Курсовая работа производственная структура оао "автоваз". Современные проблемы науки и образования Деятельность оао "автоваз"

Краткое описание

Цель курсовой работы – рассмотреть организационную структуру предприятия на примере ОАО «АВТОВАЗ» и разработать рекомендации по ее достижению.
Исходя из цели, рассмотрены следующие задачи:
изучить общие характеристики организационной структуры;
исследовать основные типы структур управления предприятием;
выявить методы проектирования организационной структуры предприятия;
проанализировать организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ».
разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ».

Введение…………………………………………………………..………………...3
1. Теоретические основы организационной структуры…………………..……...5
1.1. Сущность и общие характеристики организации……...……………………5
1.2. Основные типы структур управления предприятием…………………….....9
1.3. Основные методологические принципы……………………………………15
2. Методика проектирования организационной структуры предприятия…….20
2.1. Основные методы построения организационной структуры ………...…...20
2.2. Методы изучения и оценки организационной структуры………………....22
3. Совершенствование организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ»……..27
3.1. Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………27
3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»……28
3.3. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………………………………………….....33
Заключение………………………………………………………………………...37
Список используемых источников………………………………………………38
Приложение

Содержимое работы - 1 файл

АВТОВАЗ активно сотрудничает с лидерами мировой автомобильной индустрии. В июне 2001 года между АВТОВАЗом и General Motors было подписано соглашение о создании совместного предприятия, которое сейчас выпускает автомобили под марками Chevrolet-NIVA и Chevrolet-VIVA, соответствующие классам «SUV» и «C» соответственно. В 2004 году продажи внедорожника Chevrolet-NIVA в России составили около 54 тыс. штук, что превышает продажи любой другой иностранной марки.

С учетом произведенных автокомплектов, том числе и для СП GM-Автоваз, ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году произвело свыше 1 млн. автомобилей. Продажи автомобилей марки ЛАДА, произведенных на ОАО «АВТОВАЗ», в России в 2004 году составили порядка 626 тыс. штук, что соответствует доле рынка на уровне 42%. С учетом производства автомобилей марки ЛАДА на других автомобильных заводах, а также с учетом продаж автомобилей Chevrolet-NIVA, доля рынка ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году составила почти 50%. Выручка АВТОВАЗа в 2004 году превысила 125 млрд. рублей, а чистая прибыль составила 5.6 млрд. рублей. Активы компании на конец 2004 года составили порядка 109 млрд. рублей. Долговая нагрузка ОАО «АВТОВАЗ» находится на умеренном уровне. Отношение долга к капиталу составляет 43%, а большая часть долга является долгосрочной. При этом годовая прибыль от продаж почти в 7 раз превышает общую сумму процентных расходов компании, а выручка в 6,5 раз превышает размер долга. По сравнению с другими российскими автопроизводителями ОАО «АВТОВАЗ» отличается более высоким уровнем рентабельности и низкой долговой нагрузкой.

В 2005 году АВТОВАЗ запустил в производство автомобили семейства «Калина», которые станут основой продуктовой линейки компании в классе «В». Общая сумма инвестиций в проект составит более 600 млн. долларов США, а объем продаж к 2008 году должен достигнуть 220 тыс. автомобилей, включая экспортные поставки. С 2006 года семейство ЛАДА 110 начнет замещаться автомобилем LADA PRIORA – самым технологически современным российским автомобилем, соответствующим всем европейским требованиям безопасности .

3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО « АВТОВАЗ»

Составим SWOT-анализ организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» (приложение).

В результате данного SWOT-анализа получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ» достаточно сложная и относится к матричному типу организационных структур.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем матричная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Рис.5. Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ»

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения. Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры.

К основным проблемам, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, можно отнести:

• спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса;
• открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств;
• перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры;
• трудности с получением инвестиционных ресурсов.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой, и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж и долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры. Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий:

1. Изменения окружающей обстановки: демографические изменения, возникновение новых экономик, ослабление протекционизма, сокращение временных субсидий;

2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей;

3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях;

4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации – построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести ОАО «АВТОВАЗ».

Для компании ОАО «АВТОВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный более 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Для увеличения спроса на свои машины АВТОВАЗу необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ» несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Для этого необходимо определить общую стратегию, которой будет следовать ОАО «АВТОВАЗ» в своей деятельности. Данная стратегия в обязательном порядке должна соответствовать миссии (философии) организации и будет представлена мною в ходе составления дерева целей.

Основные требования при постановке целей:

• достижимость;
• гибкость;
• приемлемость;
• конкретность;
• измеримость;
• совместимость.

Можно сформулировать ключевые цели для функциональных подсистем ОАО «АВТОВАЗ»:

• сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения;
• создание более новых и совершенных моделей автомобилей;
• завоевание лидирующего положения в отечественном машиностроении по вводу новых видов производства и технологий;
• обеспечение стабильности финансовых поступлений;
• создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника;
• определить приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Исходя из установленных нами ключевых целей организации, мы можем продолжить цепочку «конечная цель - средства ее достижения», получив при этом общую стратегию развития завода.

1.1 Задачи и структура организации

1.2 Требования к видам документов в организации

1. Типы и виды документов ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационные документы

2.1 Распорядительные документы

2.3 Информационно-справочные документы

2.4 Документы по личному составу

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управленческая деятельность присуща всем учреждениям, организациям и предприятиям. Она охватывает организационные вопросы, планирование, финансирование, отраслевую производственную работу, контроль, подбор и расстановку кадров и т.д. В процессе управления собирается, обрабатывается и передается огромное количество информации. Эффективность управления зависит от объема, оперативности и достоверности информации, подавляющая часть которой фиксируется в документах.

Документ обладает информационной, организационной и коммуникативной функцией. Документ несет также юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений.

Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд ситуаций, при которых документирование информации является обязательным.

В зависимости от конкретной управленческой ситуации создаются десятки различных видов документов. Вид документа следует отличать от его разновидности. Вид документа объединяет ряд разновидностей.

Любой документ функционирует совместно с другими документами. Совокупность взаимосвязанных документов называется системой документации. Рационально организованный комплекс взаимосвязанных документов, созданный по единым правилам и требованиям и применяемый в определенной области деятельности, называют унифицированной системой документации (УСД).

Обязательным условием организационной и управленческой деятельности на предприятиях, в учреждениях является документирование. Отсюда большое разнообразие документов и необходимость их унификации и стандартизации.

Суть унификации сводится к сокращению неоправданного многообразия документов, приведение к единообразию их форм, структуры, языковых конструкций и операций по обработке, учету и хранению.

Суть стандартизации заключается в возведении в норму, обязательную для применения, оптимальных правил и требований по разработке и оформлению документов, принятых в установленном порядке для всеобщего и многократного их применения в делопроизводстве. Результаты разработки при этом оформляются в виде межгосударственных (ГОСТ), государственных (ГОСТ Р), отраслевых (ОСТ) стандартов и стандартов предприятий, учреждений и организаций (СТП).

Стандартом установлены: состав реквизитов докуменов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков.

Для того, чтобы наглядно проследить движение документов в документообороте и определить задачи, функции и роль документов в делопроизводстве, рассмотрим такую организацию как « АВТОВАЗ».

Управленческая деятельность (в каждой организации) фиксируется в основном организационно- распорядительными документами (ОРД). В составе ОРД различаются три группы:

• организационные (уставы, положения, инструкции, правила, штатные расписания),
• распорядительные (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания),
• справочно-информационные документы (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки).

К ОРД относится также документация по личному составу, или кадровая документация. Это заявления, справки, характеристики, личные карточки, раз-личные учетные формы, резюме, анкеты, трудовые контракты.

Таким образом, каждая функция управления организации отражается в определенных документах.

