Что не является недостатком технологии шесть сигма. Концепция «Шесть сигм»

Подход к управлению, именуемый Шесть сигма, поможет вам определить области сбоев, которых вы пока не знаете, а также покажет, что именно вам следует знать и какие действия предпринять по сокращению числа ошибок – ведь эти ошибки приходится исправлять, что требует времени и денег, а порой лишает вас доверия клиентов и не позволяет реализовать предоставившиеся возможности. Другими словами, Шесть сигма преобразуют знания в необходимый потенциал для роста бизнеса.

Определение и объяснение сущности концепции Шести сигма

Шесть сигма – это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы) – это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Сигма – термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма – статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма – это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.

Насколько хорошо идут процессы? Вышли ли они на уровень трех сигма? Четырех сигма? Пяти?

Большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак – причина потери до 25% от общих доходов. Можем ли мы этим удовлетвориться? Ответ очевиден: разумеется, нет.

Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим образом. Это:

статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
методология;
символ качества.

Общий контекст применения Шести сигма

Давайте возьмем хорошо всем известный пример: багаж, потерянный в аэропорту. Многие из нас имеют в этом отношении личный печальный опыт, поэтому давайте вспомним те случаи, когда мы внимательно смотрели на конвейер, по которому полз выгруженный из самолета багаж, напрасно стараясь отыскать собственные чемоданы – они не прибыли. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах?

В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигма. Это означает, что на каждый миллион единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности приблизительно 94%, что вы получите свой багаж своевременно. В какой степени этот результат является хорошим? Разумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит в работе с багажом на уровень Шести сигма, то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже Шести сигма означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг.

Порой может показаться, что достижение уровня трех сигма – вполне приемлемый результат. В конце концов, если существует 66 807 случаев брака на миллион, это одновременно означает, что 933 193 единицы выпускаются нормальными, то есть достигается совершенство в 93,319%.

Для потребителей три сигма – это неудовлетворительный показатель работы. Авиакомпания не оправдывает их основных ожиданий – того, что их багаж будет загружен на тот же самый рейс и отправится с ними по тому же маршруту. Если неприятность все же случилась, то велика вероятность, что рассерженные отсутствием своего багажа пассажиры в будущем постараются не пользоваться услугами такой авиакомпании.

К тому же три сигма стоят дополнительных денег. Отклонения (по времени, затратам и числу ошибок) в процессе обработки багажа очень значительны: направление багажа по ошибочному маршруту, сообщения о возникновении проблемы, написание отчета, поиск багажа, получение его из места, куда он отправлен по ошибке, доставка багажа пассажиру. Если вы переведете вероятность утраты 6% багажа в денежные показатели, окажется, что финансовые последствия подобных ошибок могут намного превысить 6% общих затрат, связанных с обработкой багажа, и, возможно, достигнут нескольких миллионов долларов в год. Если бы элементарный процесс обработки багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась бы, а более рациональное распределение ресурсов (как труда персонала, так и денег) позволило бы добиться гораздо более высокой рентабельности.

Сколько клиентов может позволить себе потерять ваш бизнес? А сколько денег ваша компания способна потерять из-за ошибок? Зачем считать подобные недостатки нормой и отрабатывать процессы на уровне только трех или четырех сигма, если, изменив способ управления процессами, вы можете приблизиться к уровню Шести сигма и за счет этого получить соответствующие выгоды?

Подход Шести сигма показывает разные слои переменных процесса, которые вы должны понять и контролировать, чтобы устранять дефекты и затраты, связанные с издержками.

Если руководство поставит перед собой такие цели и будет стремиться добиваться максимально высокого качества, измеряя, анализируя, улучшая и контролируя процессы, это поможет выявить причины возникновения брака и коренным образом улучшить конечные результаты.

Небольшой экскурс в историю качества

Многие связывают программу Шести сигма со стремлением улучшить качество. Рассматривать эту концепцию таким образом вполне логично, особенно в начале анализа проблем. Но Шесть сигма существенно отличаются от программ качества, с которыми вы, возможно, уже сталкивались. Чем? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте кратко вспомним историю достижения высокого качества продукции.

В полной мере понять стремление добиться необходимого качества невозможно, если не вспомнить об идеях Эдвардса Деминга, хорошо известного своими разработками для Японии, которой он помог восстановить все отрасли экономики после Второй мировой войны. Его подход был совершенно новым для своего времени и оказал огромное воздействие на эволюцию качества и реализацию программ непрерывного совершенствования продукции в компаниях по всему миру.

Комплексное управление качеством (TQM – от английского Total Quality Management) – это управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, причем основное внимание уделяется командам, процессам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания потребителей или превосходящих их. Шесть сигма – это расширенный и более упорядоченный вариант TQM.

