Кузнецов Сергей Александрович

Научный руководитель ассистент кафедры экономики и финансов, ВГЛТА,

г. Воронеж

Проблемы мотивации и стимулирования персоналаактуальны в настоящее время. Это объясняется тем, что без мотивации трудящегося не представляется возможным нормальное развитие предприятия, фирмы, организации. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования можно достичь существенного улучшения качества работы компании. Работники будут качественнее выполнять работу, возрастет общая производительность компании, квалификационная подготовка кадров, понизится текучесть работников. В данный момент человеческий фактор - это один из наиболее важных факторов производства и работы предприятия, поэтому нужно правильно мотивировать и стимулировать персонал.

Одна из наиболее общих проблем заключается в большом количестве понятий, которые имеют отношение к этой области. Особенно часто используются следующие термины: «мотивирование», «стимулирование», «наказание и поощрение», «побуждение», «подкрепление» .

Психологи, экономисты и менеджеры по-разному употребляют эти термины. С точки зрения психологов, мотивирование - это так называемый импульс к активной трудовой деятельности, которое основано на удовлетворении ценных для человека потребностей. Стимулирование - это система материального и морального поощрения, а также вознаграждения за трудовое участие .

По мнению экономистов, мотивирование бессмысленно, так как мотив - это внутренний побудитель к действию, не поддающийся воздействию с внешней стороны. А стимулирование - это формирование у персонала желания работать в интересах компании и выполнять задачи и функции, закрепленные за ними в данной структуре и определенные планами фирмы.

Наибольшее разнообразие мнений по этому поводу дают практики. Менеджеры применяют оба этих термина. Одни их используют в качестве синонимов. Другие - полагают мотивирование функцией управления, одним из средств осуществления которой является стимулирование. Третьи сужают стимулирование материальным поощрением, а мотивирование - нематериальным поощрением .

Обобщим эти представления: во-первых, стимулирование - это функция системы управления в ходе организации работ, а мотивирование - это задача линейного руководителя при работе с подчиненными; во-вторых, стимулирование применяется к непрерывно встречающимся мотивам персонала, а мотивирование побуждает работать с индивидуальными мотивами определенного работника; в-третьих, стимулирование возникает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всякий раз используется как неформальное общение руководства с подчиненным; в-четвертых, стимулирование базируется на уже имеющиеся у человека мотивы, в то время как мотивирование дает возможность сформировать новые; в-пятых, стимулирование - это непрямое побудительное влияние, а мотивирование -конкретно осуществляемое в личном контакте.

Традиционно понятия «мотивирование» и «стимулирование» сопоставляют с тремя системами координат: материальное - нематериальное, формализованное - неформализованное, поощрение - наказание .

Под материальным стимулированием подразумевают денежное вознаграждение, которое включает заработную плату, премию, процент, бонус, и другое. Нематериальное стимулирование воспринимается как безденежное (например, бесплатное питание, посещение бассейна, медицинская страховка).

Аналогично под материальным мотивированием понимают денежное поощрение, заработную плату, премию, компенсационный пакет . Однако чаще линейные руководители применяют нематериальные формы мотивирования, так как материальное мотивирование им мало доступно в силу скорого привыкания персонала к нему (например, знак отличия, почетная грамота, награждение билетами в театр, переходящий титул на ограниченный период размещение фотографии на доске почета).

Формализованное управление выполняется на базе властных прав и управленческих воздействий. Необходимым условием формального управления являются различия в статусе. Сущность формального управления закрепляется в юридических документах (должностные инструкции, распоряжения, приказы по личному составу, положения об отделах, докладные записки). Формализованное управление создает условия для технологического процесса. Формализованная система отношений осуществляет мобилизующую функцию.

Неформализованное управление присутствует на уровне человеческих взаимоотношений. Оно подразумевает равноправие управляемого и управляющего на базе временного отклонения последнего от своих прав. Неформальное управление основано на личных особенностях работника (корпоративная культура, стили руководства, взаимоотношения работников). Неформализованная система отношений выполняет раскрепощающую функцию.