Целью курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о видах документов на примере организации ОАО «АВТОВАЗ», применяемых в управленческой деятельности.

В курсовой необходимо решить следующие задачи:

• анализ типов и видов документов ОАО «АВТОВАЗ», соответствие их ГОСТу, выявление ошибок при составлении;
• обозначить роль документов в управленческой деятельности организации;
• проследить документооборот на примере организации.

Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованной литературы.

Для наглядности в курсовой использованы также организационно- распорядительные документы. Это поможет нам наиболее точно проследить документооборот на предприятии и сделать соответствующие выводы об их роли в организации управления.

1. Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ»

1.1 Задачи и структура организации

В каждой организации вышестоящие органы выполняют распорядительные функции по отношению к нижестоящим (подчиненным) и исполнительные по отношению к вышестоящим учреждениям и лицам. В широком смысле слова исполнительно-распорядительные отношения и функции предприятий составляют понятие «администрация».

В узком смысле под администрацией подразумевается группа официальных лиц, осуществляющих руководство учреждением, организацией или предприятием.

Если рассматривать документационную деятельность ОАО «АВТОВАЗ», то необходимо проследить роль субъектов документооборота и выявить место каждого из них в ходе движения документов.

Во главе организации стоит президент-генеральный директор, ему подчинены вице-президенты (которым, в свою очередь подчинены директора и начальники производств), Секретариат, канцелярия и отдел кадров. Разработкой всей документации занимаются директор и его заместители, отдел кадров занимается в основном оформлением, хранением и продвижением организационной документации. К действиям отдела кадров относятся: прием и увольнение рабочих и служащих, меры поощрения и дисциплинарных взысканий, регулирование трудового режима.

Комплексы видов и разновидностей документов определяются в соответствии с назначением каждого документа.

Подготовка служебных документов, составление их на основе указаний руководителя, набор текста и оформление - все это входит в обязанности секретаря руководителя. Секретарь составляет на основе кратких указаний руководителя тексты писем, проекты распорядительных и информационных документов.

Распорядительная документация, составленная директором и обработанная секретарем направляется в канцелярию, где и происходит ее дальнейшее продвижение по структурным подразделениям «АВТОВАЗА». Рассмотрим структуру канцелярии подробно (рис. 1). Канцелярия - это самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое начальником, подчиняющимся непосредственно руководителю ОАО «АВТОВАЗ». Канцелярия функционирует на основе Положения канцелярии.

Организационная структура канцелярии включает в себя экспедицию, секретариат, машинописное бюро, контрольную группу, копировально-множительное бюро, архив. В составе канцелярии работает довольно много служащих, поскольку «АВТОВАЗ» - очень крупное предприятие с высоким уровнем механизации и автоматизации обработки документов.

Рис. 1. Структура канцелярии генерального директора ОАО «АВТОВАЗ»

Критерием исполнения документа служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Как правило, директивных документах указан срок исполнения, которого исполнители обязаны придерживаться. В приказах и распоряжениях директора сроки указываются отдельно по каждому вопросу, требующему исполнения. Если срок исполнения не указан, контроль осуществляется в соответствии с перечнем документов, в котором указываются их основные сроки выполнения.

На «АВТОВАЗе» совершенствование делопроизводства состоит из нескольких этапов: изучения и анализа делопроизводства, проектирования рациональной организации делопроизводства и ее внедрения.

Программа обследования документооборота определяет количество инстанций, проходимых документом в процессе его создания, согласования, подписания, изготовления, размножения; способы получения и передачи информации; длительность движения документов; порядок контроля за исполнением документов.

1. Требования к видам документов в организации

Эмблему организации «АВТОВАЗ» (рис. 2) помещают на бланках в соответствии с уставом. Автором документа является распорядительное лицо (генеральный директор, либо начальники структурных подразделений). Бланк также включает справочные данные об организации (номера телефонов, почтовый адрес) и наименование вида документа. В письме наименование вида не указывают.

Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания, для акта - дата события.

Каждому документу присваивается регистрационный номер. Он состоит из порядкового номера документа, который дополнен индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях.

В качестве адресата обычно выступают руководители структурных подразделений, директора и начальники других организаций, а также физические лица.

Наименование организации должно быть указано в именительном падеже, а должность лица, которому адресован документ в дательном.

Если письмо адресуется организации, указывают ее наименование, а затем почтовый адрес. При адресовании документа физическому лицу указывают почтовый адрес, затем фамилию и инициалы получателя (а в некоторых случаях место работы).

Гриф утверждения документа располагается в правом верхнем углу документа.

Резолюция пишется на документе вышестоящим начальником и включает фамилии исполнителей, содержание поручения, срок исполнения, подпись и дату. В ОАО «АВТОВАЗ» принято наносить резолюцию пастой, отличающейся по цвету от основного текста. Резолюция может оформляться как на отдельном листе, так и на самом документе.

Текст документа оформляется в виде текста, анкеты, таблицы или в виде соединения этих структур.

Графы и строки таблицы должны иметь заголовки. Если таблица печатается более чем на одной странице, графы таблицы должны быть пронумерованы, и на следующих страницах печатаются только номера этих граф.

В тексте документа, подготовленного для ответа другим организациям или при ссылке на документы ранее изданные указывают их реквизиты: наименование документа, дату документа, регистрационный номер и дату.

Если текст содержит несколько решений, выводов и т. д., то его следует разбить на разделы или пункты, которые нумеруют арабскими цифрами.

1

В статье даны подходы к формированию программы оптимизации структуры предприятия и численности аппарата управления. Дана оценка состояния внешней среды, динамика внутренней среды деятельности предприятия, которые явились базовыми факторами необходимости проведения существенных изменений путем реорганизации структуры и состава. Приводится обобщенная схема решения проблемы реорганизации процессов управления и производства на предприятии и определены элементы каждого этапа схемы управления. Сформированы задачи организационных изменений и выделены критерии и условия проведения структурной реорганизации. Целевые критерии определяю не только количественные нормы снижения затрат на персонал, но и формы и механизмы проведения оптимизации численности. В рамках концепции оптимизации разработаны механизмы организации процесса целевого сокращения численности при оптимизации затрат и выполнения поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса. В части направлений снижения затрат на персонал, на предприятии приводится программа оптимизации численности по направлениям деятельности и количественные критерии. Описаны мероприятия по направлениям оптимизации и целевая структура системы управления.

управление организационными изменениями

корпоративная система

механизм и программа структурной реорганизации

направления оптимизации численности

1. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управление структурными изменениями производственного комплекса. Принципы проектирования и оценка эффективности: Учеб. пособ. - Тольятти: Изд-во Волжск. ун-та им. В. Н.Татищева, 2004. - 139 с.

2. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001. - С.289.

3. Михаленко Д. Г. Методология формирования стратегии организационных изменений в корпорации автостроения. Системный анализ в проектировании и управлении: Сб. трудов 16-ой Междунар.науч.-практ. конфер. Ч.2. С-Петербург, 27-29.06. 2012 г. Ч.1. - С. 290.

4. Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник: Учеб. пособие для вузов / под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. - М.: Высшая школа, 2004.

5. Шеховцева Л. С. Методология формирования стратегических целей развития региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3.

Введение. Финансово-экономический кризис 2008 - 2009 гг. привел к резкому падению спроса на продукцию ОАО «АВТОВАЗ»: по итогам 2009 года объем продаж по сравнению с 2008 годом снизился на 44 %, объем производства с учетом запасов готовой продукции снизился на 64 % (до 338 078 шт.).

В связи с резким падением продаж и производства возникла необходимость принятия эффективных мер по реорганизации предприятия на базе оптимизации общезаводских затрат, в т.ч. затрат на содержание персонала и организацию процесса управления и производства.