Было бы справедливо упомянуть, что подход Деминга к управлению, также известный как «комплексное управление качеством» (хотя Демингу этот термин не нравился), изменил характер деятельности тысяч компаний и предопределил его на десятилетия вперед. К середине 1980-х годов масштабы, в которых корпоративное руководство занималось вопросами качества, стали совершенно иными: виды бизнеса, принявшие на вооружение TQM, трансформировались и отказались от всего, на что раньше делали ставку, перейдя к созданию более совершенных товаров и услуг. Руководители начали понимать, что качество вовсе не требует увеличения затрат, что более эффективные и надежные процессы позволяют добиваться отсутствия брака в готовой продукции и что им необходимо сосредоточиться на улучшении процесса производства и удовлетворения спроса потребителей. Словом, TQM – это отличный фундамент, на котором можно надежно строить следующий уровень управления качеством – подход по принципу Шести сигма.

Однако Шесть сигма – это не просто последняя модная новинка в борьбе за качество. Вам нужны доказательства? Компании, реализовавшие концепцию Шести сигма, добились отличных финансовых результатов и разработали более взвешенные, прагматичные планы, позволяющие им реально и существенно улучшить рентабельность бизнеса и добиться его расширения.

Такие компании, как «Motorola», «Texas Instruments», IBM, «AlliedSignal» и «General Electric», успешно реализовали концепцию Шести сигма и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Позже эту методологию приняли на вооружение «Ford», «DuPont», «Dow Chemical», «Microsoft» и «American Express». Причем, когда мы говорим об успехе, речь идет не только об экономии денег. Джек Уэлч, директор-распорядитель, начавший программу Шести сигма в «General Electric», назвал ее «наиболее важным проектом, когда-либо реализовывавшимся в GE», и заявил, что Шесть сигма – это «часть генетического кода нашего будущего лидерства».

6 сигм — это сложная часть объединенной технологии Lean 6 Sigma (бережливого управления и 6 сигм) . Долгое время, объясняя ее на вводных тренингах по Lean Six Sigma , мы показывали кривую распределения данных и пытались пояснить используя математические и статистические материалы.

Наш коллега, Хавьер Гиен Мадрид (на фото), нашел способ объяснять 6 сигм просто, чем с вами сегодня и делимся!

Начнем с основ

Шесть сигм (англ. six sigma) - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлш применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Почему, собственно «6 сигм», а не, скажем, 3 или 5?

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

На этом можно было бы завершить нашу статью. Но нет, по-моему, по-прежнему мало что понятно, верно?

Давайте перейдем к примеру.

Все хотя бы раз в жизни играли в дартц? Если не играли поясню: цель игрока попасть в центр. Чем дальше от центра попадает игрок, тем ниже баллы он/она получает. На картинке ниже расположились результаты 4 различных игроков.

Какой игрок лучше?

4-й, это очевидно. Он всегда попадает в цель и получает наивысший бал. Такой результат — всегда цель наших процессов.

А что мы можем сказать про 1 игрока? Он откровенно плох, правда ведь? Он никогда не попадает в цель, его результат разбросан. Ты не хотим для своих процессов таких результатов.

Отлично, с худшим лучшим результатом мы разобрались. А что скажете про 2-го и 3-го игрока? Кто из этих двоих предпочтителен для наших с вами процессов?

В I-пространстве воскликнули: «Опять эти Six Sigma! И причем здесь они? Это же про процессы и качество! Ничего не понимаю». Действительно, давайте разберемся, как «Шесть сигм» сопрягаются с проектным управлением. Эта система находится в составе проектного управления или внедрение данной доктрины – один из проектов модернизации компании? Затронутая интересная тема на несколько минут займет наши умы и позволит немного сдвинуть ракурс восприятия управленческой школы.

Исходный базис методологии

Действительно, при поверхностном рассмотрении «Шести сигм» в сознании автоматически всплывают связки «оптимизация бизнес-процессов» и «постановка системы качества». И это вполне обоснованная логическая модель восприятия предметной области концепции. Эта методика в англоязычной среде именуется «Six Sigma» или сокращенно «6σ». Среди множества определений наиболее адекватным представляется следующее. «Шесть сигм» – многоплановая система настройки процессов бизнеса, обеспечивающая существенное снижение потерь, себестоимости и дефектов продукта деятельности в направлениях:

экономного использования ресурсов;
сокращения нерезультативных расходов;
управления качеством основных и вспомогательных БП;
оптимизации времени деловых циклов.

Согласитесь, что представлено весьма емкое определение. Оно охватывает целые пласты управленческой науки и практики, при этом претендует на значимость «тектонических сдвигов» во внутреннем обустройстве компании стратегического уровня. В нашей беседе важно понять и акцентировать внимание на том, какое место в современной действительности занимают 6σ.

Предваряя выводы, сразу замечу, что «Шесть сигм» – это далеко не просто метод, хотя его называют и так. Гораздо точнее и полно данная концепция подлежит рассмотрению с точки зрения принадлежности к целостной системе управления.

