Оптимизация закупок в «Amadeus»

Под оптимизацией закупок понимают процесс регулирования закупочной деятельности, которая позволяет снизить затраты за счет экономии на закупке и хранении страхового запаса товара . Вызволенные средства можно направить на расширение производства или области обслуживания, в которой работает предприятие.

Для бесперебойной работы фабрики необходимо обеспечить постоянное наличие товара, которое предлагается потребителю. Организовать это можно только в том случае, если на складе есть достаточный запас товара, который немедленно может быть поставлен взамен уже проданного.

Но излишнее количество страховых запасов приводит к дополнительным расходам на складирование и обеспечение сохранности товара. Кроме того, в условиях снижения спроса может образоваться неликвид, что является прямым убытком.

Оптимизация закупок позволит значительно уменьшить фонды, затрачиваемые на закупку, путем уменьшения цены закупаемого товара . Это достигается за счет того, что менеджеры работают с различными поставщиками и могут выбрать наиболее привлекательное предложение по соотношению цены и качества товара.

Дополнительно оцениваются логистические возможности производителя, который должен наладить непрерывные поставки товаров по доступной цене. Кроме того, при заключении договора нужно прописать возможность изменить условия сотрудничества, при изменении спроса на данную категорию товара.

При работе с поставщиком случаются ситуации, когда в силу различных причин он не может вовремя доставить нужный объем товара, провоцируя его дефицит. Оптимизация закупок поможет избавиться от этой проблемы, за счет правильного распределения частоты завоза товара при минимизации объема запаса. Это позволит постоянно предоставлять широкий выбор товара, тем самым, повышая уровень обслуживания клиентов.

Оптимизация закупок на фабрике «Amadeus» это меры, которые направленны на снижение издержек в цепочке потребитель - поставщик; профессиональный анализ поставщиков с целью выявить оптимального . Не лучшего по цене, а именно оптимального по ряду ключевых показателей, таких как стабильность и своевременность поставок, отсрочка оплаты за продукцию, качество товара и многих других факторов.

Оптимизация закупок и минимизация расходов об этих методах слышал любой профессиональный специалист. О них говорят на совещаниях, бизнес тренингах и даже пишут в блогах. Все прекрасно понимают, что экономия в закупках это прибыль. Основные денежные средства фабрики тратятся на ресурсы и материалы.

Оптимизация закупок - означает улучшение, увеличение эффективности, а в нашем случае уменьшение затрат, не повлияв при этом на производственные процессы и качество материальных ресурсов.

Оптимизация или экономия - это не значит, что нужно приобретать только самое дешевое сырье. Качество, как правило, идет в паре с ценой и нужно объективно оценивать стоимость материальных ресурсов.

В настоящее время не встречаются компании, которым бы удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением . Сама специфика закупок не имеет структурированной формы, чтобы управлять ей в табличном виде и ежедневно анализировать ситуацию.

Все ресурсы, денежные средства, материалы, сотрудники и место их дислокации различны, что не дает возможности воссоздания, аналогичных отработанных схем и вариаций.

Тем не менее, анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере.

Во-первых, фабрика «Amadeus» преуспевает в оптимизации закупок, и уделяет больше внимания работе с персоналом: она прилагает усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищет эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью.

Во-вторых, она ставит перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов.

Наконец, предприятие уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам . Это не только позволяет компании более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации.

Оптимизация закупок дает конкурентное преимущество любой компании.

Для оптимизации необходимо диверсифицировать составляющие себестоимости, то есть стоимость производства, стоимость транспортных и накладных расходов и т.д.

Чтобы избежать некачественной продукции, необходимо изначально предусмотреть все риски и ввести определенные требования к поставщику, к его опыту работы и репутации, а так же продумать схемы финансовой ответственности поставщиков.

Для решения всего этого необходимо время и правильно проанализировать текущее состояние ситуации закупок . Во-вторых, необходимо сформировать закупочные процедуры, в которых будут четко прописаны технические задания, план-график поставок и целевые требования к поставщикам.

В-третьих, необходимо согласовать договор поставки с ведущими банками для возможного привлечения дополнительных финансов в виде гарантий исполнения обязательств сторон.

В-четвертых, автоматизация и максимальная прозрачность процедуры закупки. В-пятых, необходимо привлекать проверенных и рекомендованных поставщиков.

И в-шестых, это конечно нужно контролировать заключение контракта.