Одним из направлений снижения затрат является высвобождение персонала и РСиС. Это направление всегда остается наиболее социально опасным и критическим, из всех возможных инструментов управления изменениями структуры для дальнейшего изменения и развития исследуемого предприятия является организационная реструктуризация и связанная с ней процедура снижения затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций.

Для этого требуется провести изменение организационной структуры корпорации как в части реорганизации структуры управления, так и в изменении производственной структуры. Первое направление в литературе считается менее затратным, но является весьма чувствительным к изменению эффективности деятельности . Одним из механизмов управления структурными изменениями является снижение количества уровней управления и численности функционала управления. Изменение производственной структуры связано с сокращением рабочих и снижением уровня занятости. В этом случае возникает задача выполнения целей социального характера, связанных с социальной политикой региона и массовыми сокращениями.

Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость снижения численности персонала (РСиС) на 6700 чел. и доведения общей численности работающих до величины 71 300 чел. Тем самым следует обеспечить масштабное сокращение более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел. Реализация указанных мер в условиях моногорода может привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Систематизация потенциальных направлений организационных изменений позволила обосновать подходы к решению проблемы . Анализ методов управления организационными изменениями показывает, что в данной ситуации возможно сформулировать обобщенную процедуру решения данной проблемы, схема которой приведена на рис.1.

Рисунок 1. Схема решения проблемы реорганизации процессов управления и производства предприятия

Система реструктуризации предприятия включает следующие элементы:

1. Диагностика предприятия и его структуры.

2. Реорганизация системы управления предприятием.

3. Оптимизация технологических бизнес-процессов (по выпуску продукции и услуг).

4. Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса

Главной целью предлагаемых мероприятий является совершенствование системы управления предприятием, что позволяет: - повысить управляемость и эффективность работы предприятия; - снизить издержки, увеличить объемы продаж; - повысить конкурентные позиции предприятия; - привлечь инвесторов.

На этапе диагностики проводится решение следующих задач:

1. Анализ организационной структуры (оценивается разветвленность, уровни управления и подчиненности, эффективность, управляемость и т.п.).
2. Анализ производственно-технологической структуры (продукция, специализация подразделений, поставки сырья, материалов, склады, взаимодействие с поставщиками и потребителями, технологические новшества и др.).
3. Анализ информационных потоков в структуре управления (документооборот, качество информации, система обмена информацией, информационные модели и др.).
4. Выявление "узких мест" в организационной, финансовой, производственной структуре, организации информационных потоков, разработка альтернатив и направлений решения возникших проблем.
5. Разработка рекомендаций.

Реорганизация системы управления предприятием предполагает реализацию процедуры, связанной с совершенствованием организационной структуры (подготовка рекомендаций по разделению функций, подготовка принципов оптимизации организационной структуры компании и ее подразделений, пересмотр должностных инструкций, разработка стратегии и программы развития).

Оптимизация технологических бизнес-процессов связана с организацией эффективной деятельности базовых бизнес-цепочек предприятия по выпуску продукции и услуг с выделением наиболее важных процессов.

Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса позволяет определить и оценить наиболее эффективные в данный период направления деятельности и функционал управления для организации перспективных бизнес-цепочек.

Одним из наиболее социально опасных и критических направлений для дальнейшего развития компании является снижение затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы в строгом соответствии с действующим законодательством, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций. Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость доведения численности персонала (рабочих, руководителей, специалистов и служащих - РСиС) до величины 71 260 человек. Тем самым следовало обеспечить масштабное снижение численности (более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел.). Реализация указанных мер в условиях моногорода могла привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Поэтому, в целях снижения социальной напряженности, руководством АВТОВАЗа совместно с Минздравсоцразвития России, Министерствами и ведомствами РФ, администрацией Самарской области и города Тольятти разработана беспрецедентная программа по обеспечению не только снижения численности при оптимизации затрат, но и выполнению ряда поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса

В части направлений снижения затрат на персонал, на предприятии были обоснованы следующие механизмы:

• внутризаводские мероприятия;
• мероприятия, по которым идет господдержка;
• смешанные мероприятия.

Первая группа механизмов управления обеспечивала организацию направления, связанного со снижением затрат за счет следующих организационных мероприятий:

• за счёт снижения расходов на оплату труда через пересмотр тарифов и радикального снижения численности персонала и приведения её к целевому значению;
• вывод персонала пенсионного и предпенсионного возраста на пенсию;
• изменение коллективного договора АВТОВАЗа с сокращением социального пакета работников;
• выделение из структуры предприятия ряда функций аутсорсингового характера и организация самостоятельных предприятий с контрольным пакетом корпорации, с преимущественным портфелем заказов для АВТОВАЗа.

Вторая группа механизмов должна обеспечивать оптимизацию численности персонала за счет следующих мероприятий:

• передача объектов социальной инфраструктуры ОАО «АВТОВАЗ» в федеральную и муниципальную собственность (с финансированием дополнительных расходов по содержанию инфраструктуры муниципалитету и региону);
• перевод персонала, не востребованного на программе производства, в дочерние общества (ДО) ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива» в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 07.11.2009 «О дополнительных мерах по снижению напряженности на рынке труда Самарской области». Финансирование деятельности дочерних обществ осуществлялось за счет средств федерального и регионального бюджета.

Третья группа механизмов предлагает совместное использование следующих мероприятий оптимизации:

• организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников в рамках реализации комплексной программы переподготовки в Корпоративном университете и российских учебных заведениях для последующего трудоустройства на рабочих местах в г.о. Тольятти, Самарской области и в других регионах;
• для гарантированного обеспечения занятости работников созданных дочерних предприятий была проведена работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в рамках заграничных стажировок и обучения на передовых предприятиях автомобильной отрасли стран Европы и Азии. Данный проект обеспечен в результате совместной деятельности Минобрнауки России, Минздрасоцразвития России, Минпромиторг России, при поддержке Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области.

Основной упор по разработке программы и механизмов её реализации ложился на руководство предприятия и подразделения службы вице-президента по персоналу и социальной политике.

В рамках разработки реализационного механизма по управлению программой оптимизации численности за три года деятельности были достигнуты следующие результаты:

К 2011 г. целевая численность персонала АВТОВАЗа на уровне 71 260 человек была достигнута (рис.1).

Основные направления оптимизации численности реализованы в виде следующих позиций:

• 14 918 уволились на пенсию, в том числе и досрочную;
• 2 520 человек перешло на муниципальную и федеральную службу вместе с переданными объектами социальной инфраструктуры;
• 6 639 человек уволились в рамках естественной текучести персонала;
• 6 824 работника уволились переводом в созданные дочерние предприятия АВТОВАЗа: АВТОВАЗ-перспектива и Реформинг-центр, созданных в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 7 ноября 2009 года.

Для гарантированного обеспечения занятости работников дочерних предприятий была организована подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, на базе совместных программ Минобрнауки России, Минздравсоцразвития России, Минпромторг России, Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области. В период 2010 - 2011 гг. прошли обучение и стажировку 6 622 работника дочерних предприятий:

• организована стажировка 500 работников дочерних предприятий в ОАО «Автофрамос»;
• прошли стажировку 219 работников дочерних предприятий на передовых предприятиях РФ;
• реализована программа обучения 1000 работников АВТОВАЗа в учебных заведениях РФ с последующей стажировкой за рубежом на предприятиях стратегического партнера компании Renault-Nissan во Франции, Румынии, Испании, Англии, Южной Кореи, Индии, Турции. Основные направления стажировки и обучения - это: модернизация процесса проектирования и постановки на производство новых моделей автомобилей (400 чел.); повышение эффективности производства и производительности труда за счет внедрения производственной системы альянса (APW) (96 чел.); улучшение качества продукции (504 чел.). Структура зарубежных стажировок представлена на рис.2.