Мы знаем из теории, что бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, имеющих вход, выход, управление и основание в форме ресурсов и механизмов. Это классическая методика, которой мы не замедлим воспользоваться. В ходе реализации процессов постоянно обнаруживается множество факторов, влияющих на преобразования заданных «входов» в получаемые «выходы». Эти факторы работают и в момент входа в процесс извне, и в ходе внутренних процедур. Примеры источников такого влияния:

сырье;
внешняя среда;
технология;
наладка и технический уровень оборудования;
настроение и квалификация исполнителей и т.д.

Аксиомой воспринимается тезис, что качество процесса и качество его результата всегда определяется количественными параметрами. Назовем целевые значения результата как Y1, Y2,… Yn, их всегда несколько. Соответственно, количественные параметры внутренних событий процесса определим, как X1, X2,… Xm. Эти параметры как раз и есть: сырье, оборудование, технологии, другие ресурсы и механизмы. Критерий Y описывается как функция различных Xi. Логика рассуждений опирается на визуальную модель-схему представления процесса с параметрической точки зрения, которая представлена далее.

Модель процесса как функции Y=f(X)

Вариативность показателей Xi по отношению к их оптимальным значениям наносит вред результирующим Yj, причем нестабильность каждого из входных факторов и факторов текущих процессных процедур приводит к разбросу результатов на выходе процесса. Параметры Yj практически всегда обладают очерченным диапазоном допустимых значений, позволяющих судить о том, что результат качественный. Если отклонение существенное, и Yj не соответствует уровню допустимых значений, то результат БП считается дефектным. Отсюда следует, что отклонения в процессах ведут к потерям времени, ресурсов, издержек за счет дефектов продукта.

Почему сигм именно шесть?

Методика «Шесть сигм» опирается на постулаты математической статистики, которые все активнее пробивают себе дорогу в прагматику бизнеса. Здесь работают всего две идеи о том, что разброс значений Y подчиняется правилам стандартного отклонения (σ), и что разброс характеристик результата должен быть мал. Величина разброса незначительна по сравнению с границами допусков, а влияние внешних и внутренних факторов оказывается нивелированным. При этом запас надежности (длина расстояния между пиком гистограммы отклонений и ближайшей границей допусков) значительно превышает параметр σ.

Концепция предполагает, что вся настройка процесса происходит в направлении снижения разброса показателей и сближения срединного значения гистограммы отклонений с центром диапазона допусков. Целью выступает удаление всех деструктивных факторов, влияющих на процесс, а следовательно, и на его результат. Обратите внимание на схему целевого качества в модели «Шести сигм».

Схема целевого качества модели «Шести сигм»

Стандартное отклонение (σ) демонстрирует степень вариабельности уровня параметра выхода процесса. Разработчики рассчитали, что оптимальным является уровень стандартного отклонения, когда оно в шесть раз меньше, чем расстояние от срединного значения до ближайшего контрольного предела. И именно такое достижимое состояние обеспечивает уровень качества, равный 99,9997% от заданного плана. Такова концепция методологии, диктующая содержание достаточно строгой системы.

Методика предлагает результативное управление качеством процессов и себестоимостью изготовления продукта. Это направляет руководство на подлинно эффективные бизнес-процессы и двигает к бездефектному производству. Метод 6σ, в отличие от традиционного представления о качестве, еще до наступления предела допуска требует наращивания активности по исключению дефектов процессов. Данная позиция нашла свое выражение в модели функции потерь Г. Тагути. Концепция модели представлена ниже в графической форме.

Подход к реагированию на отклонения по модели Г. Тагути

Парадоксально, но традиционный подход предполагает, что брак возникает резко в момент перехода границы допуска по качеству параметра. При этом получается, что внутри диапазона вполне можно «почивать на лаврах» и не предпринимать усилий для улучшений, условно считая, что все благополучно. Инновационная концепция функции потерь, напротив, выдвинула ряд требований, притом достаточно жестких.

Есть только единственные параметры результатов процесса – целевые.
Любое, хотя бы малейшее отклонение от целевых значений создает угрозу и инициирует реагирование.
Размер угрозы потерь возрастает с ростом отклонений и требует адекватного усиления реакции.

Таким образом, концепция «Шесть сигм» предполагает внедрение в управленческую парадигму революционных идей, связанных с уничтожением причин возникновения дефектов. Если реализовать их, то брак перестанет возникать. Потребность в громоздком контроле качества отпадет.

Соотношение «Шести сигм» и проектного управления

Представляемая вашему вниманию концепция предполагает системный подход во внедрении и поступательное развитие методологии. Система как совокупность взаимосвязанных элементов, опираясь на основной метод, задействует для своей реализации практически все компоненты управления, разветвляясь во многие функциональные управленческие сферы. Сила метода такова, что включая потребные изменения, он действует с синергетическим эффектом, наполняя комплексное решение энергией большей силы, чем его составные части. Рассмотрим образно состав системы Six Sigma.

