УДК 37.014.54
ББК 65.497.4

Цель. Изучить влияние изменений в системе оплаты труда на мотивацию трудового поведения работников образовательных учреждений.

Методы. Исследование базируется на методах количественной, балльной оценки критериев оплаты труда педагогического персонала образовательных учреждений.

Результаты и практическая значимость. Выявлены показатели, критерии, по которым оцениваются педагогические работники образовательных организаций; зависимость изменений в системе оплаты труда на мотивацию педагогических работников образовательных организаций.

Научная новизна. Выявлены закономерности влияния изменений в системе оплаты труда на мотивацию поведения педагогического персонала образовательных организаций.

Ключевые слова: мотивация , образовательное учреждение , оплата труда , педагогические работники .

Непрерывное развитие организационно-экономических условий хозяйствования образовательных организаций и изменение экономической ситуации в стране требуют разработки новых подходов к оплате труда, мотивирующих работников к повышению их кадрового потенциала. Существующие до недавнего времени в сфере образования подходы к оплате труда не оказывали должного стимулирующего воздействия на работников к повышению уровня их профессионализма и не могли в достаточной мере сориентировать мотивационными механизмами высококвалифицированных специалистов на трудовую деятельность в указанной сфере.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности . Персонал сегодня - это главная движущая сила и стратегический ресурс любой организации. Управление персоналом при этом выступает как одно из важнейших направлений стратегического управления в современной организации, так как в условиях инновационной экономики и модернизации производства роль человека возрастает, а к его способностям, уровню знаний и компетенций предъявляются все более высокие требования .

Управление персоналом образовательной организации включает многие мотивационные составляющие, такие как кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально - психологические аспекты управления. Эволюция различных подходов в изучении мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, так как в теории и практике управления не существует универсальной модели мотивационной деятельности, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Сегодня идут активные поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Этот процесс, с одной стороны, основывается на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях человека к труду, с другой - опирается на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации труда - экономистов, социологов, психологов, педагогов.

Мы согласны с точкой зрения К.В.Рочева , Н.Р.Балынской и других исследователей, что одной из основных причин негативных тенденций в стабильности кадрового потенциала работников организаций является неотработанность (неадаптированность) мотивационного механизма, направленного на развитие и повышение конкурентоспособности персонала, особенно в рамках традиционных форм и систем оплаты труда, поскольку заработная плата является одним из важнейших стимулов.

В современном менеджменте мотивация понимается как составная часть руководства организацией. Она может рассматриваться как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих . Мотивация чаще всего трактуется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, обуславливающих ее рамки и формы и придающих ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Структуру мотивации составляют потребности, притязания, стимулы, мотивы, установки, оценки. В зависимости от этих составляющих (мотивационных доминант) у человека вырабатывается определенное поведение в отношении того или иного стимула, потребности, ожидания. Современным руководителям необходимы различные методики по мотивации и стимулированию персонала организаций, поскольку даже самые совершенные технологии, благоприятные внешние условия и смелые идеи не могут обеспечить нужной эффективности функционирования организации без хорошо подготовленного, мотивированного на достижение целей организации персонала.

Можно выделить пять групп педагогических работников (таблица 1) с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы в образовательном учреждении .

Таблица 1- Мотивационные доминанты деятельности работников образовательных учреждений

Группа	Мотивационная доминанта	Сущностная характеристика в поведении педагога	Стаж
	доминирование внутренней мотивации	стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу	от 2 до 10 лет, после 15 лет
	доминирование внутренней и внешней положительной мотивации	стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие	Все стажевые группы
III группа	доминирование внешней положительной мотивации	ориентируются на внешние оценки своей деятельности, весьма чувствительны к материальным стимулам	менее 5 лет, от 10 до 20 лет
	доминирование внешних положительных и отрицательных мотивов	ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики	свыше 20 лет
	доминирование внешних отрицательных мотивов	отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем	более 20 лет, пенсионеры, продолжающие трудиться

Учет преобладающих мотивационных доминант в трудовом поведении педагогических работников позволит сформировать эффективную систему мотивации образовательного учреждения.

Одним из критериев эффективности системы мотивации является ее воздействие на достижение стратегической цели организации .Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. Мы согласны с авторами, что: система мотивации персонала - это комплекс мероприятий, стимулирующий персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности ; от эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации .

Оплата труда является основой экономической мотивации трудовой деятельности работников образовательных учреждений. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражая количество и качество труда работников. И расчеты такого рода достаточно сложны, так как очень часто требуют индивидуального подхода к каждому конкретному случаю, каждому работнику. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу образовательного учреждения в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата .

Введение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда педагогов в образовательных учреждениях.

С 1 декабря 2010 года в практику образовательных учреждений введена новая система оплаты труда учителей, согласно которой зарплата учителей состоит из трех частей: должностного оклада, выплат компенсационного характера и стимулирующих выплат (п. 1 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденного постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583). Новая система оплаты труда учителей позволяет учесть такие виды их деятельности как внеурочная работа по предмету, классное руководство, проверка тетрадей, заведование учебными кабинетами, консультации и дополнительные занятия с учащимися, работу с родителями.

Рассмотрим подробнее, из чего складывается заработная плата учителей (с точки зрения ее влияния на мотивационное поведение работников).

1) Фиксированный должностной оклад - определяемый руководителем учреждения по следующим параметрам: набору исполняемых трудовых обязанностей; сложности труда (оценивается по аттестации или сертификации); интенсивности и результативности труда.

Новая оплата труда учителей предполагает, что размер должностного оклада зависит от профессиональной квалификации учителя: наличия специального образования и профессионального опыта. Оклад устанавливается в зависимости от отнесения профессии или должности к профессиональным квалификационным группам, сформированным по виду экономической деятельности (критерии отнесения утверждены приказом Минздравсоцразвития России от 06.08.2007 № 525). Профессиональные квалификационные группы должностей работников образования утверждены приказом Минздравсоцразвития России от 05.05.2008 № 216н.

Зарплата учителей также зависит от применения к должностным окладам повышающих коэффициентов по занимаемой должности, за квалификационную категорию и выслугу лет (таблица 2). Они могут быть предусмотрены Положением об оплате труда работников учреждения.

Таблица 2 - Повышающие коэффициенты к должностным окладам педагогических работников

Коэффициент	Сущность
Повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности	устанавливается педагогическим работникам в зависимости от отнесения должности к квалификационному уровню
Повышающий коэффициент за квалификационную категорию к окладу по занимаемой должности	устанавливается педагогическим работникам в зависимости от квалификационной категории (при наличии высшей квалификационной категории может быть равен 0,15, а первой - 0,10)
Повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет к должностному окладу	устанавливается педагогическим работникам в зависимости от выслуги лет (от 1 года до 3 лет - до 0,05, а при выслуге лет свыше 5 лет - до 0,3 (п. 2.6 приложения к приказу Минздравсоцразвития России от 25.09.2008 № 522н)).

Решение о введении повышающих коэффициентов к окладу принимается руководителем образовательного учреждения с учетом финансового обеспечения. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника учреждения на повышающий коэффициент. Дополнительно, по решению руководителя учреждения, может применяться повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию работникам, которым присвоена ученая степень кандидата (доктора) педагогических наук или присвоено почетное звание «Заслуженный учитель». То есть зарплата учителя может зависеть от наличия почетного звания.

2) Компенсационные выплаты, устанавливаемые руководителем учреждения. Конкретные виды выплат компенсационного характера определены в Перечне видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденном приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 822. К ним в частности, относятся доплаты за совмещение профессий (должностей), за увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями, за работу в ночное время.

3) Стимулирующие выплаты - ориентированы на стимулирование учителя к качественному труду и поощрение за выполненную работу. К ним относятся поощрения за качество и результативность работы, выплаты за стаж непрерывной работы в учреждениях образования и выслугу лет, премиальные выплаты по итогам работы. Перечень видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях утвержден приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 818. Конкретные виды стимулирующих выплат образовательное учреждение определяет самостоятельно в пределах фонда оплаты труда. С 1 января 2010 года на стимулирующие выплаты направляется не менее 30% фонда оплаты труда.