Рисунок 2. Структура стажировок на предприятиях Альянса Рено-Ниссан

Определен временный (на 3 года) операционный портфель предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива», в состав которых было принято 6 758 работников. В операционный портфель включены работы по демонтажу оборудования, подготовке производственных площадей под задачи подготовки производства новых и модернизированных моделей автомобилей (более 160 тыс.кв.м), ремонту оборудования и оснастки, содержанию производственных площадей.

В результате проведенных мероприятий по переобучению работников и содействия их трудоустройству, численность предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива» снизилась на 5 678 чел. (84 % от общей численности). Направления трудоустройства приведены в табл.1.

Обеспечение занятости в этих предприятиях проведено по следующим направлениям:

• 4 913 человек нашли работу на предприятиях Тольятти, 3 080 из которых (63 %) - после повышения квалификации и обучения новой профессии;
• 205 человек нашли работу в других городах и регионах, из которых 83 человека (40 %) - после обучения;

48 человек - открыли собственный бизнес;

• 43 человека уволились в связи с призывом в Российскую Армию;
• 469 человек уволились по прочим причинам.

Динамика численности за период - май 2009 г. - апрель 2010 г. приведена на рис.3.

Рисунок 3. Динамика численности дочерних предприятий

В том числе часть работников дочерних обществ, прошедших обучение и переподготовку (в т.ч. на передовых предприятиях России и на заводах Альянса Renault-Nissan) и пожелавших продолжить работу на АВТОВАЗе, была принята на завод по срочным трудовым договорам.

В 2011 г. доли в уставных капиталах ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива», принадлежащие АВТОВАЗу, приобретены Управляющей компанией группы компаний «ДСК», и они теперь являются самостоятельными бизнес-единицами с гарантированными заказами на выполнение работ в ООО «АВТОВАЗ».

Выводы. Программа оптимизации численности и обеспечения занятости персонала ОАО «АВТОВАЗ», реализованная корпорацией с участием государственной поддержки, позволила достичь поставленных целей и обеспечить:

• оптимизацию численности и снижение затрат на персонал под реальную производственную программу (снижение затрат на 9891 млн руб. относительно фактических расходов 2009 года и снижение численности персонала с 105 960 человек до 71 260 человек);
• повысить эффективность производства и производительность труда;
• сохранить работу и функции объектов социальной инфраструктуры АВТОВАЗа, переданных в федеральную и муниципальную собственность;
• организовать работу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников под задачи модернизации производства и по профессиям, востребованным в сферах городского хозяйства;
• провести работы по модернизации производства и подготовки заводских площадей к постановке на производство новых моделей а/м;
• не допустить массовых сокращений, роста социальной напряженности в коллективе завода и г.о. Тольятти, обеспечив занятость и получение гарантированной заработной платы работниками за выполняемую работу, сохранив высококвалифицированный коллектив АВТОВАЗа;
• возвратить с октября 2010 возможность увеличения заработной платы работникам (среднемесячная заработная плата работников без учета менеджмента за 2009 год - 15820 рублей, за 2010 год - 17598 рублей, за 2011 год - 22614 рублей), а также расширения социального пакета.

Рецензенты:

• Никифорова Елена Владимировна, д.э.н., профессор, директор Института финансов экономики и управления Тольяттинского государственного университета, г. Тольятти.
• Афоничкин Александр Иванович, д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Маркетинг и ИТЭ» Волжского университета им.В. Н. Татищева, г. Тольятти.

Библиографическая ссылка

Михаленко Д.Г. ПРОГРАММА ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОВАЗ» // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=6919 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

АвтоВАЗ (AvtoVAZ) - это крупнейшая российская автомобилестроительная компания

история возникновения ОАО "АвтоВАЗ", модельный ряд, организационная структура, собственники и руководство, виды деятельности, организация рабочего процесса на заводе, модели 2015-2016 года, экспорт, показатели деятельности,лидеры продаж,планы, новости

АвтоВАЗ - это, определение

АвтоВАЗ - это российская автомобилестроительная , крупнейший производитель в и Восточной . Контроль над компанией принадлежит альянсу Renault-Nissan. Полное официальное название - открытое «АвтоВАЗ». Входит в состав госкорпорации "Ростех".

АвтоВАЗ - это Автомобильный Волжский Автомобильный Завод.

АвтоВАЗ - автогигант, равного которому нет не только в России, но и в мире: единый комплекс со около 150 тысяч человек, занятый, помимо собственно сборки автомобилей, их разработкой и производством комплектующих.

АвтоВАЗ - эталон отечественного автомобилестроения.

АвтоВАЗ - это крупнейший автопроизводитель в Российской Федерации, компания, которая которая активно работает в 46 мира.

АвтоВАЗ - самый крупный российский автопроизводитель, находящийся в затяжном .

АвтоВАЗ - это отечественный автопроизводитель, детища которого колесят по дорогам многих стран и городов мира.

История возникновения ОАО "АвтоВАЗ"

1966-1991 гг.

20 июля 1966 года, после анализа 54 различных строительных площадок, ЦК КПСС и Советским правительством было принято решение о строительстве нового крупного автомобильного завода в городе Тольятти. Подготовка технического проекта была поручена итальянскому автомобильному «Fiat». 15 августа 1966 года в Москве глава ФИАТа Джанни Аньелли подписал с министром СССР Александром Тарасовым по созданию автозавода в городе Тольятти с полным производственным циклом. По контракту на этот же Концерн возлагалось технологическое оснащение завода, обучение .

3 января 1967 года ЦК ВЛКСМ объявил строительство Волжского автозавода Всесоюзной ударной комсомольской стройкой. Тысячи людей, в основном молодёжь, направились в Тольятти на стройку автогиганта. Уже 21 января 1967 года был вынут первый кубометр земли под строительство первого цеха завода - корпуса вспомогательных цехов (КВЦ).

С 1969 года начали формироваться трудовые коллективы завода, в большинстве это были люди, строившие завод. Продолжился монтаж производственного оборудования, произведённого на 844 отечественных заводах, 900 заводах социалистического содружества, Англии, и других стран.

1 марта 1970 года первые 10 кузовов будущих автомобилей выдал цех сварки, а 19 апреля 1970 года с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули», по конструкции в основном повторявших итальянскую модель «FIAT-124», но собранных почти полностью из локализованных комплектующих. Интересно, что 15 апреля 1970 года Волжский автомобильный завод посетил Генри Форд-младший. 28 октября 1970 года в Москву был отправлен первый эшелон с автомобилями «Жигули». Таким образом, при расчётном сроке строительства в 6 лет, завод был пущен в эксплуатацию на 3 года раньше, что позволило СССР сэкономить более 1 .

24 марта 1971 года Государственная комиссия приняла в эксплуатацию первую очередь Волжского автозавода, которая будет выпускать 220 тысяч автомобилей в год. 16 июля 1971 года был выпущен 100-тысячный автомобиль с маркой «ВАЗ». 10 января 1972 года Государственной комиссией подписан акт о приёмке в эксплуатацию второй очереди Волжского автозавода мощностью 220 тысяч автомобилей в год. Официально завод был принят Государственной комиссией с оценкой «отлично» 22 декабря 1973 года - после миллионного автомобиля; указом президиума ВС СССР Волжский автомобильный завод был награждён орденом Трудового Красного Знамени. За архитектуру комплекса Волжского автомобильного завода в 1977 году была вручена Государственная СССР в области литературы, искусства и архитектуры.

В сентябре 2009 года руководством компании было объявлено о массовом сокращении персонала: до конца 2009 года будет сокращено 27,6 тыс. работников из 100 тысяч. По словам представителей «АвтоВАЗа», это будет одной из мер на пути к недопущению банкротства крупнейшей российской автомобилестроительной компании. Впрочем, уже в начале октября стало известно, что в Правительстве Российской Федерации было согласовано увольнение только 5 тыс. человек, а первый вице-премьер Правительства Игорь Шувалов заявил: «Никаких увольнений и сокращений на предприятии не планируется. Это все вранье». В итоге, почти 22,5 тысячи работников компании были уволены в 2009 году, из них: 11,5 тысяч - оформили пенсию и 2,3 тысячи - досрочную . Оформление такой «массовой» досрочной пенсии явилось беспрецедентным для России явлением.