Таким образом, можно сказать, что оптимизация закупок это процесс, который регулирует закупочную деятельность. Оптимизация позволит снизить затраты за счет экономии на закупках. Для того чтобы фабрика постоянно работала, необходимо чтобы предложение превышало спрос на товары.

Из всего вышеизложенного можно сказать, что продукция фабрики «Amadeus» современная и соответствует всем стандартам качества. Фабрика производит и реализует продукцию из экологически чистых материалов для любого населения. Наибольшие расходы у фабрики уходят на приобретения материалов и комплектующих. Но при правильном выборе поставщика эти затраты можно сократить, так как выбирая поставщика, необходимо рассматривать его ценовую политику и согласовать все условия, заключаемого договора. Чтобы регулировать закупочную деятельность, необходимо оптимизировать процесс закупок на фабрике. Оптимизация позволит снизить затраты и повысить доходность.

На закупки приходится до 70% всех расходов предприятия, поэтому оптимизация управления закупками критически важна.

Поскольку закупки всегда предполагают взаимоотношения компании с контрагентами, то оптимизация этой области помогает улучшить взаимодействие и получить хорошую деловую репутацию, сократив при этом и время прохождения бизнес-процесса закупки.

Типичные проблемы закупок

Проблемы, с которыми сталкивается почти каждая компания, когда проводит закупки:

Затягивание процесса. Это происходит по причине многократной отсылки документов от одного специалиста к другому, длительного согласования.
Избыточное количество документов, требующих подписания в рамках бизнес-процесса.
Трудности отслеживания на каком этапе находится бизнес-процесс в данный момент.

Излишне забюрократизированный, не оптимизированный процесс закупок не только снижает скорость всех связанных с закупками бизнес-процессов, но и делает их непрозрачными. Компания не может понять, насколько ей выгодно сотрудничество с тем или иным поставщиком – а между тем, это совершенно необходимо делать, если компания стремится сократить издержки.

Системы для оптимизации закупок

Системы управления закупками предназначены именно для того, чтобы разобраться с перечисленными выше трудностями. Чтобы решение проблемы было полноценным и всеохватным, потребуется оптимизировать все этапы закупок.

1. Выбор и “прописка” поставщика

Планирование является самым важным этапом, потому что именно на нём принимается решение, у кого закупать и по какой цене.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе , специалист по партнёрским отношениям.

Под оптимизацией закупок понимают процесс регулирования закупочной деятельности, которая позволяет снизить затраты за счет экономии на закупке и хранении страхового запаса товара. Вызволенные средства можно направить на расширение производства или области обслуживания, в которой работает предприятие.

Цели оптимизации закупок

Для бесперебойной работы торгового предприятия необходимо обеспечить постоянное наличие товара, предлагаемого потребителю. Организовать это можно только в том случае, если на складе есть достаточный запас товара, который немедленно может быть поставлен взамен уже проданного. Но излишнее количество страховых запасов приводит к дополнительным расходам на складирование и обеспечение сохранности товара. Кроме того, в условиях снижения спроса может образоваться неликвид, что является прямым убытком.

Проблемы закупочной деятельности

Оптимизация закупочной деятельности позволит значительно уменьшить фонды, затрачиваемые на закупку, путем уменьшения цены закупаемого товара. Это достигается за счет того, что менеджеры работают с различными поставщиками и могут выбрать наиболее привлекательное предложение по соотношению цены и качества товара. Дополнительно оцениваются логистические возможности производителя, который должен наладить непрерывные поставки товаров по доступной цене. Кроме того, при заключении договора нужно прописать возможность изменить условия сотрудничества, при изменении спроса на данную категорию товара.

Как проводить оптимизацию закупок

На первом этапе нужно создать группу менеджеров, основной задачей которых будет упорядочить учетную систему товара. Эта группа должна произвести оценку товарных запасов, системы поставок и выявить недостатки и слабые места всей системы. Обязательно следует обратить внимание на учет аналогов одного типа товаров, которые могут полноценно взаимозаменяться. Недостаточное внимание к таким товарам может привести к удвоению продаж или остатков, что в результате выльется в неликвиды или дефицит товара.

В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.

Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:

Рис. 1 Аналоги

Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.

После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.

На следующем этапе необходимо произвести расчеты, которые повысят точность определения оптимального уровня закупок на все виды товаров.