Компоненты системы Six Sigma

Компоненты системы находятся в состоянии «Кубика Рубика»: каждая из них является частью целого и включает элементы других компонент. В ходе рассмотрения системы с точки зрения главных задач бизнеса нельзя ни учесть фундаментального правила менеджмента: «Перед любым значимым преобразованием – исследуй ключевую проблему!» Этому соответствуют две компоненты, отвечающие за исследования и статистический контроль процессов по параметрам потерь, дефектов и издержек.

Последовательность шагов по становлению системы предполагает действия от исследования проблемы до перевода корпоративной и технологической культур в новое состояние качества и издержек. В определенной перспективе расходы на поднятие качества при таком подходе становятся многократно ниже роста эффектов.

Любая система управления делится на две большие части: персонал и средства деятельности. Последние состоят из материальной части (оборудование, техника, средства связи и т.д.) и нематериальной (коммуникации, ДОУ, информационное и программное обеспечение и т.п.). В этой связи никак не обойти стороной вопрос отладки инфраструктуры внедрения и системы обучения персонала.

Методика 6σ несостоятельна без применения проектного подхода. Проектная реализация здесь опирается на исследованную проблематику и важность избранных направлений улучшений качества и издержек. Соблюдение принципов и методов PM востребовано в доктрине «Шести сигм» как нигде. Начинать проект внедрения рекомендуется с тех направлений, которые дадут максимальный эффект в самые короткие сроки. Это очевидно следует из правила Парето 20/80. Типовой проект по внедрению системы «Шести сигм» должен соблюдать определенные условия, которые одновременно являются жесткими критериями для отбора проектных задач к выполнению:

решает значимые для компании задачи, его поддерживает ЛПР;
обеспечивает компании добавочный доход, соответствующий ее масштабам;
опирается на реально присутствующие в компании ресурсы;
успех возможной реализации очевиден для руководства и команды проекта;
не требует больших сроков и реализуется в сроки 3-6 месяцев;
соотношение «полученный эффект/расходы на реализацию» в первый год составляет значение не менее 5.

Завершая настоящие осмысления, подчеркну главный вывод статьи: концепция Six Sigma является современной (особенно для таких стран, как Россия) системой управленческих преобразований в проектной парадигме управления бизнесом. Одновременно масштаб этой системы позволяет ставить ее на достаточно высокую планку в иерархии средств управленческой школы. Это целая философия, имеющая серьезные перспективы развития. В качестве цельной и структурированной доктрины «Шесть сигм» гармонично интегрируется в проектные и процессные разделы управления.

В этом году исполняется ровно четверть века, как сначала американская промышленность, а затем и государственные структуры взяли на вооружение методику оптимизации производственных и управленческих процессов Six Sigma («Шесть сигм»).

Сегодня, изучая огромный массив англоязычной литературы по практическому применению «Шести сигм» в самых разных областях, невольно удивляешься, что в России про эту концепцию знают лишь немногие специалисты. У неподготовленного большинства, когда произносишь словосочетание «шесть сигм», возникает впечатление, что речь идет то ли о новой секте, то ли о каком-то масонском знании. Поэтому рассказ об использовании Six Sigma в американской военной промышленности и Минобороны разумно начать с небольшого экскурса в историю.

Битва за качество

В конце 70-х годов промышленность США столкнулась с мощной конкуренцией со стороны японских компаний. Для американцев это было потрясением – впервые с момента обретения Соединенными Штатами независимости иностранные фирмы теснили их на собственном, американском рынке. Причем японцы брали не только ценой, но и качеством и надежностью продукции. Больше всего азиатские конкуренты прижали производителей автомобилей, бытовой электроники и средств связи. Менеджмент США начал лихорадочно искать пути исправления ситуации, прежде всего в плане улучшения качества производимой продукции. Были переосмыслены ранние труды американских исследователей проблем управления качеством продукции, всесторонне изучен японский опыт. Результатом стало появление нескольких концепций оптимизации производственных процессов, из которых самой жизнеспособной оказалась та, что предложил инженер фирмы Motorola с простым именем Билл Смит. В основу его концепции положены три простые идеи:

для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (по-простому – поменьше хаоса и бардака);
показатели, характеризующие протекание процессов производства и управления, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми (только цифры, никаких «существенно улучшили» и «ощутимо возросло»);
для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства (без воли начальства ничего не получится).

Название концепции произошло от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость любого производственного процесса описывается как σ-рейтинг отклонений или процентом бездефектной продукции на выходе. Процесс качеством 6σ дает 99,99966 процента выходов без дефектов или не более 3,4 дефектного выхода на один миллион операций – добиться такого результата и было целью внедрения «Шести сигм».