Приезд Шувалова в Тольятти - выпуск программы "Вести"

В то же время, в октябре 2009 года Министерство и торговли Российской в письме в аппарат правительства заявило, что в нынешнем виде «АвтоВАЗ» фактически является нежизнеспособным, находясь в предбанкротном состоянии (по расчётам министерства, на начало 2010 года долг завода будет составлять 76,3 млрд руб.). По мнению Минпромторга и председателя Сергея Степашина, дальнейшая государственная поддержка предприятия нецелесообразна, а спасти ситуацию в Тольятти можно лишь сократив до 50 тыс. сотрудников «АвтоВАЗа» и потратив средства, которые предполагается выделить «АвтоВАЗу», на стабилизацию в Самарской области.

Сергей Степашин, глава Счетной палаты РФ

В ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «АвтоВАЗе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), а также оставить производство своих автомашин класса ultra low (возможно, на базе «Калины»). В ноябре 2009 года российское Правительство заявило о готовности оказать «АвтоВАЗу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 миллиард - это невозвратные долги, ещё 12 млрд. руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых . Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АвтоВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АвтоВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.

После 2010 г.

10 марта 2010 года совет директоров «АвтоВАЗа» одобрил до 2020 года, по которому планируется рост производства автомобилей до 1,2 млн штук в год к концу 2010-х годов, а также инвестиции в предприятие за 2010-2020 годы в размере до 3 миллиард .

26 августа 2010 года президент «АвтоВАЗа» Игорь Комаров сообщил, что «АвтоВАЗ» за январь-июль 2010 года составила 24 миллиона рублей по РСБУ против убытка за аналогичный период 2009 года.

Интерес к покупке контрольного пакета «АвтоВАЗа» компания Renault проявила только в 2010 г., предварительные переговоры прошли в сентябре.

Предварительное соглашение о получении над «АвтоВАЗом» было подписано в мае 2012 г. (тогда же «Ростех» продлил срок погашения льготных кредитов, выданных «АвтоВАЗу» до 2032 г.).

12 декабря 2012 года альянс Renault-Nissan и госкорпорация «Ростех» подписали окончательное соглашение о создании СП Alliance Rostec Auto BV (оно было зарегистрировано в ), через которое альянс получил контрольный пакет акций АвтоВАЗа к середине 2014 года. По соглашению, Renault и «Ростех» внесли в СП свои пакеты акций АвтоВАЗа (28,98% и 25% соответственно). Затем альянс в несколько этапов вложил в СП $742 млн, из которых $366 млн пришлось на Renault и $376 млн на Nissan. К 2014 году СП выкупил 20,14% акций АвтоВАЗа у «Тройки Диалог». В результате к июню 2014 года доля Renault в СП составила 50,1%, а Nissan - 17,03%.

Доля альянса в СП составила 67,13%, остальное получил «Ростех». После выкупа акций у «Тройки Диалог» эффективная доля альянса в завода составила 50,01%, доля «Ростех» - 24,5%.

На конец 2013 года Alliance Rostec Auto BV владел 76,25 % акций ОАО «АвтоВАЗ».

В январе 2014 года объявлено об очередном значительном сокращении персонала предприятия: согласно приказу нормативная численность руководителей, специалистов и служащих будет снижена на 2,5 тысячи штатных единиц, а снижение численности рабочих будет на 5 тысяч штатных единиц. Согласно ежеквартальному отчету компании, на 1 января 2014 года на заводе работают более 67 тысяч человек.

Мэр Тольятти говорит о сокращении персонала АвтоВАЗа

23 января 2014 года компания сообщила, что собирается уволить 7,5 тысяч работников с следующим возмещением: уволившиеся в феврале получат по пять среднемесячных (составляет около 20 тысяч рублей), в марте - по четыре зарплаты, в апреле - по три. Предложение о выплате компенсаций действует только эти три месяца.

"Вести" о сокращении штата АвтоВАЗа

В июне 2014 года альянс Renault-Nissan получил контроль более чем над 50 % акций компании, доля «Ростеха» снизилась до 24,5 %.

Структура собственности

По данным на конец июня 2014 года, свыше 50 % акций компании контролировалось альянсом Renault-Nissan, российской госкорпорации «Ростех» принадлежало 24,5 %. Формально 81,447 % обыкновенных и 47 % «АвтоВАЗа» принадлежало нидерландской компании Alliance Rostec Auto BV, которая, в свою очередь, на 67,13 % принадлежала Renault-Nissan, а на 32,87 % - «Ростеху».

Руководство

В настоящее время председатель совета директоров компании - Карлос Гон (переизбран по итогам годового собрания акционеров 26.06.2014). Карлос также является главой «Альянса Renault-Nissan»; Бу Инге Андерсон - президент ОАО «АВТОВАЗ».

В разное время руководителями автозавода были:

1966-1975 - Поляков, Виктор Николаевич, генеральный директор;

1975-1982 - Житков, Анатолий Анатольевич, генеральный директор;

1982-1988 - Исаков, Валентин Иванович, генеральный директор;

1988-1996 - Каданников, Владимир Васильевич, генеральный директор;

1996-2002 - Николаев, Алексей Васильевич, президент-генеральный директор;

2002-2005 - Вильчик, Виталий Андреевич, президент-генеральный директор;

2005-2006 - Есиповский, Игорь Эдуардович, президент-генеральный директор;

2006-2007 - Артяков, Владимир Владимирович, президент-генеральный директор;

2007-2009 - Алёшин, Борис Сергеевич, президент-генеральный директор;

2009-2013 - Комаров, Игорь Анатольевич, президент-генеральный директор;

С 2013 - Бу Инге Андерсон, президент-генеральный директор.

29 декабря 2000 года в здании заводоуправления ОАО «АвтоВАЗ» открылась галерея портретов генеральных директоров «АвтоВАЗ» с момента его основания.

Карлос Гон - родился 9 марта 1954 в городе Порту-Велью, . По происхождению - ливанец-христианин. В 1974 окончил химический факультет Политехнической Школы (Париж), а в 1978 - Высшую горную школу (Париж).

С 1978 работал в компании Michelin, возглавлял бразильское и североамериканское подразделения компании, занимал должность гендиректора по производству легковых шин и шин для лёгких грузовиков. С декабря 1996 - исполнительный вице-президент Renault. В июне 1999 года переведён в Nissan на должность директора по производству, затем стал президентом компании (июнь 2000) и генеральным директором (июнь 2001). За время работы в Nissan получил прозвище «Убийца расходов», так как осуществленная им программа по жёсткому сокращению позволила вывести компанию из глубокого кризиса. С 29 апреля 2005 также занимает должности президента и гендиректора Renault.

C 28 июня 2012 года, заместитель председателя совета директоров ОАО АВТОВАЗ. С июня 2013 избран председателем совета директоров ОАО «АВТОВАЗ».

Бу Инге Андерсон - генеральный директор АвтоВАЗа.

Бу Андерcсон (Bo I. Andersson) родился 16 октября 1955 года в , в городе Фалькенберг. Женился в 1991 году, его супругу зовут Мод. Воспитывает двоих дочерей - Фелицию и Леонору. Андерссон имеет американское и шведское , но живет в России - в Нижнем Новгороде.

Окончил Военную Академию Швеции, получил степень бакалавра делового администрирования Стокгольмского Университета, освоил программу высшего Гарвардского университета.