С нашей точки зрения побуждение персонала к более продуктивной и сверхэффективной деятельности должно осуществляться на базе как формализованных, так и неформализованных подходов управления.

В настоящее время руководители разрабатывают проекты своих систем управления. В большинстве случаев методы и приемы, которые в них применяются, являются положительными: внимание, похвалы, отгулы .

Воздействуя на поведение независимого работника, множество руководителей начинают с различных санкций: лишений, угроз, выговоров. Существует много примеров, когда негативные (отрицательные) стимулы являются чуть ли не более эффективными, чем положительные.

Психологи хорошо разбираются во внутреннем мире человека и знают все о внутренних побудителях. Они рассматривают их огромное количество: потребности, влечения, желания, мотивы, цели, интересы и многое другое . Представителям других отраслей знаний тяжело разобраться в этом перечне понятий. Экономисты выбрали из этого списка - мотивы, потребности, интересы и цели.

Потребность- это психологическое состояние человека, которое характеризуется ощущением недостатка чего-либо.

Мотив- внутреннее побуждение человека к деятельности. Мотивы обращают внимание на способы, которыми можно удовлетворять потребности .

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», - пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Существуют разнообразные факторы мотивации, определяющие, что является ценным, важным для человека. Обычно, это не один фактор, а их несколько. Факторы мотивации подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние факторы мотивации: самореализация, мечта, творчество, идеи, убежденность, самоутверждение, здоровье, любопытство, потребность в общении, личный рост, нужность кому-то.

Внешние факторы мотивации: карьера, деньги, престижные вещи, статус, возможность путешествовать, эстетика быта .

Цель- определенный образ желаемого результата (количественные характеристики желаемого состояния). Цели должны быть конкретными, но результат бывает изменчив. Наблюдение за изменением целей предусматривает постоянного внимания со стороны руководства. Посредством учета целей работника им проще всего управлять. Понимая это, работник может их скрывать от руководства.

Интерес- основательное отношение человека к чему-либо как особо важному и ценному. Экономисты анализируют интересы с двух точек зрения: как социально-экономическое явление и как определенное свойство психики человека. Понятие об интересах группы работников компании может быть фундаментом для создания системы стимулирования, а понятие об увлечениях определенного работника - системы мотивирования.

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа: выполнить диагностику мотивационной среды фирмы, подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации, систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы .

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала во многом впитал в себя элементы советской модели стимулирования труда . Кардинальное изменение экономической ситуации в России, появление рыночных отношений оказало влияние на перемену в системе человеческих ценностей. Значительное число работников уверено, что для обеспеченной жизни немаловажны статус, власть, связи с влиятельными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Свойственным для множества российских компаний является ограниченность, а иногда и отсутствие современной системы мотивации сверхэффективного труда. Большинство работников не желают выражать инициативу и творчество в своих действиях, в полной объеме брать на себя ответственность за принимаемые и осуществляемые на практике решения. Таким образом, применение различных систем мотивации и стимулирования позволит сформировать руководству компании реально действенную мотивацию кадров к высокоэффективной деятельности, что способствует функционированию и развитию организации. Поэтому хозяйственная деятельность компании напрямую взаимосвязано с правильной организацией финансовой и управленческой работы на предприятии.

Список литературы:

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / [Текст] : учебник/Т.Ю. Базаров.- М. - 2008. - 224 c.
2. Гуренко В. Т. Ведущие мотивы и психические законы / [Текст]: учебник / В. Т. Гуренко. - М. - 2006. - 238 c.
3. Дуракова И. Б., Родин О. А. Теория управления персоналом: учебное пособие/И. Б. Дуракова, О. А. Родин. - Воронеж. - 2004. - 83 c.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. / [Текст]: учебник/Е. П. Ильин. -СПб. - 2000. 266 c.
5. Кондратьев О. В., Мелихов Ю. Е., Снежинская М. В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы / [Текст]: учебник / О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. - М. - 2007. - 216 c.
6. Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы - важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности (статья) Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы (№ 4) под ред. проф. Чайковской Н. В.; Муромский институт (филиал) ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых». - Муром, 2011. С. 13-18
7. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / [Текст]: учебник / Н. В. Самоукина. - М. - 2008. -224.
8. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала / [Текст]: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М. - 2007. -494 c.
9. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / [Текст]: учебник / С. А. Шапиро. - М. - 2009. - 224 c.