Практическое применение Six Sigma строится вокруг множества краткосрочных проектов с достижимыми и имеющими цифровое выражение результатами. Каждый проект включает стандартную последовательность этапов DMAIC – по первым буквам английских слов, означающим: определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй. Смит насытил свою концепцию инструментарием из экономической статистики, к которому позднее добавился большой набор программного обеспечения. Кроме того, была создана система подготовки специалистов, где звания присваивались по аналогии с восточными единоборствами – черный пояс, зеленый пояс, желтый пояс и т. д. Это, пожалуй, самая известная «фишка» «Шести сигм», хотя если бы Смит поменял ее на масонские титулы или воинские звания, тоже вышло бы неплохо.

Уже первые годы применения Six Sigma фирмой Motorola дали ощутимые результаты. Компании удалось добиться существенного улучшения качества производимых товаров и впоследствии полностью отменить тестирование средств связи после сборки (стоимость организации такого тестирования перестала себя оправдывать из-за слишком малого количества обнаруженных дефектных изделий). Благодаря существенному снижению расходов на контроль качества продукции и гарантийное обслуживание Motorola в период 1987–1991 годов добилась экономии два миллиарда долларов. В 1988-м Motorola получила национальную премию США в области качества. Во многом благодаря применению концепции Six Sigma компании удалось вернуть себе лидерство на рынке средств связи в США, вытеснив японских конкурентов. Более того, успехи внедрения Six Sigma фирмой Motorola ощутил на себе практически каждый человек. Ведь оптимизация производственных и управленческих процессов позволила сделать общедоступной сначала пейджинговую, а затем и сотовую связь.

Сигмы для оборонной промышленности

Успех по внедрению «Шести сигм» фирмой Motorola, конечно, не остался незамеченным и вскоре методика начала применяться и другими американскими компаниями, прежде всего оборонными. Ведь в начале 90-х годов американский ВПК оказался в тяжелом положении. Вероятный противник – Советский Союз рухнул, президент Буш поздравил нацию с победой в холодной войне, а для «оборонщиков» все это означало, что в ближайшее время придется затягивать пояса – началась эпоха сокращений, слияний, поглощений и прочей головной боли. И тут как раз кстати пришлась концепция «Шести сигм» – ведь она позволяла оптимизировать производственные и управленческие процессы, что в свою очередь высвобождало ресурсы для модернизации и улучшало конкурентоспособность. В 1993 году одного из основоположников концепции Six Sigma Майкла Хэрри пригласили в корпорацию Allied Signal.

Методика была успешно применена, кроме прочего, в производстве авионики и вспомогательных силовых установок боевых и военно-транспортных самолетов. Уже за первые два года использования концепции компания добилась экономии два миллиарда долларов. За пять лет (1994–1998) применения Six Sigma стоимость акций компании увеличилась в пять раз.

Успехи на рынке позволили Allied Signal в 1999 году поглотить одну из старейших и известнейших американских промышленных корпораций Honeywell – теперь компания работает под этим брендом. Другим пионером применения Six Sigma среди предприятий оборонно-промышленного комплекса стала фирма Texas Instruments Inc. Компания к началу 90-х являлась производителем блоков наведения для управляемых бомб и другого высокоточного оружия, тепловизионных приборов, а также компьютеров для военных нужд. В 1997 году Texas Instruments был продан компании Raytheon и новые владельцы быстро оценили опыт использования концепции Six Sigma, распространив его на все свои производственные программы.

По оценкам, данным в ежегодном отчете за 2004 год, первые пять лет применения Six Sigma принесли Raytheon дополнительные доходы в размере около 3,8 миллиарда долларов. Экономия на производственных процессах позволила Raytheon существенно расширить инвестиции в НИОКР, что дало возможность завоевать технологическое лидерство, прежде всего в ракетостроении. Методика Six Sigma использовалась для оптимизации производственных процессов во всех важнейших оборонных программах компании – от тренажеров и симуляторов боевой техники до ракет «воздух-воздух» AMRAAM, систем ПВО Patriot и крылатых ракет Tomahawk.

Наибольшую известность получил опыт применения «Шести сигм» в одном из крупнейших промышленных концернов США и мира – General Electric (GE). В середине 90-х годов аналитики пророчили GE незавидное будущее. Чрезвычайно диверсифицированное производство (от лампочек до авиационных двигателей и атомных реакторов) негативно сказывалось на управляемости и конкурентоспособности концерна – многим выход виделся только в его расформировании и поглощении по частям. Однако «черные пояса» показали конкурентам пару приемов. В 1995-м исполнительный директор и председатель совета директоров GE Джек Уэлч объявил о планах компании добиться уровня качества, соответствующего 6 к 1999 году. В результате применение Six Sigma в 1999-м принесло компании более двух миллиардов долларов прибыли. Она серьезно укрепила свои позиции на многих рынках, прежде всего на рынке авиационных двигателей (подразделение компании GE Aviation – основной производитель двигателей для самолетов Boeing). В 1999 году журнал Fortune присвоил Джеку Уэлчу звание «Менеджер века». А какое еще звание могли выдать управленцу, за время правления которого обороты компании выросли в пять раз – с 26,8 до 130 миллиардов долларов?