1987 год - пришел работать в General Motors как менеджер Saab;

1990 год - стал вице-президентом Saab по закупкам;

1993 год - перешел из Saab в GM на пост исполнительного директора по международным закупкам электротехники;

1994 год - назначен исполнительным директором по закупкам химической продукции;

1997 год - стал вице-президентом по закупкам европейского отделения GM;

2009 год - стал президентом "Группы ГАЗ". Андерссона пригласил владелец ГАЗа Олег Дерипаска.

Награды :

2010 год - "Лучший руководитель" в российской автомобильной промышленности на международном автомобильном форуме ;

2011 год - лучший руководитель автомобильной Европы в номинации "Развивающиеся рынки" на Eurostars Awards;

2012 год - награда "За выдающиеся достижения" журнала Automotive Supply Chain за восстановление финансового положения "Группы ГАЗ" после кризиса.

За все достижения в бизнесе в 2012 году Андерcсона назвали почетным Королевства Швеции. А в этом году - он первым из иностранцев получил звание почетного гражданина Нижнего Новгорода за в экономику региона, Горьковского автозавода и укрепление статуса города.

Деятельность ОАО "АВТОВАЗ"

Основные показатели

Предприятие ориентировано на , где является абсолютным лидером по продажам, и на страны . В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году - 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тыс. готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на . В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.

В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe». Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц. В результате заводом было произведено 810,5 тыс. автомобилей, а продажи в Российской Федерации составили 622,1 тыс. авто. компании по составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году - 187,6 млрд. руб.), чистый убыток - 24,66 миллиард руб. (в 2007 году - чистая 3,7 млрд руб.).

В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тыс. автомобилей. В итоге «АвтоВАЗ» изготовил 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта - 34756 автомобилей всех семейств LADA). Помимо этого, выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года - из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз - уже на весь август - по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.

В 2010 году компания выпустила 545,5 тыс. автомобилей, увеличив объём производства по сравнению с 2009 годом на 85 %. В России было продано 517,1 тыс. автомобилей LADA (а учётом экспорта - 557,8 тыс. авто). По сравнению с 2009 годом реализация LADA в Российской Федерации выросла на 48 %. Этому росту способствовала государственная программа утилизации вышедших из эксплуатации транспортных средств. Владельцы старых автомобилей активно сдавали их на переработку, получая на приобретение новой машины. Самыми продаваемыми моделями в этот год LADA 2105 и LADA 2107-136 тыс. автомобилей. Второй показатель оказался у LADA Priora - 125,5 тыс. машин. Продажи LADA Kalina составили 108,9 тыс. автомобилей. В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд. рублей, во II квартале чистая по РСБУ составила 1 миллиард рублей. Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.

С 2011 года, после приобретения ООО «ОАГ», «АвтоВАЗ» начал учитывать в своих производственных продукцию Ижевского автозавода, который стал дочерней площадкой компании. В этом году обоими предприятиями выпущено 593,3 тысячи автомобилей. Продажи завода по сравнению с прошлым годом возросли на 10,6 % - до 578,3 тыс. авто (с учетом экспорта - до 634,3 тыс. авто). В том же году АВТОВАЗ подготовил производство и начал выпуск новой модели - седана LADA Granta.

В 2012 году «АвтоВАЗ» и Ижевский автозавод выпустили 587,6 тысячи автомобилей. По мнению экспертов, сокращение производства автомобилей LADA было вполне закономерно и ожидаемо и связано в первую очередь с тем, что компания проводила смену модельного ряда. Также снижение было отчасти обусловлено прекращением программ государственной поддержки, в частности, программы утилизации автомобилей. Продажи на российском в этом году составили 537,6 тыс. авто, а с учетом экспорта 608,2 тыс. В апреле 2012 года на «АвтоВАЗе» начался выпуск универсалов LADA Largus - автомобилей, созданных на платформе В0, предоставленной Альянсом Renault-Nissan.

По итогам 2013 года предприятием и его площадкой в Ижевске было выпущено 516,3 тысячи автомобилей. В этом периоде завод показал спад продаж и производства. По мнению экспертов, «продажам не способствовала общая экономическая ситуация в стране и пессимистичные макроэкономики. Это ограничивало желание в приобретении дорогостоящих товаров». Общее количество проданных автомобилей в Российской Федерации за этот период - 456,3 тыс. машин, а включая экспорт - 534,9 тыс. автомобилей LADA. В том же году АВТОВАЗ продолжил модернизацию мощностей и обновление модельного ряда, начав выпуск автомобилей LADA Kalina нового поколения.

Основные производства

На начало второго полугодия 2014 г. в состав производственных бизнес-единиц ОАО «АвтоВАЗ» входят сборочно-кузовные производства LADA Priora, LADA Кalina, LADA 4х4, производство автомобилей на платформе Альянса (B0), опытно-промышленное производство.

В состав автокомпонентных производств вошли механосборочное (в том числе подразделения по сборке двигателей, шасси и коробок передач), металлургическое, прессовое, энергетическое производство и производство .

Каждый автомобиль, выпущенный на автозаводе, проходит обкатку на автомобильном треке, представляющем собой две кольцевые трассы и отдельные участки с испытательным покрытием.

В 1966 по 1991 в состав «Волжского по производству легковых автомобилей» входили 5 (пять) производств:

Белебеевский завод Автонормаль;

Димитровградский автоагрегатный завод;

Скопинский автоагрегатный завод;

АвтоВАЗагрегат;

ТЭЦ Волжского автозавода.

После развала СССР, в результате , все предприятия стали акционерными обществами и перешли к разным собственникам. В настоящее время указанные заводы продолжают поставлять свою продукцию как на ОАО «АвтоВАЗ», так и на другие автозаводы Российской Федерации.

«АвтоВАЗ» совместно с «General Motors» и Европейским Реконструкции и Развития принял участие в создании совместного предприятия «GM-AvtoVAZ». Совместное производство началось с денежной эмиссии внедорожника Chevrolet Niva («Шевроле Нива»).

Управление главного конструктора

Управление главного конструктора - структурное подразделение Волжского автозавода (в настоящее время - генерального департамента развития ОАО «АВТОВАЗ»), функцией которого является конструирование автомобилей.

История управления главного конструктора

1 октября 1966 года главным конструктором Волжского автозавода был назначен В. С. Соловьёв, который возглавил Отдел главного конструктора.

В декабре 1966 года конструкторы ОГК начали в Москве работу в одной из комнат Минавтопрома на Кузнецком мосту.

В июне 1968 года администрация и конструкторские службы ОГК переехали в новое здание дирекции на ул. Белорусской 16 (Тольятти).

В апреле 1969 года на площадке завода началось строительство Инженерного центра.

В марте 1971 года ОГК был преобразован в Управление главного конструктора.

В 1989 году управление главного конструктора вошло в состав Научно-технического центра АВТОВАЗа.

Руководители:

1966−1975 - Соловьёв, Владимир Сергеевич;

1976−1998 - Мирзоев, Георгий Константинович;

1998−2003 - Прусов, Пётр Михайлович;

2003−2006 - Губа, Владимир Иванович;

2006−2010 - Шмелёв, Евгений Николаевич;

2010− н. в. - Курдюк, Сергей Аскольдович.

Интересные факты:

18 апреля 1974 года в соответствии с приказом министра автомобильной промышленности СССР А. М. Тарасова на ВАЗе издан приказ генерального директора № 134 о создании в составе управления главного конструктора (за пределами штатного расписания) специального конструкторского бюро по роторно-поршневым двигателям (СКБ РПД) для автомобилей и мотоциклов. Руководителем бюро был назначен Поспелов, Борис Сидорович. Это было первое в СССР подразделение, занимавшееся исследованиями и производством роторно-поршневых двигателей для автомобилей. В 1990-х годах, в Научно-техническом центре ВАЗа были созданы двигатели ВАЗ-416, ВАЗ-426, ВАЗ-526.