Исходя из вышесказанного, мы можем привести сводную таблицу методов стимулирования труда педагогических работников, а также методов и приемов их мотивирования, которые используются в общеобразовательных учреждениях (таблица 3).

Таблица 3 - Формы и методы мотивации и стимулирования работников общеобразовательного учреждения

Группа методов	Потребности и мотивы	Методы и приемы мотивирования
Административные	страх перед увольнением; страх перед наказанием; желание иметь стабильную работу;	издание приказов и распоряжений; объявление выговоров и благодарностей; разработка и утверждение должностных инструкций и др. регламентных документов;
Экономические	обеспечение своего существования; желание быть социально защищенным в случае болезни или потери трудоспособности; в случае экономических спадов; желание формального признания заслуг	премирование из внебюджетных фондов построение системы финансового поощрения; предоставление социального пакета; предоставление возможности коммерческой деятельности на территории школы (платные образовательные услуги)
Социально-психологические	мотивы признания, самоуважения: мотив получения уважения, признания; мотив достижения успеха; желание карьерного роста; потребность в признании	обобщение опыта работы, аттестация на высокую квалификационную категорию; привлечение к управленческой деятельности; включение в резерв руководящих кадров; перевод на самоконтроль;
	Мотивы безопасности и комфорта: желание иметь безопасное и комфортное рабочее место удобного режима работы - спокойной работы без стрессов и конфликтов	наличие профсоюзной организации, коллективного договора. четкие должностные инструкции. своевременное предоставление информации о проверках. составление удобного расписания занятий.
	Мотивы принадлежности, общения: чувствовать себя частью группы потребность в неформальном общении с коллегами / с руководством и др.	повышение статуса образовательного учреждения поддержка существующих традиций - совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т.д.) поздравление с знаменательными событиями педагога - привлечение к общественной работе
	Мотивы самореализации: - желание иметь интересную работу возможность реализовать свои идеи, планы желание личностного и профессионального роста и др.	поручение более сложных и ответственных, заданий предоставление возможности регулярно повышать квалификацию, организация внутришкольных конкурсов включение в коллективную деятельность

Таким образом, необходимо отметить, что при оценке труда в образовательном учреждении учитываются следующие показатели:

• качественное выполнение функциональных обязанностей согласно должностной инструкции;
• проявление творческой инициативы, самостоятельности, ответственного отношения к профессиональному долгу;
• выполнение особо важной для школы работы;
• активное участие в мероприятиях, проводимых в школе;
• руководство внеурочной деятельностью обучающихся;
• успешное выполнение плановых показателей;
• совершенствование форм и методов обучения и воспитания;
• активная работа с общественными, спортивными организациями, творческими союзами, ассоциациями по проблеме образования;
• подготовка призеров предметных олимпиад, конкурсов, конференций научного общества учащихся, спортивных соревнований (районные, городские, областные), всероссийского уровня;
• методическая работа, обобщение передового педагогического опыта в образовательном процессе;
• работа по написанию учебных программ, курсов, пособий, проектов;
• активное участие в общественной жизни школы;
• эффективная работа с родителями учащихся.

Все показатели учитываются при разработке критериев распределения стимулирующих выплат работникам образовательного учреждения.

Оценка персонала - процедура определения количественных мер соответствия работником своей должности. Как уже говорилось выше, это очень трудная процедура для руководителя организации, так как необходимо как можно объективнее оценить профессиональную компетентность своих сотрудников. Профессиональная компетентность - готовность работника к осуществлению профессиональной деятельности, включающей овладение предметными, методическими и психолого-педагогическими знаниями .Исходя из этого, оценка работнику дается не только директором образовательного учреждения, но и самим работником, администрацией, оценивающий разные виды и направления деятельности работника.

Для оценивания труда педагогических работников разработан ряд критериев, а также по каждому критерию определен рейтинг в балловом значении:

• Высокая степень выраженности - 5 баллов.
• Средняя степень выраженности- 3 балла.
• Низкая степень выраженности - 1 балл.
• Не выражено - 0 баллов.

Исходя из нормативного документа «Положение об оплате труда работников общеобразовательного учреждения»в школах разрабатывается перечень постоянных стимулирующих надбавок и доплат:

1. За высокий профессионализм:

• наличие ведомственных наград Министерства образования РФ;
• персональная надбавка педагогическим работникам.

2. За уровень квалификации:

• наличие высшей квалификационной категории;
• наличие первой квалификационной категории;
• наличие ученого звания, степени.

3. За напряженность работы и интенсивность труда, обусловленную инновационным характером управленческой деятельности и высоким уровнем ответственности заместителям руководителя

4. Молодым специалистам из средств федерального бюджета

5. Молодым специалистам из средств муниципального бюджета

6. Библиотечным работникам в соответствии с нормативно-правовыми актами Челябинской области, регулирующими размеры, порядок и сроки выплаты:

• ежегодное лечебное пособие;
• за выслугу лет 30% должностного оклада;

7. Вознаграждение за выполнение функций классного руководителя в соответствии с нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Челябинской области, органов местного самоуправления города, регулирующими размеры, порядок и сроки выплаты:

8. За проверку тетрадей, письменных и творческих работ:

• учителям начальной школы, русского языка и литературы, математики, физики, химии, иностранного языка, истории, обществознания, черчения и ИЗО.

9. Ответственным за учебные мастерские.

10. За руководство школьными методическими объединениями.

11. За классное руководство.

12. За работу с сайтом образовательного учреждения.

13. За работу с программой «Хронограф».

14. За выполнение функций внештатного инспектора по работе с опекаемыми детьми микрорайона.

15. За работу со специальными медицинскими группами учащихся.

16. За работу с семьями опекаемых учащихся, взаимодействие с органами опеки и попечительства.

17. За работу по профилактике правонарушений среди несовершеннолетних и взаимодействие с органами по защите их прав.

18. За работу по учету военнообязанных и взаимодействие с РВК.

19. За работу с архивными документами.

20. За работу по взаимодействию с Пенсионным фондом.

21. За работу с персональными данными работников Учреждения.

22. За работу с документами Педагогического совета, производственных совещаний.

23. За выполнение функций ответственного за школьный музей и краеведческую работу.

24. За выполнение функций председателя школьного профсоюзного комитета.

25. За выполнение функций ответственного за питание.

26. За выполнение функций ответственного по за охрану труда и технику безопасности.

27. За выполнение функций заполнение и регистрации листов нетрудоспособности.

28. За ремонт школьной мебели.

29. За ремонт содержание школьной аппаратуры.

30. За наставничество, работу с молодыми специалистами в среднем звене.

31. За наставничество, работу с молодыми специалистами в начальной школе.

32. За работу по предупреждению ДТП и пропаганде ПДД.

Постоянные стимулирующие выплаты могут быть скорректированы. Решение о снижении размера постоянных стимулирующих выплат, а также их отмене принимается администрацией учреждения, по согласованию с профсоюзным комитетом, и оформляется приказом руководителя Учреждения.

Установленные работникам выплаты могут быть уменьшены или отменены в случаях: окончания срока их действия; окончания срока выполнения дополнительных работ, по которым были определены доплаты; отказа работника от выполнения дополнительных работ, за которые они были определены; длительное отсутствие работника по болезни, в связи с чем не могли быть осуществлены дополнительные работы, определенные в доплатах, или отсутствие работника повлияло на результативность выполняемой работы; невыполнения возложенных обязанностей; ухудшение качества работы по основной должности; в связи с изменением (облегчением) условий труда; по другим причинам, признанным существенными для принятия решения по уменьшению или отмене выплат.

Установление стимулирующих выплат на определенный срок работникам из средств стимулирующего фонда осуществляется экспертным советом, образованным в школе с обязательным участием в нем представителя профсоюзной организации, членов администрации, педагогов, руководителей методических объединений. В школе педагогическим работникам устанавливаются показатели эффективности деятельности. Каждому показателю эффективности деятельности категорий работников учреждения, установлены индикаторы измерения. Каждый индикатор измерения оценен максимальным количеством баллов. Сумма баллов по индикаторам измерения дает итоговое количество баллов по одному показателю. Общая сумма баллов по показателям эффективности деятельности составляет максимальное количество баллов по определенной категории работников.