Six Sigma и японская бережливость

Все эти успехи «Шести сигм» были бы невозможны, если бы не постоянное совершенствование концепции. Скажем, уже первые годы применения Six Sigma показали, что оригинальные методики довольно ограничены в использовании. «Шесть сигм» в трактовке Смита фокусировалась на устранении дефектов, при этом не учитывались другие виды потерь. Скажем, в японской концепции «бережливое управление» (lean management) выделены еще восемь видов потерь: от потерь при перепроизводстве до «ложной экономии» (использование дешевого и некачественного сырья и материалов, что приводит к потерям).

В оригинальной концепции Six Sigma не проводится связь между качеством и удовлетворенностью потребителей – с одной стороны и продолжительностью и скоростью выполнения процессов – с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей в сфере услуг. В рамках начальной Six Sigma упускались такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и т. д. Поэтому настоящим прорывом в развитии «Шести сигм» стало слияние ее идей и методов с идеями японской концепции «бережливого» производства. Все три перечисленных недостатка оригинальной Six Sigma успешно решались в рамках японской методики, а недостатки последней в свою очередь (отсутствие строгих обязательств и ориентации на потребителя) успешно компенсировались достоинствами американской модели.

Результатом слияния стало появление объединенной концепции, получившей название Lean Six Sigma («Лин шесть сигм»). Помимо общих установок Lean Six Sigma получила массу других заимствований, таких как Кайдзен (философия, фокусирующаяся на непрерывном совершенствовании процессов разработки, производства и управления), методика 5S (система организации и рационализации рабочего места и повышения производительности труда), концепция Пока-ёкэ (защита от дурака).

Устранение недостатков оригинальной Six Sigma способствовало стремительному росту популярности концепции. В начале 2000-х годов список компаний, использующих методы Lean Six Sigma для оптимизации своей производственной и управленческой деятельности, пополнился такими гигантами индустрии, как Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman, и другими.

По данным журнала iSixSigma, из 500 компаний, входящих в список крупнейших в мире, 53 процента используют методы Lean Six Sigma в той или иной мере в своей деятельности. Причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82. Общий объем средств, сэкономленных ведущими фирмами мира за первые 20 лет применения методик Lean Six Sigma (1987–2006), оценивается в астрономическую сумму – 427 миллиардов долларов. Вобрав в себя лучшие идеи оптимизации производственных и управленческих процессов Запада и Востока, Lean Six Sigma стала универсальным инструментом, что позволило применять ее не только в промышленности, но и в сфере услуг, государственном управлении и в вооруженных силах.

Пока-ёкэ для Минобороны

Первыми среди структур, подчиненных Минобороны США (Department of Defense – DoD), Lean Six Sigma стали внедрять у себя предприятия по ремонту и обслуживанию боевой техники и производству боеприпасов. Стоит отметить, что начало применения концепции здесь совпало по времени со стартом кампаний американской армии на Ближнем и Среднем Востоке, из-за чего нагрузка на эти предприятия существенно возросла. Успешный опыт внедрения методик Lean Six Sigma в отдельных сферах деятельности Минобороны привел к идее распространить этот опыт на все структуры, входящие в военное ведомство.

В октябре 2005 года с этой целью в структуре DoD было учреждено Агентство бизнес-трансформации (Business Transformation Agency) под руководством замминистра обороны США Гордона Ингленда. Сам Ингленд до перехода на службу в Минобороны долгое время занимал руководящие посты в корпорации General Dynamics, откуда и принес обширный опыт внедрения методик Lean Six Sigma. По сути агентство стало своего рода проводником идей оптимизации различных управленческих процессов внутри вооруженных сил. Кроме того, оно играет существенную роль во внедрении различных технологических усовершенствований состоящей на вооружении военной техники и технических средств, предлагаемых как промышленностью, так и военнослужащими. Деятельность агентства позволила осуществить стремительное перевооружение автомобильных подразделений армии США на автомобили с улучшенной защитой от мин (Mine Resistant Ambush Protected – MRAP). Весь путь от инициативы отдельных военнослужащих и прототипов, разработанных небольшими компаниями, до массовых закупок программа MRAP прошла всего за один 2007 год, что резко контрастирует с обычными сроками выполнения закупочных процедур.