Одним из основных параметров, влияющих на точность определения оптимального запаса является уровень сервиса - та вероятность, с которой мы удовлетворим спрос на товар. Чем более важен для нас товар, тем более высоким должен быть по нему уровень сервиса.

Первым способ выставления уровня сервиса является проведение кросс-ABC-анализа.

Например,

Рис. 2 Кросс АВС (Прибыль/ Ед. - Продажи, ед.) в программе Forecast NOW!

Результатом будет формирование групп товаров, по которым нужно установить различный уровень сервиса.

Уровень сервиса выставляется экспертным путем, возможные значения см на рис.3:

Рис. 3 Основные значения уровня сервиса

Более сложный способ расчета оптимального уровня сервиса доступен в программных средствах.

В этой модели сделаны следующие предположения:

компания теряет недополученную прибыль от дефицита товаров
компания несет затраты по хранению товаров на складе

Соответственно оптимальной будет та точка, в которой минимизирована сумма потерь от этих двух факторов.

Поиск этой точки можно проводить через подбор уровня сервиса. Вручную сделать это невозможно, но на помощь могут прийти специализированные программы по управлению товарными запасами.

Рис. 4 Пример расчета оптимального уровня сервиса, выполненный в программе Forecast NOW!

На рисунке видно, что при плече поставке в 30 дней, затратах на хранение + стоимости альтернативных вложений в 20% оптимальным уровнем сервиса по товару будет 98%. Если мы увеличим уровень сервиса до 99%, то потери на стоимости хранения запасов будут больше, чем компенсированные потери от дефицита. И наоборот, если снизим уровень сервиса до 97%, то дефицит даст больше потерь, чем мы сэкономим на хранении.

Такой анализ можно провести по всем товарам:

Рис. 3 Оптимальный уровень сервиса в программе Forecast NOW!

Согласно разработанной стратегии, основанной на двухмерном АВС-анализе или подборе оптимального уровня сервиса, разрабатывается модель управления запасами. Ее важнейшей структурной частью является подбор поставщиков, у которых будет производиться закупка товара. Все они должны отвечать определенным критериям. Прежде всего, поставщик должен предоставить обширный список товаров в разных ценовых категориях. Он должен гарантировать выполнение долгосрочных заказов, с возможностью коррекции цены в зависимости от ситуации на рынке. В соглашении необходимо прописать ответственность за точность выполнения периодических заказов, что позволит свести к минимуму вероятность дефицита товара. Дополнительно рассматриваются расходы на доставку. Правильный подбор поставщика, обладающего широкими логистическими возможностями, позволит значительно снизить стоимость товара.

Чтобы процесс оптимизации закупок был максимально эффективен, необходимо ввести систему контроля закупочной деятельности. Наибольшее внимание нужно обратить на два аспекта: своевременность закупок и человеческий фактор. В первом случае, в силу разных причин менеджер может не произвести заказ вовремя. Это сразу нарушит работу всей системы и приведет к дефициту товара, что станет причиной снижения уровня обслуживания клиентов и, как следствие, к убыткам. Человеческий фактор заключается в том, что при подборе поставщиков менеджеры могут руководствоваться личными интересами для получения «комиссионных». В этом случае закупка производится не по самой выгодной схеме, а значит, рентабельность предприятия снижается.

Основной задачей отдела закупок является организация и осуществление закупочной деятельности, размещение товара на складах, расчет и пополнение страхового запаса по всем товарным позициям. При оптимизации это отдела удастся вызволить дополнительные средства за счет экономии на объемах закупок и минимизации запасов, а также внедрения автоматизированного управления.

Функциональные обязанности отдела закупок

Перед процессом оптимизации необходимо определиться с функционалом отдела закупок. Это, прежде всего, анализ и учет товара. Группа менеджеров, работающих над учетом должна выявить недостатки имеющейся системы закупок товара, которая приводит к недостатку или переизбытку запасов. Особое внимание необходимо обратить на наличие аналогов, которые способны взаимозаменяться. В этом случае, это приводит к удвоению продаж или запасов на складах, что существенно искажает реальное количество запасов и не позволяет правильно производить закупки.

В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.

1. Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:

2. Проведение аналитики и выявление товаров с избыточным (недостаточным) уровнем запаса в программе Forecast NOW!

Видно, что, несмотря на высокие продажи мучных изделий, по ним самый высокий неснижаемый остаток. Соответственно этот остаток можно постепенно распродать, а потом стабилизировать закупки.

