На фото: Сотрудники станции фиксируют результаты свой работы
Благодарим отдел по связям с общественностью ПАО "КВАДРА" за предоставление данного материала.
Отображение процесса бережливого производства на Курская ТЭЦ-1 становится неотъемлемой частью работы станции. Стендами визуального управления эффективностью оборудованы все подразделения теплоэлектроцентрали, а постоянное обновление информации на них свидетельствует о том, что ВЭУ на самом деле работает. Сменный персонал с интересом осваивает стенды, обновляет изменения параметров производственного процесса и анализирует ключевые показатели станции.
Всем нашим сотрудникам, принимавшим участие в разработке стендов приятно, что их работу оценили. Уверен, что стенды Курской ТЭЦ-1 не просто отображают фактические данные о работе станции, но и фиксируют в режиме реального времени нежелательные отклонения показателей, чтобы мы могли их анализировать и принимать решения для экономичной работы оборудования, - рассказывает технический директор Курской ТЭЦ-1 Александр Воронин.
За короткий промежуток времени стенды визуального управления эффективностью ТЭЦ-1 претерпели несколько кардинальных изменений в части оформления, функций и отражаемой на них информации.
На самых первых стендах можно было увидеть только факт отклонения ключевых показателей от номинальных значений, что не давало возможности в легкой и доступной форме отобразить принимаемые меры по предотвращению и недопущению в будущем подобных отклонений, - отмечает Александр Воронин.
На сегодняшний день для основных цехов Курской ТЭЦ-1, главного инженера и начальника смены станции разработано семь новых стендов ВУЭ.
Если же говорить о всех стендах, то их можно разделить на 2 группы по выполняемым ими функциям и отображению информации. На одних мы видим текущее состояние оборудования, на других - ключевые показатели станции и принятые решения по оптимизации производственных процессов, - поясняет главный инженер Курской ТЭЦ-1 Сергей Шумаков.
На фото: Образцово-показательный стенд КТЦ
Ещё одна интересная и полезная особенность курских стендов - отображение мест проведения работ, которые обозначается с помощью цветных магнитов и маркеров.
В верхнем правом углу располагается блок задач на текущую смену, с назначением сроков выполнения, ответственных лиц и статуса реализации. Ниже - основные проблемы цеха, информация о количестве технологических нарушений в работе станции и данные о текущей смене, - продолжает Сергей Шумаков.
Производственные показатели - цифры важные, но особенно радует глаз работника того или иного цеха наличие раздела «Благодарность», где отмечены наиболее активные участники программы бережливого производства.
Для руководства же не менее важен другой блок - «Проблемы», в котором указываются основные вопросы цеха, требующие принятия решения со стороны руководителя структурного или производственного подразделения.
Также начальники цехов внимательно отслеживают записи в разделе «технологические нарушения», в котором отображаются данные о количестве технологических сбоев в работе основного и вспомогательного оборудования станции, - добавляет главный инженер.
Стенды с ключевыми показателями станции и принятыми решениями по оптимизации производственных процессов пестрят яркими графиками.
В блоке «причины отклонений» анализируются отклонения показателей от номинальных и плановых значений, а также делаются соответствующие выводы. В разделах «планируемые мероприятия» и «ответственные» отражаются принятые решения по устранению и дальнейшему недопущению отклонений, назначаются ответственные лица, определяются сроки выполнения, в режиме реального времени фиксируется статус реализации принятого решения, - продолжает экскурс по стендам технический директор Курской ТЭЦ-1.
На стенде визуального управления эффективностью в кабинете главного инженера аккумулируются ключевые показатели всей станции и все принятые решения по оптимизации производственных процессов. Здесь также фиксируются задачи на неделю, назначаются ответственные и сроки выполнения.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .
Самое интересное, что работники станции какое-то время появление стендов воспринимали как инициативу «сверху». Зато сейчас по несколько раз за смену походят, знакомятся с размещенной на них информацией, оживлённо обсуждают и стараются работать так, чтобы увидеть свою фамилию в графе «Благодарность», - подытожил Александр Воронин.
Возможно, Курской ТЭЦ-1 до результатов концерна «Toyota» - основателей концепциибережливого производства -покаеще далеко, но уже сегодня налицо факт вовлечения в процесс непрерывных улучшений работников станции и их максимальной ориентации на повышение эффективности производства.
Михаил АНДРЕЕВ
В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).
Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.
Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.
Роль визуализации в бережливом производстве
Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:
- как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
- как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.
Среди ключевых преимуществ отмечают:
Визуальное планирование
Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .
Компании внедряют ВП, потому что:
Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.
Вердикт
Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:
Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».
Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.
Сущность и значение визуального управления
Применение визуального управления в системе бережливого производства дает возможность достичь следующие 2 важные цели:
- непрерывно владеть ситуацией на рабочем месте, наблюдать за происходящим и сделать проблемы наглядными, видимыми
- сделать гораздо более ясными задачи по улучшению (например, установить визуальные целевые показатели, сделав, при этом, видимыми как цели, так и текущие результаты)
В контексте системы бережливого производства визуальное управление можно осуществлять следующими 3 способами:
- при помощи индикаторов (ключевых показателей)
- с помощью фото
- при помощи разметки.
Индикаторы в визуальном управлении
Замечание 1
Они представляют собой таблицу или график, на которых иллюстрируются заданные и фактические значения показателей (таких как, в частности: количество ошибок, выработка и т. д.). Ключевые показатели (или индикаторы) обычно размещают на информационных досках, находящихся обычно на каждом из участков.