Помимо программы MRAP за прошедшие с момента создания Агентства бизнес-трансформации годы было выполнено несколько тысяч проектов с использованием методик Lean Six Sigma. В отчете за 2011 год отмечено, что благодаря их применению армия США снизила прямые расходы на 1,6 миллиарда долларов и избежала дополнительных затрат в размере 3,6 миллиарда долларов. Среди проектов – оптимизация логистической цепи, уменьшение количества ошибочных выплат и переводов средств военнослужащим, снижение расхода боеприпасов и топлива при проведении учений и маневров и т. д. Перечитывая длинный список проектов, выполненных с помощью «Шести сигм», ловишь себя на мысли, что точно знаешь еще одно Министерство обороны, где тоже все это неплохо было бы внедрить, оптимизировать и улучшить.

«Шесть сигм» в России

В РФ идеи «Шести сигм» начали проникать в конце 90-х – начале 2000-х годов благодаря филиалам и представительствам американских компаний, внедривших концепцию в Штатах. Среди собственно российских компаний пионерами внедрения «Шести сигм» стали ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и «Русский алюминий» («РУСАЛ»).

Американцам непривычно видеть в числе первых компаний, применивших концепцию, предприятия металлургической отрасли – ведь в США первопроходцами «Шести сигм» были предприятия «оборонки» и электронной промышленности. Но это объяснимо: и ВСМПО, и «РУСАЛ» в значительной степени работают на экспорт, причем в развитые страны, и передовые методики оптимизации производственных процессов и совершенствования качества продукции им нужны, чтобы соответствовать высоким требованиям своих рынков. Так, внедрение «Шести сигм» в ВСМПО во многом произошло под влиянием требований основного потребителя продукции из титана и титановых сплавов, производимой компанией американского авиастроительного гиганта Boeing.

Российская же промышленность высокой степени передела, прежде всего военно-промышленный комплекс, работает в основном на внутреннем рынке и рынках развивающихся стран, где требования к качеству продукции, ее послепродажному обслуживанию в значительной степени занижены. Но это ситуация временная – основные потребители вооружений России за рубежом, такие как Китай и Индия, предъявляют все более высокие требования к их качеству и технологическому совершенству, а на внутреннем рынке (в рамках гособоронзаказа) отечественный ВПК начинает испытывать все большую конкуренцию со стороны иностранных производителей. В этих условиях внедрение передовых методик оптимизации производственных и управленческих процессов и контроля качества продукции в российском ВПК – процесс неизбежный. И у Lean Six Sigma здесь явное преимущество, поскольку в отличие от других аналогичных методик (того же японского «бережливого управления») имеет огромный практический опыт внедрения именно в военной промышленности, причем наиболее мощной и высокотехнологичной – американской. Что же касается опыта внедрения подобных методик в государственном управлении и структурах Минобороны, то здесь Lean Six Sigma вообще вне конкуренции.

Это очевидно энтузиастам и практикам концепции Lean Six Sigma в России, объединившимся в российскую ассоциацию «Шесть сигм». Ими был подготовлен проект внедрения концепции в ВПК России и Минобороны, получивший название «Прорыв-2020». Среди прочего, он предполагает создание в структуре МО службы совершенствования и инноваций (аналога Агентства бизнес-трансформации Минобороны США). «У нас есть перед глазами обширный опыт внедрения Lean Six Sigma в Министерстве обороны и военно-промышленном комплексе США, – заявил президент ассоциации Сергей Глухов. – Многие проекты из американской практики можно взять почти целиком, лишь немного адаптировав их к российским экономическим условиям и правовой базе». Ассоциация подготовила и направила соответствующие письма с предложениями в правительство и Министерство обороны. И тут надо вспомнить про третий принцип успешности внедрения «Шести сигм», сформулированный основоположником концепции Биллом Смитом, – наличие воли руководства. Вопрос в том, найдутся ли в российском ВПК свои джеки уэлчи, а в Минобороны – свои гордоны ингленды.

Шесть сигма

Шесть сигм (six sigma) - высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов , применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории « », обозначаемой греческой буквой . Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики - не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Базовые принципы

Метод основывается на шести базовых принципах:

Искренний интерес к клиенту
Управление на основе данных и фактов
Ориентированность на процесс , управление процессом и совершенствование процесса
Проактивное (упреждающее) управление
Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
Анализ и определение коренных причин дефектов
Улучшение процесса, сокращая дефекты
Контроль дальнейшего протекания процесса.

Основные понятия

Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola », является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы , и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определённой последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

История создания

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом - работником компании «Моторола» в 1986 году . Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг , Журан, Исикава, Тагути и др.

Методика «Шесть сигма», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.
Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Чёрный пояс» и т. д., что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.
Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик », внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства , которая получила название «Лин-шесть сигма».

Графическая иллюстрация

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения - σ. На графике красным цветом обозначена кривая со значениями µ = 0, σ = 1, кривые, имеющие другие значения σ и µ, выделены линиями другого цвета.