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
Калининградский областной колледж культуры и искусства

Заочное отделение

Предметно-цикловая комиссия экономики и менеджмента

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ БИБЛИОТЕЧНО- ИНФОРМАЦИОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: «Управление персоналом»

Исполнитель:

Лапаева О. А

IV курс

заочного отделения

Менеджер

Руководитель:

Михнович Н. Г.

г. Советск,
2010

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………… ……………3
ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕКОЙ И БИБЛИОТЕЧНЫМ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Библиотечный коллектив……………………………………………………8
1.2. Структура управления библиотекой……………………………………….10
1.3. Методы управления…………………………………………………… ……17
1.4. Управление библиотечным персоналом…………………………………..19
1.5.Структура персонала библиотеки………………………………………..…22
1.6. Содержание и методы подбора персонала. Кадровая политика…………24
1.7. Персонал – стратегия и стратегические планы библиотеки……………..33
1.8. Индивидуальная работа с персоналом………………………………….…40
ГЛАВА II. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В БИБЛИОТЕК
2.1. Внедрение инновационных технологий………………………………...…43
2.2. Технологическое обеспечение инновационной деятельности…………...44

2.3. Готовность и способность к инновациям как результат повышения квалификации библиотечного специалиста……………………………………50

2.4. Особенности деятельности public relations в библиотеках…………….…53
2.5. Имидж библиотеки: содержательный аспект……………………………..56
2.6. Средства Public Relations………………………………………………... …60

2.7. Особенности сферы информационных технологий юношеской библиотеки…………………………………………………… ……………….…62

2.8. Информационно- библиографическая деятельность юношеской библиотеки, направления деятельности, цели…………………………………65
2.9. Работа клубов юношеской библиотеки. Мероприятия, проводимые в рамках Года молодёжи………………………………………………………. …69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… ……….……71
БИБЛИОГРАФИЯ……………………………………………… ………………75
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………… ……………77
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы.