Второй пример:

По группе товаров «масло» довольно высокий дефицит (больше 20%), и вторые по группе средние продажи. Соответственно по этой группе возможно стоит увеличить уровень сервиса.

Таким образом, использование программного обеспечения существенно облегчает работу отдела закупок на стадии аналитики и учета товаров-аналогов.

Основная задача отдела закупок - расчет объемов закупок. Делается это при помощи календарного плана, который составляется с учетом колебаний потребительского спроса на каждую из товарных позиций. Согласно этому документу, исходя из запланированной потребности, определяется план закупок товаров. Наиболее точно можно рассчитать потребность, используя принципы АВС-анализа. Для каждой группы товаров разрабатывается отдельный план реализации закупок, что позволяет планировать движение финансов на длительный период.

С помощью использования программных средств можно существенно упростить и сделать более эффективным расчет объемов закупок.

1. Программа сформирует автоматическое расписание поставок с учетом сроков поставки, периодичности заказов и других факторов.

2. После формирования расписания поставок программа точно рассчитает объем заказов. Таким образов, ваши поставки будут точно спланированы.

Пример спланированных поставок в программе Forecast NOW!:

Также в компетенции менеджеров отдела закупок находится выбор поставщиков каждого вида товара. Свои предложения они передают руководству, которое утверждает окончательный список. Поставщик может подбираться на конкурсной основе, на тематических выставках или на основе личных связей. Соглашение о поставке товара закрепляется в виде договора, где должно быть прописано количество поставляемого товара и возможность изменения ассортимента. Кроме того, здесь указывается частота подвоза и уточняются логистические вопросы, а также предусматриваются штрафные санкции за невыполнение пунктов договора.

Методы оптимизации

Оптимизацию отдела закупок можно производить разными способами. Одним из наиболее распространенных на крупных предприятиях, является разделение функциональных обязанностей между несколькими отделами. Таким образом, сужается сфера функциональных обязанностей менеджеров, что позволяет им эффективнее решать поставленные перед ними задачи. При этом необходимо обязательно продумать систему горизонтальной связи между такими отделами, иначе это может привести к путанице при закупках, например, может возникнуть ситуация одновременной закупки нескольких аналогов, что приведет к излишку запасов. Или, наоборот, менеджеры не закажут товар, понадеявшись друг на друга.

Очень выгодной методикой оптимизации отдела закупок видится планомерное повышение квалификации сотрудников. В этом случае средства, затраченные на обучение, многократно окупаются, за счет уменьшения количества ошибок при планировании и осуществлении закупочной деятельности. Здесь необходимо предусмотреть контрактные обязательства сотрудника перед предприятием, поскольку есть высокая вероятность, что конкурент, не вкладывая средств в обучение персонала, просто предложит высококвалифицированному сотруднику более высокую зарплату. Это приведет к прямым и косвенным убыткам (а возможно, и к утечке служебной информации), и данная методика окажется неэффективной.

Многие компании идут на увеличение числа сотрудников отдела закупок. Данная методика оптимизации отдела закупок эффективна лишь до определенного момента. При чрезмерном увеличении числа сотрудников нарушается система управления, когда функции дублируются, в результате чего выполняются некачественно. При этом затраты на фонд оплаты труда возрастают многократно. Чтобы избежать этого, лучше всего составить жесткое штатное расписание и строго его придерживаться, корректируя его только в случае действительной необходимости.

В современных компаниях отделы закупок оснащаются современным программным обеспечением. Это действительно помогает оптимизировать их деятельность, но при выполнении нескольких условий. Прежде всего, нужно при помощи специалистов подобрать нужную программу, которая разработана именно для того рода деятельности, которым занимается предприятие, а это немалые финансовые вложения. На следующем этапе нужно произвести учет товара и анализ закупочной деятельности, которые следует ввести в параметры системы автоматизации закупок. Кроме того, снова становится вопрос обучения персонала, который должен научиться работать в новых условиях. Если выполнить все требования и избежать проблем, которые могут возникнуть при внедрении программного обеспечения, все затраты очень быстро окупятся и оптимизация отдела закупок будет очень эффективной.