Оценочный лист заполняется на каждого работника школы, в котором указываются показатели эффективности его деятельности. Оценивание индикаторов показателей производится в два этапа: в первую очередь - самим работником и курирующим данное направление деятельности заместителем директора. В случае выявления в оценочном листе расхождений в оценках одного и того же индикатора, администрация принимает меры по приведению оценки к одному значению (переговоры, уточнение расчетов и данных в первичных документах и другое). В случае расхождения мнений членов экспертного совета решение принимается большинством голосов путем открытого голосования при условии присутствия не менее половины членов совета. В случае равного количества голосов при голосовании, председатель экспертного совета имеет право на два голоса.

В установленные сроки (три дня) администрация готовит и выносит предложения на обсуждение в экспертный совет (аналитическую информацию и оценочные листы показателей деятельности работников Учреждения).

Расчет стоимости одного балла для исчисления суммы стимулирующей надбавки вычисляется по следующему алгоритму: устанавливается сумма средств, выделенных на стимулирующую надбавку; подсчитывается общее количество набранных баллов по всем категориям работников; производится расчет стоимости одного балла по формуле: сумма средств выделенных на установление стимулирующей надбавки делится на количество баллов.

Установление стимулирующих выплат на определенный срок производится два раза в год. Стимулирующие выплаты, устанавливаемые работнику с учетом критериев и индикаторов на определенный оценочный период, меняются в каждом периоде в зависимости от количества набранных баллов и стоимости одного балла. Основными критериями для оценивания итогов труда педагогических работников и установления надбавок стимулирующего характера являются следующие: организация и качество процесса обучения; работа с одаренными детьми; профессиональный рост педагога, обобщение опыта; оценка исполнительской дисциплины педагогического работника; работа классного руководителя . Ниже приведена расчетная таблица по критерию 1 - организация и качество процесса обучения (таблица 4).

Таблица 4 - Критерий для оценивания итогов труда педагогическихработников и установления надбавок стимулирующего характера

№ п/п	Индикаторы	Цена индикатора, балл
	Критерий 1. Организация и качество процесса обучения
	Результативность работы по реализации образовательной программы. Разработка, апробация, освоение нового курса/программы, внедрение программ ФГОС НОО рабочая программа составлена в соответствии с требованиями своевременность предоставления рабочей программы для утверждения своевременная корректировка рабочих программ своевременная и качественная подготовка УМК	0-2 б.(1 б. за большее кол-во программ)
	Качество обучения учащихся. 1. Отсутствие неудовлетворительных четвертных, полугодовых и годовых оценок по предмету, где преподает учитель (баллы ранжируются в соот-ветствии со степенью трудности каждого предмета (по таблице И.Г. Сивкова)* СанПиН 2.4.2.1178-02 Положительная динамика и стабильность *11- математика; 10-иностранный язык; 9-физика, химия; 8-история; 7-русский язык, литература; 6-естествознание, начальная школа; 5-физкультура; 4-труд; 2-ИЗО; 1-музыка
	положительная динамика по отсутствию неуспевающих индивидуальные образовательные траектории по работе с одаренными уч-ся (подготовка уч-ся к конкурсам, олимпиадам) индивидуальные образовательные траектории по работе с уч-ся «группы риска»
	Обеспечение выполнения календарного графика работа без представления листов нетрудоспособности оперативное замещение уроков временно отсутствующих учителей	1б. - 1-5 уроков 2б. - 6 и выше
	Обходы микрорайона (всеобуч): качественное выполнение и сдача сведений в указанный срок ПДОУ и индивидуальные дополнительные занятия учащимся некачественное выполнение невыполнение
	Работа с документацией: соответствие содержания рабочей программы и записей в журнале своевременность записей в журнале своевременная и качественная сдача отчетности по предмету в учебную часть Своевременная и качественная сдача анализов контрольных работ, административных работ, пробных ЕГЭ, экзаменов в форме ГИА

К основным видам нематериального стимулирования, применяемого в образовательных учреждениях, относятся:

• гарантия социальных льгот, предусмотренных нормативными документами РФ;
• возможность продвижения по служебной лестнице (возможность совершенствовать: профессиональные знания и навыки);
• возможность педагогического работника влиять на размер оплаты труда, в зависимости от результатов своей работы;
• возможность гласно, открыто участвовать в жизни школы на всех уровнях.

Сейчас в системе нематериального стимулирования переживают второе рождение уже позабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на различные звания («Учитель года», «Классный классный» и так далее). Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя. Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы. Значение корпоративной культуры для мотивации труда очевидно - она способствует сплочению коллектива, превращению его в команду единомышленников.

Следует обратить внимание на то, что если работнику четко объяснить взаимозависимость оплаты труда от разнообразия видов трудовой педагогической деятельности (учебной, воспитательной, научной, методической и т. д.), а также независимость размера оплаты труда от субъективных факторов (не нравится директору, ссорится с завучами), то мотивация к педагогической деятельности возрастает в несколько раз.

В заключении следует отметить, что практическое применение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях: позволяет стимулировать работу педагогических работников, повысить эффективность трудовой деятельности, устранить «уравниловку» и оплачивать работу по факту выполнения (соотносить с результатами труда персонала общеобразовательных учреждений), сделать оплату труда более объективной (так как критерии разрабатываются и принимаются всем трудовым коллективом) и по возможности свести до минимума элемент субъективизма в оценке работы педагогических работников.

Четкая регламентация трудовой деятельности и своевременный мониторинг позволяют составлять рейтинг педагогических работников образовательного учреждения, который наглядно демонстрирует достижения и недостатки трудовой деятельности. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности педагогических работников во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Повышению роли нематериальных стимулов может способствовать, например, такой давно и хорошо известный документ как Коллективный договор, в котором могут быть зафиксированы дополнительные социально-трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников образовательного учреждения. Влияние на повышение заинтересованности работников в эффективности и росте производительности труда педагогических работников достигается и благодаря ряду льгот (оплата командировок, прохождение курсов повышения квалификации за счет образовательного учреждения, предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска, помощь в размещении научно-исследовательских разработок).

Литература

1. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Стратегическое управление персоналом современной организации // Управление персоналом современной организации: монография / Е.Ю.Гаранина, В.Н.Гонин, Н.А.Гончаревич и др. / под общ.ред С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. С 146-171.

2. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. К вопросу о стратегии управления персоналом организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С. 224-229.

3. Рочев К.В. Оценка качества труда и материальное стимулирование в ВУЗе на базе системного подхода с помощью информационной индексной системы // Вопросы управления. 2014. №6. С. 60-70.

4. Балынская Н.Р. и др. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. Санкт-Петербург: Издательство Инфо-да, 2014. 144 с.

5. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов. М.: Сентябрь, 2005. 192 с.

6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 148 с.

7. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.

8. Теоретические основы содержания общего среднего образования / Под ред. В. В. Краевского, И. Я. Лернера. М.: Педагогика, 1983. 352 с.

9. Профессиональные способности педагога: акмеология воспитания и обучения / М.И. Станкин. М.: МПСИ: Флинта, 1998. 368 с.

Bibliography

1. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Strategic personnel management of a modern organization // Personnel management of a modern organization: monograph / E.Yu. Garanina, V.N. Gonin, N.A. Goncharevitch and others / Endorsed by S.S. Chernov. Book 3. Novosibirsk: Published by “SIBPRINT”, 2010. P 146-171.

2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Ad the issue of personnel management of an organization // Sovremenniye tendentsiyi v ekonomike I upravleniyi: nobiy vzglyad. 2010. № 6. P. 224-229.

3. Rochev K.V. Labor quality assessment and financial incentives in Universities using the systematic approach with the help of informational index system // Voprosy upravleniya. 2014. №6. P. 60-70.

4. Balynskaya N.R. and others. Personnel management in an organization using stimulating mechanisms of reproductive labor: monograph. StPetersburg: Published by Info-da, 2014. 144 p.