Кардинальные политические, экономические и социальные изменения, характеризующие современное развитие общества, повысили значимость информации и статус библиотек как наиболее демократичного источника доступа к накопленным человечеством знаниям. Изменения требований пользователей к качеству библиотечной деятельности, процессам переработки и предоставления информации ставят библиотеки перед необходимостью освоения новых социальных и информационных технологий, использования современных средств доступа и преобразования информации, создания новых видов итоговых продуктов. Специалистам библиотечного дела становится очевидным тот факт, что именно инновационный путь развития библиотек, обновление всех сторон их жизнедеятельности обеспечивают выполнение возложенной на них социальной миссии. Столь же очевидно, что реализация инноваций - наиболее рискованный способ осуществления профессиональной деятельности, сопровождающийся различными сложностями и препятствиями организационного, экономического и психологического характера. Устранение такого рода проблем требует использования научно обоснованных подходов к организации обновления библиотечной деятельности.
Инновационное развитие библиотечно-информационных учреждений, в первую очередь, зависит от кадрового ресурса - от способности и готовности библиотечного персонала к преобразованиям.
Способность специалиста к решению инновационных задач зависит от наличия у него интеллектуальных способностей, определенных черт характера и личностных умений. Готовность обеспечивается мотивацией, профессиональными компетенциями и инновационной активностью. Развитие способности и готовности библиотечного персонала к преобразованиям обеспечивается формированием в библиотеке инновационного климата.
Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.
В современном менеджменте управление персоналом признается одной из наиболее важных управленческих дисциплин. Сегодня успех любой организации в большой степени зависит от сотрудников, способных многократно повысить ее эффективность. Именно поэтому кадровая проблематика является важной особенностью в управлении персоналом библиотеки, это и определило актуальность предлагаемой работы.
В современном мире общественное мнение всё больше влияет на деятельность компаний. Предмет и мастерство паблик рилейшнз (Publik Relations) заключается в «управлении общественным мнением», то есть, прежде всего, в управлении происходящими в нём процессами. По мере демократизации общественной жизни, с одной стороны, и развития рыночной экономики, с другой, значимость деятельности PR возрастает. Всё это в полной мере относится к работе библиотек, которым необходимо планомерно и целенаправленно формировать положительный образ своих учреждений.
Положение не изменило, а ещё больше усугубило широкое использование в библиотеках информационных технологий. Начал формироваться образ «виртуальной» библиотеки, которая заменит ныне существующие. Всё чаще звучат утверждения о том, что время книжной культуры проходит и начинается эпоха культуры экранной. И даже читатели, которые не разделяют эти взгляды, полагают, что информационные технологии упрощают библиотечный труд, тогда как в действительности они, неизмеримо расширяя возможности обслуживания, лишь повышают его сложность.
Управление библиотеками в условиях перехода к рыночным отношениям, развития инициативной хозяйственной деятельности потребовало формирование новых требований к руководителям библиотечных коллективов. Совершенствуются инновационные методы управления библиотекой. В библиотечную практику вошли новые направления управленческой деятельности менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование, инновационная деятельность и другие, требующие теоретического осмысления и принятия соответствующих методических решений.
Федеральный закон от 29.12.94 № 78-ФЗ «О библиотечном деле» гл. VII. экономическое регулирование в области библиотечного дела, Ст. 26. Трудовые отношения работников библиотек, значительно расширил права и обязательности руководителей библиотек.
Уникальность работы заключается в том, что в ней приведён пример работы юношеской библиотеки советского городского округа, а также должностная инструкция библиотекаря второй категории юношеской библиотеки, отчёт за 2009 год о работе её клубов «Сверстница» и «Крис», информационно библиографическая деятельность, периодика, связи со СМИ (средства массовой информации) и отчёт о мероприятиях, проводимых в рамках Года молодёжи. (см. приложение).
Целью данной работы является изучение особенностей управления персоналом в системе библиотечно-информационного обслуживания и разработке методических рекомендаций по его управлению.
Задачи исследования:

определить круг направлений, с точки, зрения которых должна характеризоваться и анализироваться инновационная деятельность;
проанализировать управление библиотечным персоналом в условиях инновационного развития;
разработать методические рекомендации объекта исследования;
рассмотреть свободный и неограниченный доступ к информации библиотеки и сохранение её источников;
выявить специфику и разработать механизмы стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотеки;
определить роль инновационной политики в стратегическом управлении библиотекой;

Объектом исследования является система библиотечно-информационного обслуживания, а предметом исследования - происходящие в ней инновационные процессы управления персоналом.
Предметом исследования является инновационный процесс управления персоналом;
База исследования – Юношеская библиотека советской централизованной библиотечной системы советского городского округа;
Методология – анализ, устный опрос, работа с документами;
Гипотеза: управление библиотечным персоналом в системе библиотечно-информационного обслуживания будет наиболее успешным при учёте следующих условий:

внедрения стратегического подхода к формированию человеческих ресурсов библиотеки;
налаживания систематической деятельности по управлению персоналом;
рассмотрения свободного и неограниченного доступа к информации библиотеки и сохранения её источников.

Глоссарий:

Библиотека - учреждение , собирающее и хранящее произведения печати и письменности для общественного пользования, а также осуществляющее справочно-библиографическую работу;
Имидж - искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия;
Инновация - это внедренное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов;
Интернет - глобальная телекоммуникационная сеть информационных и вычислительных ресурсов ;
Коллектив – высшая стадия развития организованного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и её организации, системой стимулирования;
Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека;
Персонал - это совокупность трудовых ресурсов , которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития;
СМИ – средства массовой информации;
СБА – справочно-библиографический аппарат;
ЦБС – централизованная библиотечная система;

ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕКОЙ И БИБЛИОТЕЧНЫМ ПЕРСОНАЛОМ

I. 1. Библиотечный коллектив

Коллектив – высшая стадия развития организованного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и её организации, системой стимулирования.
Коллектив характеризует высокая сплочённость в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминирование принципов товарищества в развитии деловых и личностных отношений, преобладание общественного самоопределения над индивидуальным.
Библиотечный коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественно необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информации, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет открытую подсистему, вступающую в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а также с многочисленными читателями библиотеки. Поэтому психологический климат коллектива во многом зависит от социального статуса, престижа библиотеки.
Под влиянием информационных технологий в библиотеках происходит усложнение процесса труда и неизбежное на данном этапе расслоение коллектива по профессиональному уровню: одна его часть интенсивно осваивает новые технологии, включая работу с сетевыми информационными ресурсами, другая – работает с традиционными носителями информации традиционными методами. Уровень профессиональных знаний у этих групп очень различается, что влияет на их самооценку, удовлетворенность трудом. Преодоление этих диспропорций является актуальной задачей управления персоналом и может решаться различными способами, среди которых на первом месте, безусловно, стоит повышение квалификации, однако и другие управленческие средства, особенно система мотивации персонала, ориентированная на освоение нового, может способствовать снижению остроты проблемы. Все вышеназванные характеристики библиотечного коллектива должны приниматься во внимание при создании системы мотивации персонала.

I.2. Структура управления библиотекой

Управление библиотекой – это деятельность, направленная на обеспечение функционирования библиотеки, повышение эффективности её работы и развитие в соответствии с меняющимися потребностями пользователей и условиями внешней среды.
Структура управления библиотекой - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие библиотеки как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи действуют по линии движения информации и управленческих решений в зависимости от различных функций управления.
Структура управления библиотекой является формой разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение, а также полномочия по принятию управленческих решений.
В небольших библиотеках чаще всего встречается линейная структура управления, основанная на взаимодействии руководителя и подчинённого. Руководитель единолично отвечает за работу подчинённых звеньев, причём их число, как правило, колеблется от семи до десяти. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений. Линейная структура обеспечивает полное соблюдение принципа единоначалия, повышает ответственность руководителя за конечные результаты труда в его подразделении, но вместе с тем требует разносторонних знаний. Реализуется линейная структура управления в виде приказов, распоряжений, указаний. Так как подобная структура является наименее гибкой, она является составной частью других типов структур.
Самой распространённой является линейно – функциональная структура управления. Она возникает в результате синтеза линейного и функционального управления. В библиотеке создаются специальные управленческие отделы и службы (кадровая, финансово – экономическая, маркетинговая, организационно – методическая и др.), которые готовят информацию для принятия управленческих решений (собирают её, анализируют и обобщают), а также могут подготавливать проекты решений. Функциональные управленческие подразделения и их руководители не имеют права принимать решения и управлять нижестоящими подразделениями, и на отделы библиотеки они воздействуют через вышестоящего линейного руководителя (директора или его заместителя).
В линейно – функциональной структуре управления лишь линейные руководители могут принимать управленческие решения в пределах своей компетенции. Распределение обязанностей между руководителями зависит от типа библиотеки, объёма выполняемых работ и ряда других факторов. Линейно – функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Поэтому при такой структуре управления библиотека может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. В реальных условиях это встречается довольно редко, и реакция системы управления на требования внешней среды может быть неадекватной. В такой ситуации из-за применения формальных правил и процедур возможна утрата гибкости во взаимоотношениях аппарата управления, затрудняется или замедляется передача информации, увеличивается объём работы руководителя библиотеки из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб.
Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура управления. Она характеризуется созданием особых координационных звеньев, получающих право воздействовать на все подразделения библиотеки. Типичными органами в рамках линейно – штабной структуры управления являются: совет при директоре, научно – методический совет, редакционный совет, совет трудового коллектива.
Совет при директоре библиотеки – это совещательный орган, обеспечивающий коллегиальность управления. В его состав, как правило, входят директор, заместители директора, руководители структурных подразделений, руководитель профсоюзной организации или СТК. Действует такой совет в соответствии с положением, утверждаемым директором библиотеки.
Научно – методический совет создаётся в качестве совещательного органа для решения вопросов, связанных с научно – методической работой, и включает наиболее квалифицированных специалистов библиотеки независимо от занимаемых ими должностей.
Совет трудового коллектива библиотеки собирается для обсуждения наиболее важных и общих для всех подразделений вопросов, заслушивает годовой отчёт руководства о работе библиотеки и вырабатывает предложения по плану работы на следующий год.
В соответствии с КЗоТ трудовой коллектив библиотеки имеет право:

рассматривать и предлагать к утверждению совместно с учредителем изменения и дополнения к уставу библиотеки;
определять совместно с учредителем условия контракта при найме руководителя;
определять и регулировать формы и условия деятельности в библиотеке общественных организаций;
решать вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривать и утверждать его проект;
рассматривать и решать вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом;
определять перечень и порядок предоставления работникам библиотеки льгот из фондов трудового коллектива;
решать иные вопросы в соответствии с коллективным договором, например, вносить предложения по совершенствованию деятельности библиотеки при рассмотрении планов работы и итогов их выполнения, по улучшению социально – культурного и бытового обслуживания членов коллектива.

В библиотеке может быть создана профсоюзная организация, которая имеет право участвовать в определении условий труда и заработной платы; в определённых законом рамках применять законодательство о труде; контролировать состояние охраны труда, жилищно–бытовое обслуживание работников.
Предоставленные коллективу права реализуются через общие собрания и создаваемые ими органы в виде совета трудового коллектива (СТК), избираемого общим собранием на 2 – 3 года. СТК контролирует выполнение решений общих собраний, реализацию критических замечаний и предложений членов коллектива, информирует трудовой коллектив об их выполнении, готовит и собирает очередные собрания.
Разновидностью иерархических структур управления является и дивизиональная структура (от англ. division – отделение, подразделение). Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением (то есть децентрализация при координации и контроля). Управление централизованными библиотечными системами в современных условиях можно отнести именно к данному типу, поскольку филиалам библиотек предоставлена определённая самостоятельность в осуществлении производственной деятельности, связанной с организацией фондов и обслуживанием читателей. В то же время ЦБС оставляет за собой право контроля по общественным вопросам стратегии развития, научно – исследовательской и научно – методической работы, оказанию платных услуг и т. д.
Традиционная организация управления, основанная на применении различных модификаций иерархических структур (как правило, в организационной структуре управления ЦБС можно видеть элементы и линейно – функциональной и линейно – штабной структуры), предусматривает ведущую роль административно – властных субординационных отношений, которые строятся на обязательном подчинении нижестоящего руководителя вышестоящему. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима, и поэтому в библиотеках осуществляется переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к органическим (или адаптивным) изменениям.
Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого за общий результат, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ, формирует отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип структуры представляет собой децентрализованную структуру управления, для которой характерны:

отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
сокращение числа иерархических уровней;
высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Разновидностями органических структур являются программно – целевые, проектные, матричные и бригадные структуры.
Цель программно – целевого управления – оказание информационного регулирующего воздействия на горизонтальном уровне. Данная структура образуется внутри системы на время реализации конкретной программы и характеризуется непосредственным подчинением всех элементов структуры руководителю программы. Управление реализуется с помощью проблемных советов, постоянно действующих комиссий или групп.
Проектные структуры формируются при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в библиотеке, например, освоение новых технологий. При этом объединяются материальные, трудовые и финансовые ресурсы библиотеки. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – своего рода проектной команды, работающей на временной основе. Проектная группа пользуется значительной организационно – управленческой самостоятельностью. Руководитель библиотеки определяет сроки выполнения поставленной задачи, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности этой группы. Проектная группа может быть оформлена в виде самостоятельного подразделения библиотеки. При завершении проекта эта структура распадается, а её сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу.
Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю отдела, который предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых – с постоянными членами проектной группы и с работниками из других отделов библиотеки, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение руководителю подразделения. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю библиотеку, а лишь её часть. Успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают необходимыми личностными качествами и могут выступать в качестве лидеров. Применение матричной структуры позволяет гибко использовать специалистов, перемещая их с одного проекта на другой, а также обеспечивать сотрудникам библиотеки возможность повышения квалификации. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организационные формы, так как меняются система планирования, контроля, распределения ресурсов; вводятся новые условия материального стимулирования; изменяется стиль руководства; поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Тип структуры управления должен соответствовать целям библиотеки, легко и своевременно реагировать на изменения, содействовать эффективному развитию, рациональному использованию ресурсов.

I.3. Методы управления

Методы управления – это совокупность способов и приёмов управления библиотекой. Различают административные, экономические и социально – психологические методы.
Административные методы управления основываются на правовом обеспечении управления: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных актов (устав, положения о структурных подразделениях, инструкции и т. д.). Распорядительное воздействие в этом случае осуществляется в форме приказов, распоряжений или указаний, издающихся в целях соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства, а также для придания управленческим решениям юридической силы. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности.
Экономические методы управления заключаются в создании экономических условий, побуждающих коллектив библиотечных работников активно добиваться решения поставленных задач. В группу экономических методов включают экономический расчёт, который используется в планомерном управлении распределением ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) на развитие библиотечной деятельности в соответствии с утверждённым планом. Метод экономического анализа является инструментом управления внутренних резервов в работе, который выявляет пути повышения эффективности работы библиотеки.
Социально – психологические методы основаны на морально – психологическом воздействии на коллектив для приведения личных и групповых работников в соответствие с целями управления. В данную группу включают: планирование социального развития коллектива, установление в коллективе благоприятного социально – психологического климата, использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций, учёт индивидуально – психологических особенностей членов коллектива в управлении, изучение и направленное формирование мотивации и т. п.

I.4. Управление библиотечным персоналом

Было время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами. Это означает, что человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Персонал библиотеки – это категория работников, которым в силу их профессиональных знаний и умений, опыта, компетенции и способностей поручено осуществлять деятельность библиотеки и управлять ею.
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава библиотеки, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планирование кадровой работы, определении потребности библиотеки в персонале.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, мотивацию, организацию труда, обеспечение социального развития.
Мотивация сотрудников стала занимать одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.
Рассматривая библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.
Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Для того чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.

I.5. Структура персонала библиотеки

Администрация библиотеки должна обеспечить наличие достаточного количества работников, обладающих специальными знаниями для выполнения различных функциональных обязанностей. Профессионально – квалификационная структура библиотеки представляет собой распределение работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку. Разделение труда предполагает разграничение деятельности в процессе совместного труда, выделение и образование специализированных подразделений, отдельных исполнителей для выполнения однородных работ. Существует три формы разделения труда: технологическая, функциональная, профессионально- квалификационная. В библиотеках ведущей формой разделения труда является функциональная, которая обуславливает развитие технологической и профессионально- квалификационной структур.
Функциональное разделение труда связано с созданием структурных подразделений и служб, специализированных на выполнение различных функций: по комплектованию фондов; по описанию произведений печати, организации каталогов, систематизации и предметизации; по организации и хранению библиотечных фондов; по библиотечно-библиографическому обслуживанию читателей; в области научно-исследовательской и научно-методической деятельности; в области механизации и автоматизации библиотечных процессов.
Профессионально- квалификационное разделение труда основывается на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками с учётом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, необходимой для этого квалификации. Такое разделение труда регламентируется «Тарифно-квалификационными характеристиками». В библиотеках установлены следующие квалификационные категории: помощник библиотекаря (технический исполнитель); библиотекарь средней квалификации; библиотекарь (библиограф) высшей квалификации. Данные квалификационные категории, а также характер и объём работы, виды и направления деятельности в библиотеке используются при формировании должностей. В библиотеки могут быть должности специалистов и главных специалистов – заместитель директора, методист, инженер, специалист по внешним связям и др. Эти должности вводятся для выполнения особо сложных, многопрофильных работ, требующих наряду с высокой квалификацией особых личностных свойств.
Штаты библиотеки утверждает директор в пределах выделенных ассигнований. Нормативная (явочная) численность работников может быть рассчитана в соответствии с «методикой расчёта численности работников библиотеки».

I.6. Содержание и методы подбора персонала.
Кадровая политика.