Олег Умрихин Генеральный Директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Рустам Галиев Региональный представитель компании «ТендерПро», Елабуга, Татарстан

Дмитрий Грачев Заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Как планировать закупки в условиях кризиса и неопределенности спроса
Как повысить эффективность работы с поставщиками
Как оптимизировать работу склада
Как заставить снабженцев работать продуктивно
В чем выгода использования конкурсов для закупок

Кризис заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить. Кроме того, экономический спад стал причиной снижения цен на многие ресурсы, а за ними по производственной цепочке – цен на многие виды промышленной продукции и сопутствующие услуги. С учетом этих двух факторов можно утверждать, что не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня – это преступление против собственного бизнеса. Мы описали ряд мер, позволяющих повысить эффективность закупок, и систематизировали их по основным направлениям работы. Об этом и пойдет речь в предлагаемой Вашему вниманию статье.

Пересмотрите планирование

По данным исследования, проведенного специалистами компании «1С» на основе анализа более пяти тысяч производственных заданий, проблемы оперативного планирования являются причиной 63% невыполненных заданий 1 . В условиях кризиса и роста неопределенности спроса планировать становится еще сложнее, но делать это необходимо. Нужно выбрать стратегию, которая будет учитывать и закупки про запас (для оперативного исполнения срочных и выгодных заказов), и экономию средств путем покупки только нужного «здесь и сейчас».

1 Подробнее см. в статье А. Кислова и А. Нестерова «Совершенствование управления производством – от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей» (www.buh.ru/document-1327 ).

Планируйте на короткий срок

В кризис руководителю любой компании, необходимо исходить только из реальной потребности. Грамотное планирование закупок предполагает отсутствие запасов. Не надо управлять запасами, надо просто не закупать ничего впрок. Забудьте про годовые и квартальные заявки. Такая система планирования и раньше была утопией, но спасали большие объемы потребления материалов. Сегодня оптимальный срок планирования закупок – один месяц. Исполнять заявки нужно до 15-го числа текущего месяца. 16-го должен быть сделан отчет о товарах, которые поступят в текущем месяце, следующем месяце и которые вообще не поступят. А для материалов со сроком поставки больше одного месяца необходимо составить отдельный список и указать срок исполнения заявок по ним (от заказа до поступления на склад); задача работников отдела снабжения – обеспечивать поставку этих материалов в обозначенные сроки.

Действуйте по науке

При планировании закупок не пренебрегайте общеизвестными действенными инструментами анализа и прогнозирования. Например, при распределении номенклатуры товаров между снабженцами, а также при организации централизованного снабжения предприятий, входящих в холдинг, можно успешно применять АВС-анализ. В этом случае действует закон Парето: «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Иначе говоря, сосредоточьтесь на 20% номенклатуры, которая стоит 80% от суммы всех Ваших закупок.

Другая методика – совмещенный АВС-XYZ-анализ. Он слабо применим для производства, но крайне эффективен для торговли. Эта методика объединяет анализ на основе закона Парето (20:80) и анализ фактического потребления (оценивается уровень спроса, выявляется, насколько часто оказывается востребованным тот или иной товар). Метод позволяет разбить всю номенклатуру товаров на девять групп (по стоимости и спросу) и определить для каждой варианты управления. Одни товары (дорогие и часто покупаемые) Вам нужно контролировать лично, а другими (очень дешевыми, но часто покупаемыми) просто забить склад и забыть о них на какое-то время (см. также: Формулы расчета оптимального размера заказа и прогнозирования продаж).

Займитесь отношениями с поставщиками

Кризис можно уподобить встряхиванию банки с хлопьями: расположение хлопьев существенно изменится, и те, что были раньше сверху – компании с самыми выгодными предложениями, – могут осесть на дно, уступив место более мелким, но менее отягощенным грузом кредитов и зависимостью от одного-двух крупных клиентов, вдруг в разы сокративших заказы.

Проведите мониторинг

Вам нужно будет провести мониторинг всех предложений: цены и условия поставок поставщики меняют неравномерно, и работать с несколькими привычными поставщиками потому лишь, что они давно поставляют товар (а возможны и худшие причины, связанные с личным интересом сотрудников, но об этом ниже), неприемлемо. Здесь есть один нюанс – долгосрочные контракты. Конечно, не стоит нарушать принятые на себя обязательства, но если поставщик повысил цены или срывает поставки – как правило, это законный способ для пересмотра отношений, прописанный в большинстве договоров.

Как кризис меняет цены

Сравним некоторые конкретные цены поставщиков, по которым они предлагали свой товар в августе 2008 года, когда кризис только начинался, и цены, по которым они продавали продукцию в апреле 2009 года. Например, гвозди строительные стоили в августе 2008 года 52,14 руб., а в апреле они продавались по цене от 26,42 до 37,74 руб. (за килограмм). Стальные трубы предлагались по 50 000 руб., в апреле они стоили 31 000 руб. (за тонну). Цена перфоратора в начале кризиса – 8295 руб., в апреле 2009 года она снизилась до 6353 руб. Масло гидравлическое продавалось от 33 600 до 40 259 руб., в настоящее время его можно купить по цене от 25 200 руб. (за тонну). Стоимость фильтровальной ткани за время кризиса снизилась с 210 руб. до 169 руб. (за метр).

Подготовлено на основе данных сайта www.tender.pro

Требуйте уступок по ценам

Кризис дает Вам карт-бланш на активное требование уступок по цене (в меньшей степени – по срокам отсрочки платежа), так как многие поставщики испытывают финансовые трудности и готовы пойти на очень серьезные уступки для сбыта своей продукции и скорейшего получения денег. Ситуация на рынке сегодня такова, что любой, даже самый неопытный снабженец с деньгами – король.

Еще летом 2008 года разница между предоплатой и оплатой в течение 30 дней составляла 1% (12% годовых). Сегодня – 10–20% минимум, то есть 120–240% годовых! Поэтому поручите своим финансистам сделать точные расчеты – с какими поставщиками на каких условиях выгоднее работать. Возможно, в одних случаях будет выгоднее предоплата, а в других самой правильной стратегией будет максимальная отсрочка платежа.

Если не можете платить – договаривайтесь

Если у Вашей компании временные финансовые затруднения, не позволяющие Вам при всем желании своевременно осуществлять расчеты, то постарайтесь распределить очередность выплат по задолженностям в соответствии со стратегическим значением поставщика и перспективой дальнейших поставок (с учетом их значимости для Вашего производства и продаж). Предложите поставщикам приемлемый для Вас график погашения накопившейся задолженности и график расчетов за новые поставки с указанием конкретных сроков и дат. Лучше всего подкрепить новое предложение гарантиями.

Обратите внимание на возможности партнерства

Всегда нужно искать компромисс между выгодой текущей поставки по низким ценам и партнерскими отношениями, позволяющими получить преимущества в долгосрочной перспективе (например, в виде рассрочки платежа и выгодных сроков оплаты поставки). Сейчас многие поставщики готовы идти навстречу своим клиентам по многим позициям, в том числе в вопросе новых разработок или точечной адаптации своих комплектующих с учетом Ваших нужд. Например, в компании Chrysler поставщики клея, стекловолокна и полимеров сели за стол переговоров и совместно «пришли к компромиссу, позволившему добиваться максимальной эффективности разработок. В результате получился мощный легкий автомобиль… Проект был выполнен с очень низкими затратами. Из корпоративной груды металла Chrysler превратился в звезду» 2 .

2 Цитата из книги: Рудзки Р.Э., Смок Д.Э., Кацорке М., Стюарт Ш. (мл.). Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С. 28.

Распорядитесь запасами

Склады должны освобождаться от товаров или материалов, которые очевидно не будут использованы в основном бизнесе в ближайшее время. В первую очередь оцените, не могут ли данные ресурсы пригодиться вспомогательному производству, общехозяйственным службам или быть использованы другим бизнес-направлением. Если таких возможностей нет – продавайте запасы по любой цене. Если у Вас торговая компания, то распродавать запасы нужно как можно быстрее – и со скидкой, и в рассрочку (поскольку полученные деньги и даже дебиторка – это актив). От излишков сырья с малым сроком хранения избавляйтесь за любые деньги, даже если это приносит убыток.

Можно привлекать покупателей, предоставляя существенную отсрочку платежа. Тогда Ваш дисконт может оказаться существенно меньше. Однако в этом случае нужно быть уверенным в надежности покупателей в вопросах оплаты.

Попробуйте превратить недостаток в преимущество

Ваш отдел продаж может использовать значительные запасы как преимущество и убеждать клиентов в своей надежности (приводя, например, такие аргументы: Вы работаете стабильно, готовы оперативно поставить требуемый объем продукции, даже значительный). Однако некоторые покупатели, зная о больших остатках у продавца, могут повернуть ситуацию в свою пользу, начав требовать снижения цены.