График следует понимать следующим образом: изделие, отвечающее техническим (или иным) требованиям, занимает на оси Ох (горизонтальная ось) положение в 0 (нуле). Если оно лучше, чем требуется - правее нуля, хуже - левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону - недостаток изделия. Чем больше во всем количестве выпущенных товаров (выпуске) единиц, точно удовлетворяющих тех. требованиям, тем выше кривая в нуле. Синий график - наибольшее кол-во единиц товара точно "вписалась" в тех требования (высокий в нуле). Желтый - относительно малая (низкий в нуле). Зеленый график - большая часть единиц выпуска не соответствует тех требованиям.

Желают получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не желтым и не зеленым.

Происхождение и значение понятия «процесс шесть сигма»

Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики . Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита - σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности (точнее - вариации). Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. (Cуществует, однако, другое толкование величины «сигмы» - это расстояние между МО и вертикалью, в которой наблюдается перегиб ветви (вторая производная меняет знак). Таким образом, этот интервал должен быть очень узким, а график похож на синий, или даже «острее»). В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

Это пространное определение (если его вообще можно признать научным) описывает следующую технику контроля. Допустим, мы выпекаем дома пирожки с капустой. В неидеальном случае и при выпекании в несколько подходов (например 10 партий по 5 пирожков, всего 50) мы не сможем получить 50 идентичных пирожков. Будут наблюдаться отличия в количестве начинки, степени пропекания, общем весе, качестве начинки, и тому подобное. При этом, скорее всего, отличия будут небольшими внутри партий, и существенными - между партиями. Система 6 сигм накладывает ограничение на долю пирожков, отличающихся по качеству от задуманных. Например, (условно) мы можем допустить 2 пирожка из 50 с кол-вом начинки меньше 75 % от среднего, заранее нами предусмотренного. Математическое ожидание (среднее вероятностное) - количество начинки во всех 50 пирожках в среднем.

Стоит особо отметить, что согласно государственному образовательному стандарту и принятой в научной дисциплине статистике терминологии «среднее квадратическое отклонение» - это показатель, который принимает «большое» значение, если вариация в выборке велика, и близкое нулю - если мала. Для 50 абсолютно идентичных (клонированных волшебной машиной) пирожков оно равно нулю. Для изготовленных на хлебозаводе - «больше», дома - еще «больше». Апологеты «6 сигм» предлагают считать СКО как расстояние от МО до точки перегиба графика нормального распределения. При этом, не предусматривается несимметричность реально наблюдаемого распределения, и пр. случаев «ненормальности» распределения случайной величины. Потому надо относиться к данной технике с осторожностью, в частности к терминологии.

Смысл смещения в 1,5 сигма

Опыт показывает, что показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. В результате со временем в промежуток между границами поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью смещения в 1,5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается до 4,5 сигма вследствие того, что МО процесса с течением времени смещается и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.

Широко распространённое представление о «процессе шесть сигма» заключается в том, что такой процесс позволяет получить уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4,5 сигма (без учёта левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающееся в реальных условиях.

См. также

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Шесть сигма" в других словарях:

Tecnomatix Quality семейство программных продуктов, предназначенных для анализа отклонения размеров, обмена информацией о качестве продукции, создания управляющих программ для координатно измерительных машин (КИМ) и станков с ЧПУ на основе … Википедия

Тип Вычислительная математика Разработчик Minitab, Inc. Операционная система Windows Последняя версия 16.0.1 (May 18, 2010) Лицензия Проприетарная … Википедия

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия

Гэнити Тагути (яп. 田口玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и… … Википедия

Шухарт, Уолтер Эндрю (Walter A Shewhart) (18 марта 1891 11 марта 1967) всемирно известный американский ученый и консультант по теории управления качеством. Содержание … Википедия

- (яп. 田口玄 Тагути Гэнити:?) (1 января 1924) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе Токамати, префектура Ниигата, Япония. Исследования С конца 1940 х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и продукции. В 1950 е … Википедия

У этого термина существуют и другие значения, см. КТ (значения). KT Corporation … Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Тагути. Гэнъити Тагути (яп. 田口玄一 Тагути Гэнъити?, 1 января 1924(19240101) 2 июня 2012) японский инженер и статистик. Биография Родился в городе … Википедия

- (англ. Quality Assurance, QA) это процесс или результат формирования требуемых свойств и характеристик продукции по мере её создания, а также поддержание этих характеристик при хранении, транспортировании и эксплуатации… … Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Шухарт. Шухарт, Уолтер 200px Дата рождения: 18 марта 1891(1891 03 18) Место рождения: Нью Кэнтон, штат Иллинойс Дата … Википедия

Книги

Промышленная статистика. Контроль качества, анализ процессов, планирование экспериментов в пакете STATISTICA , Халафян А.А. , Настоящее издание посвящено описанию статистических методов, которые позволяют при ограниченных объемах анализируемых изделий с заданной степенью точности и достоверности судить о состоянии… Категория: Математика и статистика. MatLab, MathCad, Maple... Серия: Издатель: