индивидуальный подход к мотивации персонала
методы и советы для руководителей
9. Знания мотивируют
Мотивируйте своих сотрудников, повышая их квалификацию. Известно, что без интеллектуального развития и совершенствования профессиональных навыков сложно высоко подняться по карьерной лестнице и стать успешным. Поэтому, знания имеют такое мощное воздействие на мотивацию. Прогресс достигается за счет стремления обучаться и впитывать полезную информацию. Отправляйте лучших и отличившихся на бизнес тренинги , семинары, конференции . Для перспективных и развивающихся сотрудников это будет ценной наградой. И вам такой способ мотивации обойдется достаточно дешево, учитывая эффект который получит компания в на выходе.
10. Оценивайте работу каждого, а не группы
В команде все люди работают по-разному: кто-то больше, а кто-то меньше. Чтобы повысить личную мотивацию каждого сотрудника, руководитель должен оценивать и поощрять не только работу группы в целом, но и работу всех участников по отдельности - в индивидуальном порядке.
Отследить активность каждого участника в группе достаточно легко. Возложите на лидера группы обязанность еженедельно или ежемесячно отчитываться вам по работе каждого сотрудника. Делиться успехами и достижениями тех, кто проявил в процессе работы больше всего инициативы. По результатам таких отчетов, отмечайте личный вклад отличившихся, закрепляйте их мотивацию при помощи различных премий, поощрений, публичных благодарностей.
11. Взаимное признание заслуг
Еще одним очень эффективным методом увеличения мотивации персонала является метод позитивных оценок. Здесь работу сотрудников оценивает не руководство, а непосредственно сам коллектив. Личные положительные оценки имеют мощный мотивирующий результат и увеличивают производительность. Признание успехов других, создает в коллективе благоприятную рабочую атмосферу. Вырабатывается культ взаимного признания.
12. Нанимайте на работу людей с высокой мотивацией труда
При приеме новых сотрудников на работу, обращайте внимание как на соответствующие вашим запросам компетенции, так и на их отношение к труду. Второй показатель определяет уровень их мотивации, отражает стремление к обучению и характеризует качество выполняемых при работе обязанностей. Ищите ответственных и целеустремленных работников, которые уже доказали на практике свою инициативность, отдавайте предпочтение сотрудникам с четко сформированными жизненными целями. Эффективнее всего обучать менеджера с высокой мотивацией, нежели мотивировать высококвалифицированного специалиста с большими запросами. Одним из наиболее распространенных методов при отборе персонала является PARLA или SRAR технология.
Все вышеизложенные рекомендации по мотивации сотрудников, при использовании их в комплексе, в перспективе принесут не плохой результат. Главное, не забывать следовать этим принципам и уделять своим работникам должное внимание. С учетом личностных характеристик ваших сотрудников, найдите к каждому свой индивидуальный подход. Да, такой тип менеджмента требует значительных затрат, однако вы сами увидите, как быстро они окупятся.
Есть известная фраза — "Человек приходит работать в ко мпанию, а уходит обычно от руководителя" .
Часто бывает, что и сотрудник — отличный специалист, и система мотивации в компании существует, а вот что-то не работает он так, как руководителю хотелось бы. Во многом это связано с тем, что в компаниях система мотивации и корпоративная культура направлены на всех сотрудников в целом, и руководитель, следуя этой системе, может быть неэффективен в управлении отдельными сотрудниками. И своими действиями невольно спровоцировать их увольнение.
А насколько для вас актуальна задача сохранения людей в команде?
В предыдущей статье мы рассмотрели две метапрограммы (проактивный — рефлексивный, внешняя референция — внутренняя референция ), и как их выявлять в процессе общения. А теперь давайте посмотрим, как эти метапрограммы можно применять в процессе управления . Ведь именно они как глубинные фильтры восприятия очень сильно влияют на внутреннюю мотивацию, на то, как сотрудники работают и какие результаты получают.