В самом начале смены менеджер может собрать всех работников на несколько минут, для того чтобы обратить их внимание на достигнутые за прошлую смену значения показателей (результаты) по каждому из сотрудников. При этом, делается акцент на причинах успеха тех, кто продемонстрировал наилучшие результаты. Обязательно также выясняются причины неудач работников, показавших невысокие результаты (а точнее – результата, которые ниже ожидаемых). Непременно даются рекомендации по использованию передового опыта, а также по следованию имеющимся стандартам. По окончании смены дается несколько минут для приведения рабочего места в порядок. За это время менеджер на информационной доске отмечает достигнутые за смену результаты.
Фотографии, разметка
Довольно простым решением для эффективной визуализации является фото рабочего места, стеллажа и т. д. Так, к примеру, если в офисном шкафу папки расположены стандартизовано (и, при этом, имеется фото «идеального варианта»), то отсутствие какой-нибудь из папок тут же окажется заметным. Наличие полоски на каждой папке дает возможность разместить их в необходимом и оптимальном порядке.
Разметка предназначена для того, чтобы видеть то, как должны перемещаться материальные потоки, где должно находиться оборудование и т.д. Четко отмеченные и разграниченные места (к примеру, для тележек или ящиков на складе) дают возможность не расходовать время на постоянный их поиск.
Во многих фирмах для классификации уже упакованного товара и для последующей отгрузки по разным точкам применяется цветной скотч (его применение в производственном процессе также можно смело отнести к категории «визуальное управление»).
Информационная доска
При размещении сведений на доске необходимо стараться избежать лишней информации. Это далеко не всегда является простой задачей, потому как в большинстве случаев информация довольно разнообразна), но все же, необходимо стараться отображать лишь ту, которая наиболее необходима на данном участке, например:
- показатели исполнения (результаты работы за определенный период, в количественном выражении), которые служат основой для периодического собрания работников
- показатели производительности (проблемы качества, фактическая выработка по сравнению с плановой и т.д.; подобного рода информация, в основном, служит основой для ежедневной «пятиминутки»
- общая информация (объявления, распоряжения и т.д.).
Замечание 2
Всегда следует стараться отсеивать ненужную и неактуальную информацию, а также не перегружать ее изобилием показателей. Сама же информация должна быть размещена в наиболее легкодоступных местах и быть понятной без излишних разъяснений и комментариев.
Использование визуального управления позволяет достичь две основные цели:
1. Сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте Gemba .
2. Сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.
Визуальное управление может осуществляться тремя основными способами: с помощью ключевых показателей (индикаторов), с помощью фотографий и с помощью разметки.
Ключевые показатели
Ключевые показатели (или индикаторы) представляют собой график или таблицу с изображением заданного и фактического значения показателя (дневная выработка, количество ошибок и т.п.). Они размещаются на информационных досках, которые находятся на каждом участке .
В начале рабочей смены все собираются на 5 минут, в течение которых руководитель обращает внимание сотрудников на достигнутые вчера результаты (значения показателей) по каждому сотруднику, выясняются причины успеха сотрудников, показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, у кого результаты оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших и следования стандартам. В конце смены выделяется 5-10 минут на уборку своего рабочего места, в течение которых руководитель заносит достигнутые сегодня результаты на информационную доску.
Фотографии
Намного проще сделать фотографию рабочего места, стеллажа и т.п., чем составить аккуратное описание в текстовом виде («картинка стоит тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу стандартизовано (и есть фотография), то отсутствие какой-либо папки сразу становится заметным. Наличие полоски на каждой папки позволяет размещать их в нужном порядке.
Разметка
Разметка показывает, как должны двигаться материальные потоки, где должно стоять оборудование и т.п. Четко установленные места, например, для тележек на складе, позволяют не тратить время на их поиск. Для разделения упакованного товара для отгрузки по разным филиалам давно используется цветной скотч, применение которого тоже является визуальным управлением..
Информационная доска
При размещении информации на доске следует постараться избежать лишней (это не всегда просто, поскольку информация достаточно разнообразна), поэтому нужно отображать только ту, которая необходима на участке:
· Показатели исполнения (результаты работы за месяц, выраженные в экономических категориях). Они являются основой для ежемесячного собрания сотрудников.
· Показатели производительности (фактическая выработка по отношению к плановой, проблемы качества и т.д.). Эта информация является основой для ежедневного пятиминутного обсуждения.
· Общая информация (распоряжения, объявления и т.п.).
Следует периодически избавляться от ненужной или устаревшей информации, а также использовать небольшое количество используемых показателей. Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без комментариев.
Наличие информации о требуемой и фактической выработке дает обратную связь сотрудникам, которые на ее основании могут регулировать темп работы.
Визуальное управление помогает определить проблемы и указать на несоответствие между целями и реальностью. При всей своей простоте оно дает возможность улучшить производительность и качество работы через визуализацию уже достигнутых целей и постановку новых.
Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.
Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.
КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».
Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места
Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.
1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.
Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)
SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).
В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%
закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%
центрирование и размещение инструмента - 15%
пробная обработка и регулировка - 50%
В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:
разделение внутренних и внешних операций наладки,
преобразование внутренних действий во внешние,
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
использование дополнительных приспособлений.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием
TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.
Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)
JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