Наведите порядок на складе

На любом производственном предприятии, кроме центрального склада, есть цеховые и участковые склады, материалы также могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. В этом случае все материалы (в том числе валяющиеся около станков или в кладовках) нужно оприходовать и перевезти на центральный склад. При круглосуточном режиме работы предприятия организуйте круглосуточную работу склада. Проведите инвентаризацию – Вы наверняка удивитесь количеству выявленных запасов.

Оптимизируйте кадры

Этот аспект не стоит рассматривать исключительно как сокращение штата сотрудников или перевод на сокращенную рабочую неделю.

Распределение функций, мотивация и контроль

Трудно назвать необходимыми управленческие должности отдела закупок, если 90% их функций сводится к передаче распоряжений сверху нижестоящим менеджерам и отфутболиванию им же новых предложений – притом что рядовые сотрудники могут по-прежнему работать по «откатно-заказной» системе. Быть эффективной компания может только в ситуации, честно и кропотливо ищут лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, проверяют остатки на складе, учитывают ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары. Добиться такой работы можно только при четком распределении функций как между сотрудниками внутри отдела закупок, так и между службой снабжения и другими подразделениями фирмы, а также при действенных инструментах мотивации снабженцев и эффективных механизмах контроля их работы.

Если Вы подозреваете своих снабженцев в откатах, стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или даже из финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок – например, сравнить Ваши цены на закупки с публичными, запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого общения Вы можете узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представления о его методах лоббирования своих интересов в компаниях-клиентах.

Особенно важно иметь разработанную схему, позволяющую поставить зарплату сотрудников отдела закупок в зависимость от проделанной ими работы и конечной эффективности. Можно использовать показатели проводимого ими мониторинга рынка, а также полученные цены и условия закупок (в сравнении с предыдущим периодом и аналогичным периодом прошлого года). При применении такой схемы могут возникнуть некоторые не учтенные поначалу нюансы, а значит, схема стимулирования не должна быть застывшей. Например, если поставщик предложил поднять цены на 10%, а снабженец сторговался на 5% – это показатель положительной эффективности снабженца, но лишь в том случае, если на рынке нет более выгодных предложений. Таким образом, цены, о которых договорились Ваши снабженцы, нужно сравнивать со средними ценами рынка, а не с предложенными и сниженными затем наценками отдельного поставщика.

Налаживайте взаимодействие между отделами

Должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

Используйте конкурсы

Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

«Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по формальным признакам (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.
Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте Вашей фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы – значительные денежные и временны е затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.
Межкорпоративная площадка. Вы можете размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Исторический портрет снабженца

Вот что было написано в «Справочнике по материально-техническому снабжению и сбыту» под редакцией Э.Ю. Локшина (М.: Издательство экономической литературы, 1963): «Уже отошло в прошлое представление о снабженце как о работнике, к которому предъявляется одно лишь требование – урвать для «своего» завода, «своей» фабрики побольше любых материальных ресурсов. Сегодня работники в области снабжения и сбыта должны обладать большой совокупностью экономических и технических знаний… быть рачительными распорядителями материальных ценностей…».

Справка

Олег Умрихин окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал».

Рустам Галиев окончил Казанский государственный университет. Работал в отделах продаж компании «Нэфис Косметикс» и промышленной группы «МАИР».

Дмитрий Грачев окончил Томский политехнический университет по специальности «экономист», а также Сибирский металлургический институт (ныне Сибирский государственный индустриальный университет) по специальности «инженер-металлург». Ранее работал начальником управления логистики и материальных потоков Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина, начальником управления внешних связей Западно-Сибирского металлургического комбината.

«ТендерПро»

Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Долгопрудном Московской области, региональные представительства – во всех федеральных округах РФ

Численность персонала: 30

Годовой оборот: ежегодно проводится около 15 000 конкурсов на общую сумму более 25 млрд руб.

Основные клиенты: компании «Алроса», «Беларуськалий», «Белон», «Еврохим», КамАЗ, «Магнезит», МАЗ, НЛМК, ОМЗ, «Полиметалл», «Росводоканал», «Русдрагмет», «Севкабель», СУ-155, ТМК, «Уралкалий», «Фосагро», «Эстар»

Стаж Генерального Директора в должности: с2007 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: собственник

«Белон»

Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов

Форма организации: ОАО

Территория: головной офис – в Новосибирске, филиалы – в Москве, Белове Кемеровской области, Липецке, представительства – в Кемерове, Магнитогорске