Внутренняя мотивация человека определяет, какие виды деятельности приносят ему удовольствие, и именно их он выполняет лучше всего. Основой этой внутренней мотивации во многом являются метапрограммы. Они помогают понять, что будет радовать и вдохновлять человека и как построить его работу, чтобы она была выполнена качественно и самым лучшим образом. Ведь если человек делает что-нибудь охотно, если он знает, что умеет и может, качество его работы будет несравненно выше, чем когда работа или способ её выполнения противоречат внутренним ценностям и фильтрам.
Учёт метапрограммного профиля в управлении персоналом связан с несколькими важнейшими моментами:
- Как и какую работу человек будет выполнять качественно;
- что и как его мотивирует;
- что является для него весомым, а что — незначимым.
Если руководитель знает ведущие метапрограммы своих подчинённых , у него появляется ключ к тому, как с ними лучше взаимодействовать, как планировать и выстраивать работу наиболее оптимальным образом и как доносить до сотрудников информацию таким образом, чтобы она не просто была понята, а ещё и способствовала усилению мотивации и повышению качества работы.
Учёт выраженных метапрограмм сотрудников не только облегчит работу руководителя, но и повысит эффективность и КПД подчинённого. В ином случае руководитель может напрасно потратить много сил и ресурсов, всё время наступая на одни и те же грабли, а сотрудники будут чувствовать себя не слишком хорошо и не станут работать так, как необходимо.
"Проактивный сотрудник" сам инициирует действия, его не надо подталкивать и находить возможности для поддержки его инициативы. Он первый начинает разговор, активно задаёт вопросы и говорит даже тогда, когда не спрашивают. Это может раздражать руководство и необходимо спокойно относиться к этой его особенности.
С представителями этой метапрограммы можно создавать договорённости по поводу проявления повышенной активности, например, во время проведения общих собраний. "Проактивному" сотруднику легко будет выполнять работу, на которой нужно проявлять инициативность и активно действовать. При этом его сильно развитая метапрограмма может быть помехой в анализе опыта и извлечении уроков. Это необходимо учитывать при подведении итогов и поддерживать сотрудника в этом процессе.
"Рефлексивные" сотрудники скорее реагируют на события, нежели инициируют их. И необходимо учитывать, что пока их не спросят, могут сами не отвечать и не предлагать никаких вариантов. При руководстве этими сотрудниками необходимо ставить им задачи, которые требуют больше реагировать и размышлять, чем проявлять инициативу и активные действия.
Сотрудники с развитой метапрограммой "Внутренняя референция" сами решают, что правильно или неправильно, как поступить, какое и как задание выполнять. Они любят принимать решения и затем нести за это единоличную ответственность. Они сами себя мотивируют на действия. Руководя такими подчинёнными, нужно давать им свободу действий, определяя направления и цели.
Сотрудники с метапрограммой "Внешняя референция" отлично справляются с теми видами работ и задачами, в которых опора их действий — внешние источники (законы, цифра, аналитика, мнение экспертов). Им также близки поручения, где необходимо проанализировать разные данные и на основе них предложить решение. Необходимо учитывать, что у них есть тенденция ждать указаний, перекладывать ответственность. Они лучше мотивируются, когда кто-то другой решает и говорит, что делать.
Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.
- * Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.
- * Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.
Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа:
«Внутренние» люди - это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.
Темпераментным качествам работников.
Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.
Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.
Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.
Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».
Психотипы работник по стилю мышления.
Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.
Прагматики - ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.
Критики - ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.
Реалисты - стремятся к лидерской позиции и управлению. Это - потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.
И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.
Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.
Исполнители - любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.
Лидер - стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.
Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации ПЕРСОНАЛА. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных СОТРУДНИКОВ.
1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии ОРГАНИЗАЦИИ. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных РАБОЧИХ МЕСТАХ. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).
Поддерживающие и мотивирующие факторы
DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.
SC- люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.
Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.
В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.
Поддерживающие факторы:
инструменты для работы;
безопасность;
надежность.
Мотивирующие факторы:
признание;
достижения;
ответственность и полномочия.
Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.
Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.
Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.
Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.
Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.
Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):
1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)
2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.
Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.
Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.
Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.
Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.
Представьте себе компанию, в которой сотрудники понимают вас с полуслова, своевременно выполняют план по продажам, с которыми легко и приятно работать…
Это возможно в двух случаях:
- Фантастический вариант. Когда вам просто повезло и в вашей компании именно такая ситуация!
- Достижимый вариант. Если вы можете найти подход к своим сотрудникам и грамотно управлять ими. В таком случае, вам поможет знание, к какому мотивационному типу относится каждый из сотрудников.
Рассмотрим мотивационные типы сотрудников.
Мотивационные типы
1. Инструментал
Отличительные черты: от работы ожидает прежде всего, чтобы она приносила хороший доход; стремится самостоятельно обеспечить свою жизнь.
Уровень квалификации: средний.
Уровень ответственности: средний. При наличии мотивации может быть довольно ответственным исполнителем.
Предпочтения в работе: инструментал рассматривает работу исключительно как источник заработка. Если его работа будет высоко оплачиваться, он и выполнять ее будет хорошо, какой бы сложной она не была.
Отношение к деньгам: ожидает сдельной зарплаты, которая будет зависеть от достигнутых результатов работы.
Как мотивировать: конечно же, деньгами! Возможна предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); если возникает необходимость к применению антистимулов, то они должны быть так же связаны с деньгами (например, штрафы).
2. Профессионал
Отличительные черты: стремление к самовыражению. Профессионал готов без конца доказывать себе и другим, что он лучший.
Уровень квалификации: высокий, он действительно становится профессионалом в своем деле.
Уровень ответственности: достаточно высокий. Характерна самостоятельность.
Предпочтения в работе: творческая работа с возможностью самовыражения. Профессионала интересует содержание работы, которую он выполняет. Если работа его не заинтересует, он не согласится взяться за нее ни за какие деньги.
Отношение к деньгам: оплата труда, с учетом различий в квалификации.
Как мотивировать: общественное признание, как лучшего в своей сфере; карьерный рост; улучшение условий труда.
3. Патриот
Отличительные черты: осознание своей незаменимости; стремление к участию в важных для компании делах.
Уровень квалификации: средний.
Уровень ответственности: патриот примет на себя дополнительную ответственность, если осознает всю важность дела для организации.
Предпочтения в работе: так же и здесь – он возьмется за любую работу, если у него будет достаточно мотивации.
Отношение к деньгам: небольшие денежные компенсации, наряду с признанием заслуг.
Как мотивировать: для патриота главное - общественное признание (различные общественные вознаграждения и похвалы); его социальный статус.
4. Хозяин
Отличительные черты: выполняет работу с максимальной самоотдачей. Не требует постоянного контроля. Очень эффективный тип.
Уровень квалификации: высокий.
Уровень ответственности: высокий; полностью принимает на себя ответственность за выполняемую работу.
Предпочтения в работе: нет особых предпочтений в какой-то работе. Однако больше мотивирует предпринимательская деятельность.
Отношение к деньгам: деньги для такого типа – не самое важное, так как для него важнее результат. Предпочтительная форма оплаты – по результатам проделанной работы.
Как мотивировать: самой большой мотивацией для хозяина служит участие в совладении и управлении, способствование карьерному росту. Такой тип не нуждается в наказаниях и указаниях. А слишком явное проявление заботы может даже обидеть его.
5. Избегающий
Отличительные черты: стремление избежать неприятных для себя обстоятельств, как правило, работа также входит в число этих обстоятельств.
Уровень квалификации: ниже среднего. Нет стремления к повышению квалификации.
Уровень ответственности: невысокий; стремится переложить ее на кого-то другого. Зависим от руководителя.
Предпочтения в работе: особых предпочтений нет. Преимущество этого типа в том, что ему можно поручить такую работу, на которую другие вряд ли согласятся.
Отношение к деньгам: такой сотрудник ожидает прежде всего стабильной гарантированной зарплаты.
Как мотивировать: проявлять заботу о работнике (предоставляя различные льготы и компенсации); предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); антистимулы (наказания, штрафы).