5. Bakuradze A.B. Motivation of teaching staff labor. M.: September 2005. 192 p.

6. Vetluzhskikh E. Motivation and remuneration: Instruments. Methods. Practice. M.: Alpina Business Books, 2008. 148 p.

7. Samoukina N.V. Efficient personnel motivation at a minimum financial expenditure. M.: Vershina, 2008. 224 p.

8. Theoretical basics of the content of general secondary education/ Edited by V.V. Krayevskiy, I.Ya. Lerner. М.: Pedagogika, 1983. 352 p.

9. Professional abilities of a teacher: acmeology of upbringing and education/ M.I. Stankin. М.: MPSI: Flinta, 1998. 368 p.

Changes in the remuneration system as a factor of incentive management of employees’ labor behavior in education establishments

Purpose. To study the influence of changes in the remuneration system on motivation of workers’ labor behavior of educational establishments.

Methods. The research is based upon methods of quantitative, score evaluation of remuneration system criteria of teaching staff of educational establishments.

Results and practical importance. The authors identified indices, criteria for appraisal of teaching staff of educational establishments; relationship of remuneration system and motivation of teaching staff of educational establishments.

Scientific novelty. The authors identified influence pattern of changes in remuneration system and motivation of teaching staff behavior in educational establishments.

Key words:

Болейнац, Л. В. Мотивация и стимулирование педагогических работников (на примере МДОУ №37 «Колокольчик») / Л. В. Болейнац. // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2017. – 12. – С. 211-216.

М ОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРО ВАНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

(НА ПРИМЕРЕ МДОУ №37 «КОЛОКОЛЬЧИК»)

Л.В. Болейнац , магистрант

Сургутск ий государственн ый педагогическ ий университет

(Россия , г. С ургут)

Аннотация. В статье приведен о понятие мотивации, перечислены основные теории мотивации, выявлена сущность мотивации и стимулирования педагогических работн и ков, опыт реализации и проблемы мотивации и стимулирования педагогических работн и ков на примере дошкольной образовательной организации.

Ключевые слова: мотивация , стимулирование, педагогические работники, д ошкольная образовательная организация, детский сад.

Глен Доман , работая много лет с д о школьниками , в результате наблюдений заметил, что «продуктом успеха» дошк о льного воспитания и образования «…является высокая мотивация, а низкая мотивация – это продукт неудачи. Успех создаёт мотивацию, а неуспех уничтожает её» . Теория и методология мотивации рассматривалась и рассматривается как русскими учёными, так и западными. Все концепции мотивации мы подразделяем на : классические и современные (рис . 1).

Рис. 1. Концепции мотивации

Мотивация – это побуждение к какой-либо деятельности, усилиям, достижен и ям. «Иными словами», по мнению И.В. Коневой «мотивировать кого-то – значит, добиться, чтобы человек захотел проявлять усердие, добросовестное отн о шение к своим обязанностям. В полной мере это относится и к педагогам дошк о льной образовательной организации» .

Чаще всего мотивация определяется как процесс (ри с. 2) .

Рис. 2 Определение мотивации как процесса

Мотивация педагогов в детском саду процессно реализуется в рамках « педаг о гического взаимодействия всех сторон о б разовательно-воспитательного процесса » , так как, по мнению Ю.Ю. Рублевой, и мы согласны с ним, п е дагогическое взаимодействие «… включ а ет взаимовлияния и воздействия всех уч а стников, отражается в поступках и повед е нии детей, педагогов, родителей и склад ы вается в значимые события и традиции» . «Воспитатель – значимый для р е бенка человек в детском саду, он входит в его микросреду» .

Поэтому, с тимулирование, как средство активации мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, сто я щих перед детским садом, может быть константным, например, оплата труда (включая стимулирующие надбавки по з а кону) и дискретн ым , например, разовая премия, почетная грамота, оплата проезда, оплата мобильной связи.

Стимулирование, как и мотивация, м о жет существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству м а териальности: материальное; нематер и альное.

Алгоритмизация мотивации и стим у лирования воспитателей ДОО

С нашей точки зрения, эффективная м о тивированность , подкрепленная стимул и рованием воспитателей к профессионал ь ному педагогическому труду строится по следующе му алгоритм у :

1) Г отовност ь педагога-воспитателя:

– воспринять определенную специфику профессиональной педагогической де я тельности воспитателя, а именно: необх о димость сопереживания, сочувствия, нра в ственную ответственность за жизнь и зд о ровье вверенных ему детей, взаимодейс т вие с семьей; обозначим как ;

– с правиться с повышенной образов а тельной нагрузкой, и в условиях пов ы шенной нагрузки выдать положительные образовательно — воспитательные результ а ты, соответствующие возрастной группе детей; обозначим как ;

– р аботать с той возрастной группой д е тей, которая определена руководством; обозначим как ;

– внедрять новые технологии в образ о вательный процесс, обозначим как ;

2) Готовность и потребност ь педагога — воспитателя:

– в карьерном росте; обозначим как ;

– в непрерывном повышении своего профессионально уровня; обозначим как ;

– профессиональной самореализации; обозначим как ;

3) П отребност ь воспитателя — психологических и организационных условиях; обозначим как

4) В озможност и , предоставляем ые п е дагогам-воспитателям руководством де т ского сада :

– получение материальной и моральной компенсации трудовых затрат при работе в режиме повышенной нагрузки; обозначим как ;

– работ а с актуальной для него, восп и тателя, возрастной группой детей; обозн а чим как ;

– внедрени е новых технологий в обр а зовательный процесс , так как «Педагог о г раничен в действиях, решениях, введениях каких-либо качественно новых методов организации учебного процесса» ; обозначим как ;

– улучшени е материального положения за счет материального стимулирования; обозначим как ;

– получени е морального удовлетвор е ния от своей работы за счет морального стимулирования; обозначим как ;

– карьерн ый рост; обозначим как ;

– профессионально е самообразовани е ; обозначим как ;

– профессиональн ая самореализаци я ; обозначим как ;

– трудиться в комфортных социально — психологических и организационных у с ловиях; обозначим как .

Таким образом, алгоритм эффективной системы мотивации педагогов детского сада можно представить в виде следующ е го алгоритма (1):

(1)

при соблюдении условий (2):

Но, как правило, при всей своей прост о те, алгоритм эффективной мотивирова н ности воспитателей к профессиональному педагогическому труду не выполняется.

Равносильно по определению и не может быть больше (2 )

Мотив ация и стимулирование пед а гогов- воспитателей МБДОУ№ 37

Например, изучая стимульное подкре п ление мотив ов у 14 педагогов- воспитателей МБДОУ № 37«Колокольчик» (г. Сургут, ХМАО-Югра ), от 20 до 63 лет со стажем от 3 м е сяцев до 30 лет, нами выявлено, что :

– во-первых, при приеме на работу мн е ние о том, с какой группой детей педагог хочет работать, не учитывается, чт о уже с начала работы в МБДОУ № 37 является демотиватором к педагогической деятел ь ности (4 чел., 28,5% респондентов); Р е зультат – формирование демотивации к педагогической работе в дошкольном у ч реждении №37 у 4-х человек.

– во-вторых, руководство МБДОУ № 37 не учитывает возможность формирования у педагогов синдрома эмоционального в ы горания, а именно: «не обращает внимание на психологическое состояние педагога» – 3 чел. 21,42% респондентов; «не интерес у ется причиной плохого психологического состояния» 3 чел., 21,42% респондентов (стаж работы 1,5, 3,2 и 3,5 года ); «во всех конфликтах с родителями винит педагога» 4 чел., 28,5% ; Результат – формирование демотивации к педагогической работе в ДОО № 37 у 4 чел.

– в — третьих, за 10 месяцев 2017 года н а грузка на воспитателей увеличилась к с о поставим ому периоду 2015 года на 17,62% , к сопоставимому периоду 2016 года на 5,50%. Результат – нарастание психологической нагрузки на воспитателя, возможность формирования синдрома эмоционального выгорания; повышается риск заболевания инфекционными забол е ваниями; снижается удовлетворенность своей работой; снижается самооцен ка.

При этом 11 воспитателей (85,7% о п рошенных) считают, что они сами владеют умением найти адекватные средства поз и тивного общения с каждым членом пед а гогического коллектива, соответствующ е го требованием педагогического сотру д ничества.

– в- четвертых, на вопрос «Есть у Вас интерес к инновациям в педагогической деятельности?» положительно ответили 7,14% (1 человек, заведующая МБДОУ № 37), частично 28,57% (4 человека: два воспитателя, педагог-логопед, один мла д ший воспитатель), нет 58% (8 педагогов). Причины отрицательного отношения к инновация м в детском саду следующие: увеличение педагогической нагрузки из-за внедрения инноваций – 2 чел. (14,28% ) ; отсутствие понят ных методик внедрения инноваций – 5 чел. (35,71% ) ; нет матер и альной заинтересованности – 3 чел. (21,42% ) .

– на фоне интенсивных мероприятий по повышению квалификации персонала, у воспитателей практически отсутствует возможность карьерного роста внутри МБДОУ. Поэтому делаем вывод, что м о тиватор «карьерный рост» не работает.

Если в советские времена труд воспит а теля не считался престижным, однако был достаточно уважаем в обществе, то дин а мика ценностных ориентаций россиян, обусловленная экономическими измен е ниями, привела к тому, что из 50 опр о шенных родителей две трети считают профессию воспитателя не престижной, низко квалифицированной.

Готовность, потребность и возможность воспитателя, как мотивы профессионал ь ной деятельности, имеют свой жизненный цикл, Например, готовность к професси о нальной деятельности как мотив, активна в начале работы воспитателя с определе н ной , руководством для него , возрастной группой детей. З атем, в ходе педагогич е ской работы мотив ация снижается в своей активности, поэтому мотив должен стим у лироваться материально (наприме р, через стимулирующие надбавки , доплаты) и м о рально (например, подарками, памятными сувенирами, оплатой проезда, мобильной связи).

Например, в исследуемом МБДОУ № 37 «Колокольчик» предусмотрены стимул и рующ ие выплаты из бюджетных средств . Однако не все опрошенные воспитатели знают об этих выплатах. Причина – непр о зрачность формирования фонда стимул и рующих выплат (4 чел. – 28,57% ответи в ших); процедура подтверждения достиж е ний педагога для получения стимулиру ю щих выплат (3 чел. – 21,42% опрошенных: 1 воспитатель (42 года, стаж 18 лет, образ. высшее пед . – «у нас и так высокая н а грузка, а чтобы получить доплаты, надо заполнить оценочный лист и какие-то до с тижения представить. И все равно можешь доплату не получить»).

Система стимулирования в МБДОУ №37 не эффективна, не учитывает труд о вой вклад педагогов-воспитателей.

Причины низкой эффективности сист е мы стимулирования:

– внешние – низкий уровень бюджетн о го финансирования;

– внутренние – не эффективная полит и ка руководителя МБДОУ №37 по стим у лирования педагогического персонала.

Причины:

– непрозрачная схема формирования материального стимула из бюджетных средств: зарплаты, дотаций, премий, так как все положения: о фонде заработной платы, о стимулирующих выплатах, о платных услугах – составлены так, что р а ботнику трудно понять , за что и сколько о н получит денег;

– непрозрачная схема формирования материального стимула из средств , пол у ченных за счёт предоставления платных услуг; «все средства распределяет зав е дующая» (10 чел. – 71,42%);

– заведующая МБДОУ №37 не учит ы вает мнение педагогов по проведению д о полнительных платных занятий, хотя спрос на такие занятия у родителей есть.

С нашей точки зрения, существует три основных направления усиления мотив а ции деятельности педагогического колле к тива:

– создание условий, способствующих удовлетворению актуальных материал ь ных потребностей педагога;

– обеспечение удовлетворения важне й ших социальных потребностей: в общ е нии, во внимании, в признании, в дост и жении успехов;

– создание условий для творчества, личного роста и самоактуализации педаг о гов.

Предложения по улучшению мотив а ции и стимулирования педагогов

С нашей точки зрения, руководству МБДОУ № 3 7 «Колокольчик» для усил е ния мотивации и стимулирования необх о димо:

1. П ри приеме на работу учитывать мнение педагога о том, с какой возрастной группой детей педагог хотел бы работать .

2 . С овместно с педагогом — психологом разработать тренинги по купированию си ндрома эмоционального выгорания.

3. В недрить наставничество для введ е ния новых сотрудников в коллектив.

4. С низить нагрузку на воспитателей – открыть 2 новые группы – в здании МБДОУ № 3 7 есть свободные помещения, пригодные для приема новых детей.

5. Д ля повышения социальной и пр о фессиональной значимости педагогов в глазах родителей руководству МБДОУ №37 предлагаем проводить акции «восп и татель на час» – приглашать родителей на групповые занятия детей старших и подг о товительных групп, на платные занятия; предлагать родителям самим ответить на вопросы воспитателя и т.д.

6 . С овместно с управлением образов а ния Сургута разработать программу кар ь ерн ого роста молодых воспитателей.

7 . У лучшить условия труда педагогов.

8. П роводить профилактику заболева е мости среди педагогов. Улучшение усл о вий и охраны труда приведет к уменьш е нию количества производственных травм и заболеваемости ОРВИ у педагогов-воспитателей.

9 . Р и рования материального стимула из бю д жетных сред ств: зарплаты, дотаций, пр е мий.

10. Р азъяснить педагогам схему форм и рования материального стимула из средств от предоставления платных услуг.

П ри реализации выше предложенных мероприятий, в детском саду повысится эффективность мотивации и стимулиров а ния педагогов-воспитателей , и будут со з даны необходимы е условия для улучш е ния образовательно- воспитательных р е зультатов их воспитанников.

Библиографический список

1. Абанкина И.В., Козьмина Я.Я., Филатова Л.М. Мотивация педагогических кадров, оплата труда, ожидания педагогов в дошкольном образовании // Информационно-аналитические материалы по результатам социологических обследований. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». – 2016. – №19. – С. 1-6 . URL// https://www.hse.ru/data/2016/03/02/1125240904/19BE.pdf

2. Багадаева О.Ю. Мотивация персонала как организационное условие снижения пр о фессионального стресса педагогов ДОО // СДО. – 2016. – №10 (72). – С. 26-36.

3. Конева И.Н. Мотивация педагогической деятельности воспитателей детского сада // Воспитание и обучен ие: теория, методика и практика : материалы I I междунар . науч.-практ . конф . – Чебоксары: ЦН С « Интерактив плюс», 2014. – С. 124 — 126 .

4. Чернопятов А.М. Применение и развитие дисциплины «маркетинг» в образовании на современном этапе // В книге: Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. «Научно-методическая библиотека» . – Чебоксары, 2016. – С. 99-121.

5 . Крапивина Е.Г. Проблемы мотивирования профессиональной деятельности педагогов в учреждениях дополнительного образования // Инновационная наука. – 2016. – №2-4 (14). – С . 73-74.

6 . Лейбина А.В. Психология мотивации творческого педагогического мышления в пр о фессион альной деятельности воспитателя // дисс ….канд. психол. наук. – ФГБОУ ВПО «Ярославский педагогический университет им. П.Г. Демидова». – Ярославль. – 2008. – 140 с.

7 . Рокицкая Ю.А. Исследование мотивации профессиональной деятельности педагогов с различным уровнем эмоционального выгорания // Вестник ЧГПУ. – 2017. – №1. – С. 61-68.

8 . Рублева Ю.Ю. Сущность педагогического взаимодействия как фактора развития всех участников воспитательно-образовательного процесса // Интернет-журн ал «Мир науки». – 2016. – Т. 4. № 3 .

9 . Чернопятов А.М. Функционирование финансового механизма предприятия. – Сове т ский, 2012.

10 . Чернопятов А.М. Теория организации. Учебное пособие для сту дентов высших учебных заведений. – Советский, 2010.

1 1 . Чернопято в А.М. Управление затратами. – М. , 2017.

12. Чернопятов А.М., Адисанова А.А. К вопросу влияния демографической ситуации на рынок обр азования в Российской Федерации // Современная научная мысль. – 2017. – №2. – С. 151-158.

12. Чернопятов А.М., Столярова Е.В. Механизмы оплаты труда в России // Инновац и онная экономика: информация, аналитика, прогнозы. – 2016. – №1. – С. 26-27.

1 3 . Joy Wansley Glenn Doman Insists Teaching a Baby Math Is as Easy as 1-2-3 // People, Vol . 13 . №23. – 9 июня 1980.

MOTIVATION AND STIMULATION OF TEACHERS (FOR EXAMPLE,

KINDERGARTEN №37 « BELL » )

L. V. Balanac , graduate student

Surgut state pedagogical university

(Russia, Surgut)

Abstract. The article presents the concept of motivation are the main theories of motivation the nature of motivation and stimulation of teachers, experience of implementation and problems of motivation and stimulation of teachers for example, pre-school educational institution.

Keywords: motivation, stimulation, pedagogical workers, pre-school educational organiz a tion, kindergarten.

Желание работать продуктивно подчас становится ключевым фактором достижения успеха организацией. Не секрет, что можно поставить привлекательные и перспективные цели, разработать великолепные планы преобразования школы, установить в ней самое современное оборудование, но все это окажется напрасным, если педагоги не захотят трудиться в полную силу. Отсюда возникают вполне резонные вопросы:

Что побуждает учителей хорошо работать;

Почему работники, имеющие одинаковую квалификацию, трудятся с различной эффективностью;

Почему один и тот же учитель в разных ситуациях работает по-разному;

Что надо сделать, чтобы сотрудники работали лучше.

Все эти вопросы связаны с проблемой мотивации. Как показывают многочисленные исследования, эффективность трудовой деятельности работников выше в тех случаях, когда их усилия определяются внутренней мотивационной доминантой. Поэтому руководителю в работе с персоналом не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационных категорий в результате аттестации, обобщение передового опыта и т.п.). Важно всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию. Особенно это может быть значимо по отношению к достаточно молодым сотрудникам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы покинуть школу, если она не обеспечивает удовлетворение их потребностей.

Мотивация персонала в организационной психологии понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Основывается этот процесс на понимании тех мотивов и потребностей, которые могут быть у людей, в частности мотивов, стимулирующих трудовую деятельность. В связи с этим важно рассмотреть исследования о выраженности тех или иных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги средних общеобразовательных школ. Можно выделить пять групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

I группа -это педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которых характерны стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего учителя с этой мотивационной доминантой встречаются в группе педагогов, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также более 15 лет.

II группа -педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

III группа -педагоги с доминированием внешней положительной мотивации. Ориентируются на внешние оценки своей деятельности, весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и от 10 и до 20 лет.

IV группа -педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же,как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к данной группе учителей можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.

V группа -педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко учителя с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Введение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда в образовательных учреждениях. Однако в настоящее время не существует универсальной теории мотивации. Все работники обладают различными свойствами, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивации.

Так или иначе, все факторы мотивации возможно свести к нескольким 1: признание и одобрение; личностное развитие; безопасные и комфортные условия для работы; значимость деятельности; справедливость в оценке результатов в работе; заработная плата, включающая стимулирующие выплаты; социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно Статье 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений).

При этом следует отметить, что, как показал опыт 90-х гг., в педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни, преобладала нефинансовая мотивация - потребность в работе с детьми, привлекательность учительского труда по содержанию, возможность для творчества и т.д. Построение эффективной системы мотивации труда работников образовательного учреждения предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, присущих педагогическим работникам. Тем не менее, с точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная Статья 132 посвящена оплате труда. Согласно данной статье, заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.

Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса, в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательном учреждении, должен выступать предметом и результатом договора между работниками образовательного учреждения и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием. При необходимости в данный процесс должны быть включены иные взаимосвязанные с деятельностью образовательного учреждения субъекты, определяемые в зависимости от специфики деятельности учреждения (родители обучающихся, работодатели выпускников и т.д.).

Установлено, что достаточно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности - желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы аффиляции (желание добиться хорошего отношения к себе), мотивы достижения, справедливости. На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти. Спектр возможностей нематериального стимулирования гораздо шире, чем кажется на первый взгляд, и не состоит исключительно из метода «кнута и пряника».

В таблице представлен достаточно широкий спектр методов и форм мотивации персонала образовательного учреждения 1 .

В перечень включены методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Каждая группа методов базируется на тех или иных мотивах, существующих у работников (см. табл.12.1).

			Табл. 12.1
		Формы и методы мотивации и стимулирования
		работников общеобразовательной школы
	Группа методов	Потребности и мотивы	Методы и приемы мотивирования
	Администра-тивные	- страх перед увольнением - страх перед наказанием - желание иметь стабиль- ную работу - желание формального признания заслуг	- издание приказов и распоряжений - объявление выговоров и благодарностей - разработка и утверждение должност- ных инструкций и др. регламентных документов - аттестация педагогов - предоставление дополнительных от- пусков - разумное распределение учебной на- грузки
		- обеспечение своего суще- ствования; - желание быть социально защищенным в случае бо- лезни или потери трудо- способности; - желание быть защищен- ным в случае экономиче- ских спадов; - мотив справедливости - желание формального признания заслуг.	- премирование из внебюджетных фон- дов; - присвоение надбавок - построение системы финансового поощрения (с обозначенными критериями); - предоставление бесплатного питания в рамках школы и др. возможных льгот (оздоровление, турпоездки и т.д.); - предоставление социального пакета (больничные, отпускные и т.д.); - предоставление возможности коммер- ческой деятельности на территории школы (репетиторство, платные кружки).
	Экономиче-ские
Морально-психологиче-ские	Мотивы признания, самоуважения: - мотив получения уваже- ния, признания заслуг; - мотив достижения успеха; - желание карьерного роста; - потребность в признании уникальности, уникального вклада в труд; - потребность в самостоя- тельном принятии реше- ний, в доверии руководства и др. Мотивы безопасности и комфорта: - желание иметь безопас- ное и комфортное рабочее место; - удобный режим работы; - спокойную работу без стрессов и конфликтов; - уверенность в завтраш- нем дне и др. Мотивы принадлежности, общения: - желание чувствовать себя частью группы; - потребность в нефор- мальном общении с колле- гамии; - потребность в нефор- мальном общении с руко- водством и др. Мотивы самореализации: - желание иметь интерес- ную работу - возможность реализовать свои идеи, планы	- своевременное предоставление ин- формации о проверках; - составление удобного расписания за- нятий; - обобщение опыта работы, сообщение о нем в различных средствах массовой информации; - аттестация на высокую квалификаци- онную категорию; - предоставление возможности работы в престижных классах, по эксперимен- тальным программам; - привлечение к управленческой дея- тельности: в состав различных советов, комиссий и т.д.; - включение в резерв руководящих кад- ров; - перевод на самоконтроль, предостав- ление большей самостоятельности в действиях; - предоставление доп. полномочий; - организация внутришкольных конкур- сов, направление на городские конкурсы; - рекомендация на присвоение званий; - благодарственные письма, грамоты. - наличие профсоюзной организации, коллективного договора; - четкие должностные инструкции; образовательного учреждения, демонст- рация поддержки с их стороны. - повышение статуса образовательного учреждения; - поддержка существующих традиций; - совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т.д.); - поздравление педагога со знаменатель- ными событиями; - привлечение к общественной работе; - привлечение педагогов к коллективно- му анализу проблем организации - поручение желающим более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий - предоставление возможности регулярно повышать квалификацию, направление на курсы.

Следует отметить, что использование приемов должно быть комплексным. Только в этом случае управленческая деятельность будет эффективной. А также важно учитывать индивидуальные особенности мотивации сотрудников, для чего не помешает проводить психологическую диагностику типа мотивации педагогов.

12.3. Контроль: менеджмент качества образовательного процесса

Международными стандартами ИСО серии 9000 определены основные термины, составляющие понятийный аппарат менеджмента качества. Применительно к определению системы менеджмента качества (СМК) в образовательных учреждениях наличие педагогических процессов и объектов управления обусловливает числе прочего необходимость их структуризации и стандартизации.

Оперировать терминами и определениями, приведенными в стандартах ИСО, не адаптированными к устоявшимся в педагогике понятиям, представляется не совсем правильным. В современных педагогических словарях под качеством образования понимается определенный уровень знаний и умений, умственного, нравственного и физического развития, которого достигают обучаемые на определенном этапе в соответствии с планируемыми целями; степень удовлетворения ожиданий различных участников процесса образования от предоставляемых образовательным учреждением образовательных услуг. Качество образования, прежде всего, измеряется его соответствием образовательному стандарту, зависит от уровня престижности образования в общественном сознании и системе государственных приоритетов, финансирования и материально-технической оснащенности образовательных учреждений, современной технологии управления ими.

Школа, которая ориентируется на предполагаемые потребности и периодически проводит анализ требований внутренних и внешних потребителей к качеству, в принципе должна иметь в своем арсенале перечень нормативно закрепленных и корректно обоснованных характеристик (модель выпускника, модель образованности, требования к подготовке и деятельности учителя, характеристики образовательных и учебных программ и т.п.), а также соответствующий инструментарий для оценки их выполнения (критерии, показатели, шкалы, квалиметрические методики, процедуры и технологии).

Потребитель образовательных услуг может быть рассмотрен в нескольких аспектах. С одной стороны, это внутренние потребители в лице учащихся, с другой - внешние потребители в лице внешкольных систем (образовательных, производственных), в которые поступают для продолжения образования или трудовой деятельности выпускники школ. Без сомнения, разновидностью внутренних потребителей, пусть и не основных, выступают родители учащихся, участвующие в той или иной форме в формировании заказа школе, в контроле качества образовательных услуг. Образовательная услуга характеризуется внутренней деятельностью не только педагогов как поставщиков услуг, но и обучаемых по интериоризации знаний, самосовершенствованию, саморефлексии, саморазвитию и т.п.

Говоря о результатах образовательного процесса, следует иметь в виду, что они многообразны и не сводятся только к услуге. Это итог деятельности по обучению, воспитанию школьников, методической работе, по самореализации участников образовательного процесса, совершенствованию многостороннего взаимодействия школы с ее социальным окружением.

Важнейшей же результирующей характеристикой образовательного процесса является образованность выпускника школы. Это мера достижения личностью (субстратным носителем образованности) такого уровня развития отдельных ее свойств и структур, который в наибольшей степени отвечает потребностям общества.

Организация: МБДОУ центр развития ребенка – детский сад № 54

Населенный пункт: Московская область, г. Одинцово

Аннотация

В статье рассмотрены теоретические аспекты развития системы стимулирования персонала дошкольной организации, выявлены основные средства и методы стимулирования, даны рекомендации по оптимизации системы стимулирования сотрудников дошкольных организаций с целью повышения эффективности педагогической деятельности.

A bstract

The article deals with the theoretical aspects of the development of incentives for staff preschool organization, identified the main tools and incentives, recommendations for optimizing the system to stimulate staff of preschool institutions in order to increase the effectiveness of teaching.

Ключевые слова: эффективность труда, кадровый потенциал, мотивация, стимулирование, оптимизация системы стимулированияв дошкольной организации.

Keywords:

efficiency of labor, human resources, motivation, promotion, optimization of incentive systems in pre-school organizations.

Разработка системы стимулирования качественного и эффективного труда сотрудников является важным фактором эффективности любого учреждения. Детально разработанная система стимулирования позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выражается в повышении качества труда.

Руководители дошкольных образовательных организаций всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.Экономическая функция выражается в том, что стимулирование эффективного труда одного сотрудника содействует повышению эффективности деятельности всего учреждения, которое выражается в повышении производительности труда и качестве продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, который состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрацииучреждения, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.). С другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-либо) и негативное стимулирование (возможность утратыкакого-либо предмета потребности) .

Оптимизация системы стимулирования эффективного поведения сотрудников дошкольной организациипоможет избежать таких проблем как:

• Высокая текучесть кадров;
• Конфликтность;
• Низкий уровень исполнительской дисциплины;
• Халатное отношение к труду;
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
• Низкий уровень межличностных коммуникаций;
• Проблемы при создании согласованной команды;
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
• Неудовлетворенность работой сотрудников;
• Низкий профессиональный уровень персонала;
• Безынициативность сотрудников;
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
• Низкий моральный дух в коллективе и др.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм стимулирования педагогических работников имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, материальная помощь,возможность получения кредитов и др. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, удобное время отпуска.

Цель системы стимулирования персонала дошкольной организации - направлять действия работников на достижение целей и задач организации. Она должна создавать и поддерживать такие условия, в которых работники будут стремиться к «правильному» производственному поведению, то есть такому, которое необходимо организации.

В идеале система стимулирования педагогов должна сформировать такие условия, в которых сотрудники работают «хорошо» (дают максимальный результат по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг) исходя из своих внутренних побуждений, а не по внешнему принуждению. Однако в реальности эта задача имеет недостаточный уровень достижимости, так как не все работники «находятся на своем месте» (выполняют работу в соответствии со своими склонностями) и не вся деятельность имеет для сотрудника интересное содержание. Поэтому, чтобы система стимулирования была сбалансированной, в нее необходимо включить как позитивные элементы воздействия, так и отрицательные стимулы.

Задача позитивных элементов (мотиваторов) - вызывать и поддерживать у работников положительное отношение к работе, которое способствует повышению качества и производительности труда, а также подкреплять желательное производственное поведение.

К мотиваторам наиболее часто относят такие факторы, как:

1. Достижение (качественная деятельность) - факт успешного завершения рабочего задания, выполнение запланированных показателей, разрешение проблем, возможность увидеть результаты своего труда.
2. Признание - оценкареального достижения в работе по достоинству. Источником признания могут выступать: непосредственный руководитель, вышестоящее начальство, коллеги, клиенты, общественность, подчиненные. Средствами выражения признания могут быть: устная похвала или письменная благодарность, увеличение размера вознаграждения или награждение ценным подарком, предоставление нового более сложного рабочего задания.
3. Содержание работы (внутренние аспекты работы) - характеристики работы, от которых человек испытывает удовлетворение и позитивные эмоции (например, такие параметры работы, как ее творческий характер, сложность и разнообразность заданий, возможность выполнять задание от начала до конца и т.д.). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.
4. Ответственность - реальное положение работника в иерархии организации. Оно характеризуется такими параметрами, как: возможность работать без постоянного наблюдения со стороны начальства, отвечать за свои действия и результаты, нести ответственность за работу, выполняемую другими людьми; возможность управления ресурсами (например, мини-бюджетами), право подписи.
5. Продвижение по службе - реальные изменения в официальном статусе или положении работника на предприятии. Оно часто сопровождается у человека такими ощущениями, как профессиональный и личностный рост, признание, успех и ответственность.
6. Профессиональный рост - возможность совершенствовать и развивать свои компетенции.

Задача отрицательных стимулов - очертить границы дозволенного, поставить рамки, за которые работникам заходить нельзя.

К отрицательным стимулам относят:

1. дисциплинарные беседы (так называемые «постановки на вид»);
2. устные и письменные предупреждения, выговоры;
3. материальные взыскания (например, депремирование, штрафы, погашение ущерба и т.д.);
4. понижение в должности;
5. увольнение по статье и т.д.

Однако, при разработке подсистемы отрицательного стимулирования необходимо учитывать следующие правила :

Во-первых , цель наказания – не «покарать преступника», а препятствовать повторению его проступка другими сотрудниками;

Во-вторых , работники должны знать, что за серьезные проступки наказание будет суровым и неотвратимым (независимо от должности и ценности сотрудника для организации);

В-третьих , отрицательные стимулы полезны только в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Избыточное и неупорядоченное использование наказаний ведет к появлению у сотрудников «феномена выученной беспомощности». Сотрудники начинают верить, что избежать наказания невозможно, поэтому перестают соблюдать правила вообще.

В-четвертых , важно соотносить степень наказания со степенью провинности работника. Если работник считает, что к нему применили чрезмерные санкции, то у работодателя есть серьезная угроза потерь (например, за счет того, что работник попытается компенсировать «несправедливо нанесенную обиду» за счет снижения своей производительности, вплоть до прекращения деятельности; воровства информации или других ресурсов, распространения негативной информации о предприятии и т.д.);

В-пятых , перечень отрицательных стимулов, используемых в организации, не должен быть больше перечня положительных воздействий, иначе у организации возникает опасность селекции одного типа работников - дисциплинированных, исполнительных и согласных с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники в таких условиях не задерживаются.

Кроме мотиваторов и отрицательных воздействий система стимулирования должна контролировать действие «гигиенических факторов». Задача управления «трудовой гигиеной» - профилактика возникновения неудовлетворенности у работников. Хорошее состояние гигиенических факторов не увеличивает производительности труда, а просто сводит недовольство работников к нулю, плохое же их состояние снижает работоспособность.

На основе результатов творческой деятельности дошкольной организации в целом и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить, что очень актуально для деятельности дошкольных организаций в период внедрения ФГОС дошкольного образования.

К тому же, на сегодняшний день получили широкое распространение гибкие системы стимулирования. Причем гибкость проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, системы коллективных премий, свободный график работы, социальные льготы .

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Результатом действия системы стимулирования в дошкольной организации должно быть повышение эффективности её деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника.

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах труда и во взаимной помощи, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, хотелось бы предложить следующие рекомендации:

На рабочих местах следует формировать мировоз­зрение единой команды. Для этого необходимо разъяс­нять работникам цель и миссию организации, а также со­вместно с работниками формулировать текущие задачи и способы их решения.

На своём рабочем месте каждый сотрудник хочет показать, на что он способен и что он значит для дру­гих, поэтому необходимо признание результатов дея­тельности конкретного работника.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Глав­ное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Предоставлять сотруднику возможность использо­вать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Профсоюзным комитетам чаще предоставлять средства для проведения от­дыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками (или 50% их стоимости).

Таким образом, при эффективном применении различных видов стимулирования можно воздейство­вать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

Список литературы

1. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала / Л.С.Бабынина //Справочник по управлению персоналом.-2004.- №8

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 2005.

3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс.-М.,2005.

4. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации. - // Справочник кадровика. - 2007. - № 6

5. Катков В. Результативность труда: факторы мотивации и стимулирования. - // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 11

6. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА - М,2010

7. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал- технологии.- М.: Управление персоналом, 2003.

8. Петрович М.В. Управление организацией /Изд.: «Дикта», 2008 г.

9.Руженцев, Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании /Н.А. Руженцев// Стандарты и качество.-2001.-№2.

10.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебник / М.:КНОРУС, 2011.

Проект №1. «Создание системы стимулирования работы персонала в образовательной организации»
Сложность перехода образовательных организаций в режим развития связана с наличием ряда противоречий, в частности, между осознанием значимости педагогического персонала как самого важного ресурса образовательного учреждения и недостатком мотивационных факторов, содействующих повышению профессиональной компетентности и позволяющих эффективно реализовывать потенциал каждого педагога.
Несовершенство существующей системы поощрений педагогического персонала проявляется в отсутствии в большинстве образовательных организаций общественной экспертизы педагогической деятельности и критериев для определения вида поощрения педагогов за работу, направленную на собственное профессиональное развитие и развитие образовательной организации. Современный директор образовательной организации заинтересован в высоком профессионализме своих педагогических кадров, что будет способствовать совершенствованию механизмов стимулирования их труда. На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос о качественном стимулировании педагогических кадров к высоко результативной и эффективной деятельности, позволяющей достигать целей современного профессионального образования. Именно поэтому необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в образовательной организации лучших преподавателей и пополнения образовательных учреждений новым поколением педагогов. Важно стимулировать педагогических работников к результативной деятельности. Разумно организованное стимулирование должно способствовать не только повышению результативности деятельности образовательной организации, но и совершенствованию социальных отношений в педагогическом коллективе, формированию, становлению и развитию личности педагога. В современной экономической литературе исследование проблемы изменения содержания и характера труда, его совершенствования и стимулирования в условиях переходной экономики занимает все большее место. Этим проблемам посвящены работы В.В. Антропова, А.А. Васькина, Р.Д. Гутгарца, И.И. Кочеткова, В.К. Чунихина и др. Исследованию мотивации труда в рыночной экономике, в том числе и в высшей школе, посвятили свои работы И.М. Алиев, И.Ю. Ануфриева, И.Ф. Беляева, О.В. Васильева, М.А. Винокуров, О.Н. Волгина, В.И. Герчиков, Т.Г. Озерникова, Д.А. Софьянов, И.П. Поварич, A.M. Старков и др. Стимул (от латинского «stimulus») – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работника к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Система поощрений, основанная на гибких механизмах вознаграждения, является не альтернативой, а возможным дополнением к фонду стимулирования и существующим надбавкам, предусмотренным коллективным договором, и для большинства педагогов может стать значимым фактором, влияющим на стремление к деятельности, развивающей профессиональную компетентность. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации организации он является инструментом достижения цели, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Система стимулирования труда происходит из административно-правовых методов управления, но их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Система морального и материального стимулирования труда в образовательных организациях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение результативности труда и его качества. Образовательная организация использует в системе стимулирования педагогов материальные и моральные методы стимулирования:
- моральные методы стимулирования:
Публичная похвала.
Благодарность в приказе.
Представление к почётному званию.
Награждение грамотами, похвальными листами, благодарностями.
Помещение фотографии на стенд типа «Лучшие педагоги техникума».
Публикации о педагоге в средствах массовой информации.
Публикации о достижениях педагога на сайте, ведение персональной страницы.
- материальные (не денежные) методы стимулирования:
Предоставление отгулов.
Предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску.
Ценный подарок.
Содействие в получении гранта на реализацию важного для педагога проекта.
Оказание материальной помощи на лечение, оздоровление.
Предоставление путёвки в санаторий
Предоставление путёвки для лечения детей.
- трудовые методы стимулирования:
Привлечение педагога к работе в составе творческих групп.
Организация персональной выставки работ обучающихся.
Предоставление возможности работать в наиболее престижных группах.
Установление наиболее удобного графика работы (удобное расписание).
Перевод на самоконтроль.
- денежные методы стимулирования:
Стимулирующая надбавка за интенсивность и продуктивность работы;
Повышающие коэффициенты;
Премия.
Грант.
Материальная помощь
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;
Позитивная и негативная формы стимулирования;
Непосредственная, текущая и перспективная формы;
Общая и целевая формы. Система оплаты труда работников бюджетных образовательных организаций Приморского края (далее – образовательных организаций) включает в себя размеры должностных окладов, (ставок заработной платы), выплаты компенсационного и стимулирующего характера, устанавливается коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, содержащими нормы трудового права.
Пункт 6.1. Положения определяет, что к стимулирующим выплатам относятся выплаты, направленные на стимулирование работника к качественному результату, а также поощрение за выполненную работу:
- за интенсивность и высокие результаты работы;
- за качество выполняемых работ;
- по итогам работы;
- за выслугу лет педагогическим работникам;
- иные поощрительные выплаты.
В качестве критериев для оценки качества деятельности работников используются индикаторы, указывающие на их участие в создании и использовании ресурсов образовательной организации (человеческих, материально-технических, финансовых, технологических и информационных). Индикатор должен быть представлен в исчислимом формате (в единицах, штуках, долях, процентах и пр.) для эффективного использования в качестве инструмента оценки деятельности. Стимулирование педагогов – это один из основных способов мотивации к инновационной деятельности, профессиональному развитию каждого педагога и образовательной организации в целом. Стимулирование предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Административной команде образовательного учреждения необходимо создать условия, в которых педагоги будут заинтересованы заниматься самообразованием, саморазвитием, а значит и работать в инновационном режиме. Система управленческих шагов по стимулированию педагогов к инновационной деятельности способствует созданию такой обстановки в коллективе, в которой сможет самореализоваться каждый педагог и он будет заинтересован в повышении эффективности работы всего учреждения.
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.