Пётр Михайлович Прусов - единственный советский и российский автоконструктор, в честь которого на Аллее технической славы в г. Флинт (США) в 2010 году была установлена именная Звезда

Управление организации производства

Управление организации производства - структурное подразделение Волжского автозавода (с 1994 года - Дирекция информационных систем ОАО «АВТОВАЗ»), функцией которого является управление производством предприятия на основе информационных технологий и АСУ.

В состав управления входили средства вычислительной техники, терминальные устройства, телефонная станция, линии связи и типография. В 2010 году типография была выделена в отдельное предприятие - ООО «Двор печатный АвтоВАЗ».

История управления организации производства

В 1966 году в штатном расписании строящегося Волжского автозавода был утвержден Отдел организации производства (ООП), возглавил который Виктор Александрович Миронов.

В 1968 году в здании заводоуправления на ул. Белорусской, 16 - был организован первый вычислительный центр (ВЦ) ВАЗа, где были установлены ЭВМ «Минск-22». Первым начальником ВЦ стал Юрий Петрович Крат.

В 1969 году на базе ЭВМ GE-115, закупленной заводом и установленной в Турине (Италия), был организован «Центр-Пилот», где работали специалисты ООП над созданием исполнительного проекта «АСУ-ВАЗ».

В 1970 году на территории кузнечного пироизводства ВАЗа был создан временный вычислительный центр на базе ЭВМ GE-115 и GE-425.

В 1971 году отдел был преобразован в Управление организации производства (УОП).

В 1972 году был принят в эксплуатацию электронно-вычислительный центр (ЭВЦ) ВАЗа. К 1974 году основными ЭВМ вычислительного центра были GE-115, GE-130, GE-425 компаний Honeywell и General Electric. В этом же году на завод поступили первые отечественные ЭВМ «ЕС-1020».

В июне 1976 года был создан первый локальный вычислительный центр (ЛВЦ) на территории корпуса вспомогательных цехов. К концу 1977 года таких ЛВЦ на ВАЗе было уже пять.

13 мая 1977 года государственная комиссия под руководством заместителя М. Е. Раковского подписала акт о приёме в эксплуатацию автоматизированной системы управления Волжским автомобильным заводом - «АСУ-ВАЗ» в составе 15 подсистем.

В 1978 году збыли запущены в эксплуатацию новые отечественные ЭВМ «ЕС-1033» и началась установка мини-ЭВМ серии СМ ЭВМ. В 1982 году на заводе были установлены ЭВМ «ЕС-1055».

В 1992 году Сберегательным и Волжским автомобильным заводом (силами специалистов УОП) был реализован первый зарплатный проект в России В январе этого же года был запущен в работу первый на заводе и в городе Тольятти узел сети «Релком» с доменом vaz.togliatti.su.

В 1994 году управление было преобразовано в Дирекцию информационных систем (ДИС).

В 1995 году заводская АТС была переведена на цифровую технологию - установлена телефонная станция Meridian фирмы Northern Telecom на 15000 номеров, а в 1996 году «АВТОВАЗ» получил № 5247 на оказание услуг местной телефонной связи.

В 1997 году возле ЭВЦ была установлена спутниковая антенна с целью организации связи с компанией «Комстар» (Москва) для передачи голоса и данных. Позже по этому каналу был организован канал для доступа в Интернет.

На январь 2005 года корпоративная сеть ОАО «АВТОВАЗ» содержала 10 тысяч рабочих мест, более 150 серверов, 800 телекоммуникационных узлов и 400 километров оптоволоконных линий.

В декабре 2012 года состоялось празднование 45-летия УОП-ДИС, где была представлена книга А. Е. Степанова «Дело. Люди. Метаморфозы», посвященная истории этого подразделения ОАО «АВТОВАЗ».

Руководители:

1967−1976 - Миронов, Виктор Александрович;

1976−1986 - Перевалов, Юрий Николаевич;

1976−2004 - Тихонов, Владимир Иванович;

2004−2012 - Катьянов, Юрий Витальевич;

2012−2013 - Филатов, Станислав Борисович;

2013−н. в. - Реут, Александр Игоревич.

Интересные факты

«АвтоВАЗ» стал первым предприятием в СССР, на котором в ноябре 1982 года с помощью логической бомбы в компьютерной программе (автор - Уртембаев, программист УОП), был остановлен сборочный конвейер.

В 1988 году УОП «АВТОВАЗ» были разработаны и запущены в производство персональные ЭВМ «Альфа-1М», которые с помощью специалистов управления были установлены в школах Автозаводского района Тольятти.

Модельная линейка АвтоВАЗа

В настоящее время серийно выпускаются автомобили:

Разработанные «АвтоВАЗ»

Семейство Lada Kalina - семейство легковых автомобилей, выпуск которых начался 18 ноября 2004 года, с 2013 года выпускается модернизированная модель Lada Kalina II, которая претерпела изменения относительно Lada Kalina аналогично уже снятой с производства Lada Samara II относительно Lada Samara/Спутник 15 лет назад - 5-дверный хэтчбек и универсал;

Датсун Он-Ду 2014 года эмиссии

Lada Largus - 5 и 7-местный универсал, грузовой фургон. Выпускается с 2012 года на платформе B0 альянса Renault-Nissan в основе Dacia Logan MCV.

Лада Ларгус 2014 года эмиссии ценных бумаг

Nissan Almera - 4-дверный седан. Выпускается с 2012 года с кузовом от китайской версии Nissan Bluebird Sylphy, техникой и салоном от Renault Logan 1 поколения.

Ниссан Алмера 2012 года эмиссии

Серийно выпускаемые двигатели

21116/11186: 8 клапанов, 87 л.с., устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21111/11183: 8 клапанов, 82 л.с., устанавливается на модель Granta (ранее устанавливался на LADA Samara);

21126: 16 клапанов, 98 л.с., устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21127:16 клапанов, 106 л.с., с системой динамического наддува, устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21214: 8 клапанов, 83 л.с., устанавливается на модель «4х4»; K4M: 16 клапанов, 105 л.с., устанавливается на модель Largus.

Кроме того, «АвтоВАЗ» продолжает выпуск комплектующих и запасных частей для моделей, снятых с производства или производящихся в других городах России и за рубежом.

Научно-технический центр

8 апреля 1986 года состоялся визит М. С. Горбачёва в Тольятти, где ЦК КПСС посетил автозавод. Результатом этого визита было решение о создании на базе флагмана отечественного машиностроения инжинирингового центра.

4 сентября 1986 года Правительством страны было принято решение о создании на автозаводе отраслевого научно-технического центра (НТЦ). В 1987-1994 годах были введены в строй его основные мощности: инженерный корпус, дизайн-центр, комплекс подготовки автомобилей к испытаниям, комплекс исследований электромагнитной совместимости, шумов и вибраций, аэроклиматический комплекс, корпуса опытно-промышленного и экспериментального производств. В 1996 году в НТЦ была принята в эксплуатацию полномасштабная аэродинамическая труба.

Первым руководителем научно-технического центра был В. В. Каданников (в 1986-1988 годах).

7 сентября 2001 года, в честь 15-летия научно-технического центра, была открыта первая очередь технического музея. Сегодня это - целый парк автомобильной и военной техники, где собраны уникальные экспонаты со всей страны.

После вхождения в число акционеров ОАО «АвтоВАЗ» французской компании Renault, принято решение о вхождении НТЦ ОАО «АвтоВАЗ» в состав глобального инженерного альянса с Renault/Nissan.

