое значение kT, что такая фондовооруженность окажется недостижимой для системы, описываемой моделью (4.10) - (4.12) за период времени [О, Т]. Это показывает важность предварительного анализа модели (4.10) - (4.12) с помощью метода, опирающегося на построение множеств достижимости , о которых мы уже говорили в первой главе. Рассмотрев множество достижимости для системы (4.10) - (4.12) за период [О, Т], т. е. множество всех достижимых за период [О, Т] значений k (Т), можно выбрать разумную величину kr, после чего сформулированная здесь задача оптимизации будет иметь решение. Оказывается, что при достаточно больших значениях горизонта планирования Т

Поставленная здесь задача не всегда имеет решение. Можно выбрать настолько большое значение kTj что такая фондовооруженность окажется недостижимой для системы, описываемой моделью (3.10) - (3.12) за период времени [О, Т]. Это показывает важность предварительного анализа модели (3.10) - (3.12). Рассмотрим множество достижимости для системы (3.10) - (3.12) за период [О, Т], т. е. множество всех достижимых за период [О, Т] значений k(T) и с(Т). Анализируя ото множество так, как это было описано в 7 гл. 2, можно выбрать наиболее подходящее достижимое сочетание величин k(T) и с(Т). Если в качестве kT взять выбранную величину k(T), то сформулированная здесь задача оптимизации будет иметь решение. Оказывается, что при достаточно больших значениях горизонта планирования Т оптимальное управление s(t) состоит в следующем сначала необходимо выбрать такое значение s(t), чтобы как можно быстрее выйти в точку /с, определяемую из соотношения (3.14) затем в течение почти всего периода времени величина s(t) должна быть равна я в конце периода необходимо за минимальное время перевести систему из точки k в kT. Таким образом, мы опять пришли к сбалансированному росту в модели (3.1) - (3.6) с максимальным потреблением на одного трудящегося, причем сам факт

Горизонт планирования составляет Глет.

Каждый проект инвестирования (финансирования) бесконечно делим и доступен к реализации начиная с любого года горизонта планирования.

Т - горизонт планирования, х, - переменная, равная О или 1, Xj=0 соответствует отказу от проекта, a Xj=l соответствует принятию проекта, d - число ресурсов.

Горизонтальная ось на рис. 29 - это горизонт планирования. Планирование разделяется на кратко-, средне- и долгосрочное. Причем благодаря окну, открывающемуся на передней грани куба планирования, видно, что стратегическое планирование может быть краткосрочным и что необходимо иметь также долгосрочное оперативное расписание движения. Прежде всего следует подчеркнуть, что планирование становится стратегическим не потому, что рассматривается долгосрочный период . Часто стратегическое планирование называют долгосрочным. Например, на автопредприятии формирование политики выбора модели , удовлетворяющей определенным требованиям клиентов , будет относиться к стратегическому планированию . Кривая затрат, построенная для 8-летнего жизненного цикла модели, показывает долгосрочную перспективу планирования и одновременно оперативный уровень при планировании сбыта. По поводу графика возникает все тот же стратегический вопрос о потенциальной способности претворить намеченное в жизнь.

Предприятие - это я Ориентация на частное - отход от оперативного и стратегического контроллинга . Прямолинейное мышление - максимизация прибыли . Доминирует комбинация факторов. Изменяются числа, а горизонт планирования постоянный.

Организационное построение финансовой службы усложняется и число функциональных подразделений возрастает по мере увеличения размеров компании , расширения горизонта планирования деятельности и степени участия предприятия в капитале других компаний. В крупных компаниях финансовая служба может быть выделена в отдельную финансовую дирекцию, которая включает ряд структурных подразделений , построенных по функциональному принципу.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат . Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель , согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Напротив, управленческие решения в Японии ориентируются примерно на пятилетний горизонт планирования. Президенты японских фирм не принадлежат к категории профессиональных менеджеров. Руководство организацией вверяется им на заранее установленный срок как представителям всех категорий служащих1. Если какое-либо подразделение на год-два залезло в долги, это еще не сулит печального конца ответственным управляющим. Пока у подразделения сохраняются благоприятные перспективы, кратковременный кризис воспринимается терпимо.