Дочерние компании

Автоспорт

После начала денежной эмиссии в 1970 году первых автомобилей ВАЗ-2101 сразу возник вопрос о создании спортивной модификации модели, ведь руководство завода считало, что автоспорт - один из методов испытания серийной модели в экстремальных условиях. Осенью 1970 года генеральный директор Волжского автозавода Виктор Поляков поставил задачу: подготовить три спортивных автомобиля на базе ВАЗ-2101. Двигатели к ним собирались на заводе ФИАТ, однако необходимую доработку конструкции проводили вазовские инженеры и техники.

В феврале 1971 года три экипажа на спортивных ВАЗ-2101 впервые выступили на зимнем командном чемпионате СССР по ралли, получив почетный приз «За волю к победе». В том же 1971 году молодой командой «ВАЗ-Автоэкспорт», выступавшей на автомобилях ВАЗ-2101, был завоеван главный командный трофей авторалли «Тур Европы-71» - «Серебряный кубок».

В 1971 году в Управлении главного конструктора предприятия создается бюро форсированных испытаний автомобилей. Опыт, накопленный в , помогал лучше готовить технику, что находило отражение в последующих успешных выступлениях автоспортсменов завода, в частности, особо результативным было выступление команды «ВАЗ-Автоэкспорт» на «Туре Европы - 73».

В 1970−1980-е годы команда «Автоэкспорт» на специально подготовленных автомобилях ВАЗ разных моделей участвовала во всевозможных кольцевых гонках и ралли в Европе. В чемпионате СССР был отдельных зачет для автомобилей «Жигули». Ранее регулярно проводились соревнования «Кубок ЛАДА», а также кольцевые трековые гонки и различные российские соревнования по ралли, где участвуют автомобили производства «АвтоВАЗа» или спонсором соревнований является «АвтоВАЗ», в частности - автокросс «Серебряная ладья».

После старта производства в 1977 году ВАЗ-2121 «Нива» конструкция этого автомобиля привлекла внимание специалистов французской компании «Жак Пок», владелец которой Жан-Жак Пок вынашивал мечту об участии «Нивы» в крупных международных автомобильных соревнованиях. Познакомившись с автомобилем, французские специалисты начали его подготовку к старту в марафоне «Париж - Дакар» 1978 года. Две заявленные Ж.-Ж. Поком «Нивы» оказались в числе трети стартовавших участников, благополучно финишировавших в этом соревновании. В 1981 году французская команда, выступавшая на этих автомобилях, сумела занять третье место, а в сезоне 1982 года - 2-е. В дальнейшем французским гонщикам неоднократно удавалось занимать призовые места на переработанных спортивных вариантах советского «внедорожника». Последними яркими международными достижениями «Нивы» стали победа 1994 года в «Бахе» (Венгрия), удачные выступления на ралли «Атлас» и 36 место в общем зачете «Париж-Дакар-Париж». На этом биография раллийных автомобилей «Нива» на международных соревнованиях закончилась.

В 2008 году «АвтоВАЗ» принимал участие в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC на автомобилях Лада 110. С 2009 года по 2011 год в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC участвовала Lada Priora WTCC. С 2013 года в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC участвует Lada Granta WTCC. В сезоне 2010 года на болидах «Формулы-1» команды «Рено» был размещён логотип LADA. В 2012 году стартовал «Кубок LADA Granta». Первый этап этой новой Гоночной серии состоялся 11-12 июня на автодроме «Москва» в Мячково.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

Затрудняет горизонтальное согласование

С трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура управления– наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. (Приложение 5)

Смысл ее стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственной отделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии дивизиональная форма управлении я имеет безусловные преимущества.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимуществ:

Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая для повышения эффективности и качества производства;

Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структура управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Кроме того, существуют адаптивные (органические) структуры управления. Они стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые). При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (Приложение 6)

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества:

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. (Приложение 7)

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

Преимущества:

Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

Улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, можно отметить, что каждая из организационных структур имеет свои преимущества и свои недостатки и предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

Глава 2. Пути совершенствования производственной и организационной структур на примере ОАО «АвтоВАЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

ОАО "АВТОВАЗ" (г.Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Президент компании - Комаров Игорь Анатольевич. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику". ОАО "АВТОВАЗ" относится к машиностроительной отрасли; основной вид деятельности - производство легковых автомобилей, производство запасных частей. Доля доходов ОАО "АВТОВАЗ" от основной хозяйственной деятельности в общих доходах за 2010 года составляет 98%. Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году - 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто. Выпуск автомобилей на одного работника составляет около 5 автомобилей в год, а например у «Renault S.A.» этот показатель равен 19 автомобилей в год, а у Honda Motor - 25 автомобилей и 88 мотоциклов в год, при соизмеримом количестве сотрудников.

Сейчас ОАО “АВТОВАЗ” - это:

580 га территории;

Свыше 740000 автомобилей ежегодно;

Более 300 км конвейеров;

Свыше 450 автоматических линий;

Свыше 2000 автоматов;

350 программируемых манипуляторов;

331 единица металлорежущего оборудования с ЧПУ;

63 обрабатывающих центра.

Среднесписочная численность работников ОАО «АВТО ВАЗ» в 2009 году составила 99 004 человека.

В 2009 году было принято 1 124 человека, из них рабочих – 932, Руководителей, Специалистов и Служащих (РСиС) – 192, в т.ч. выпускников вузов – 12 чело век, техникумов (колледжей) и базовых лицеев – 45 человек, выпускников средних школ – 1 человек, военнослужащих, демобилизованных из рядов Российской Армии, – 313 человек.

В составе вновь принятых рабочих 74,7% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

На правах собственности открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» по состоянию на 31.12.2009 владеет акциями и долями в уставном капитале 110 обществ, из них:

• 27 обществ находятся за рубежом (из них 19 обществ – в странах СНГ), в том числе: 13 обществ являются дочерними по отношению к ОАО «АВТОВАЗ»;
• 83 общества находятся на территории России, в том числе: 25 дочерних обществ со 100%-м капиталом ОАО «АВТО ВАЗ»;
• 23 дочерних общества, в которых ОАО «АВТО ВАЗ» владеет более 50% акций (долей) в уставном капитале;
• 18 зависимых обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» владеет более 20% акций (долей) в уставном капитале;
• 17 обществ с участием ОАО «АВТО ВАЗ» (20% и менее в устав ном капитале общества).

Ежегодно ОАО «АВТОВАЗ» от деятельности дочерних и зависимых обществ получает доход в виде дивидендов (прибыли). В 2009 году ОАО «АВТО ВАЗ» пере числены дивиденды в сумме 119,5 млн. руб.

Выручка ОАО «АВТОВАЗ» и количество проданных автомобилей за 2009 год составили 84,2 млрд. руб. и 345 тыс. штук соответственно (2008 год – 160,2 млрд. руб. и 717 тыс. штук соответственно). Доля продаж автомобилей и разобранных серий во всей выручке существенно не изменилась по сравнению с 2008 годом и составила 88%. Себе стоимость снизилась на 41% и составила 88,9 млрд. руб. Чистый убыток по итогам 2009 года составил 38,5 млрд. руб. (2008 год – 6,7 млрд. руб.). Подразделениями ОАО «АВТОВАЗ» в 2009 году произведено инструмента и оснастки на сумму 1080,87 млн. руб., что составляет 102,7% плана.

Объем продаж АВТОВАЗа в 2010г. на российском рынке составил 517,147 тыс. автомобилей Lada.

При утверждении плана экспорта автомобилей на 2009 год в объеме 34 448 шт. отгружено на экспорт 34 756 шт.

Рис.2. «Поставка автомобилей на экспорт по регионам в 2005–2009 годах, шт.»

Чистая прибыль АВТОВАЗа по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 2010г. составила 2,106 млрд руб. против убытка в 2009г.

За период 1970 - 2010 годов предприятием выпущено более 25 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700000 автомобилей в год. Доля продукции ОАО «АВТОВАЗ» в общем объеме продаж автомобильного транспорта превышает 65%.