Содержание и методы подбора персонала библиотеки являются важным элементом управления персонала и определяются её организационной культурой, типом кадровой политики, технологиями и методами управления. Для привлечения в библиотеку ответственных, работоспособных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке библиотечно-информационных услуг за счёт уникальности человеческого потенциала учреждений, необходима сильная корпоративная культура. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды позволяет библиотеке не только создавать высокую репутацию и привлекательный имидж, но и притягивать высококвалифицированных работников.
Существующая в библиотеках корпоративная культура – сложный комплекс предложений, принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальным сочетанием исторических типов организационных культур (органической, предпринимательской, бюрократической, партиципативной). Современные руководители библиотек рассматривают культуру своей организации как стратегический инструмент, позволяющий подбирать персонал, ориентированный на общие цели, способный к инициативному, инновационному поведению, эффективной внутренней и внешней коммуникации. Корпоративная культура в качестве одной из целей подбора персонала составляет его наиболее общее, смысловое и ценностное содержание.
Конкретизация корпоративной культуры и соответствующего ей содержания подбора персонала связана с типом кадровой политики. В соответствии с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, выделяют следующие типы кадровой политики, определяющие содержание подбора персонала: пассивная, реактивная, превентивная, активная.
Кадровая политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:

подбор и продвижение кадров;
подготовку и непрерывное их обучение;
расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;
анализ кадрового потенциала.

В ситуации пассивной кадровой политики руководство библиотеки осуществляет подбор персонала в режиме экстренного реагирования на конкретные ситуации, вызывающие необходимость найма работников.
Реактивная кадровая политика основывается на контроле и диагностике состояния работы с персоналом (уровень конфликтности, соответствие уровня квалификации задачам организации, уровень мотивации и др.). Подбор персонала осуществляется на основе предварительного анализа каждой конкретной ситуации.
Подбор персонала при превентивной кадровой политике основывается на прогнозе кадровой ситуации библиотеки как части программы её развития. Приём новых работников осуществляется в соответствии с количественной и качественной оценкой потребностей в персонале и закрепляется в целевой кадровой программе библиотеки, содержащей краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированные задачи развития персонала.
Если руководство библиотеки имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разрабатывать меры по предупреждению кризисных кадровых ситуаций, осуществляется подбор кадров на основе мониторинга и целевой программы работы с кадрами, то такая кадровая политика может быть определена как активная.
Руководитель библиотеки не может не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается на сплоченный персонал и такую систему функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.
Другим основанием для дифференциации политики подбора персонала является ориентация на собственный и внешний персонал.
Открытая политика подбора персонала библиотеки характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Библиотека готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственной ей организациях.
Достоинства открытой политики подбора персонала связаны с возможностью использования в деятельности библиотеки новых организационных и технологических подходов, инновационных воздействий со стороны новых сотрудников; недостатки – с затруднениями возможностей роста, профессиональной и должностной адаптацией персонала.
Закрытая политика подбора персонала характеризуется тем, что библиотека ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников библиотеки. Такой тип подбора персонала ориентирован на сохранение в библиотеке корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности.
Преимущества закрытой политики подбора персонала – в эффективной адаптации сотрудников за счёт института «наставников», высокой сплочённости коллектива, сохранения традиций профессионального сообщества, в возможности планирования карьеры, в удовлетворении потребностей в стабильности, социальной защищённости. Основной недостаток – необходимость специального инициирования инновационного поведения, поддержания чувства индивидуальной ответственности за качество работы.
Непосредственное содержание подбора персонала обусловливается организационной, должностной, профессионально- квалификационной структурой персонала библиотеки и технологией управления персоналом. Содержание подбора персонала включает: оценку потребности в персонале, определение источников замещения вакансий.
Оценка потребностей в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемых организационных изменений, планируемых должностных перемещений, квалификационного роста сотрудников, изменений технологии библиотечно-информационной деятельности, а также с учётом естественного выбытия работников. Качественная оценка потребности в персонале – более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, необходимо учесть ценностные ориентации сотрудников, уровень образования и культуры, профессиональные навыки и умения персонала, который необходим библиотеке. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели деятельности библиотеки и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Чаще всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:

внутреннего – имеющиеся работники,
внешнего – привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

К факторам внешней среды относятся: законодательные ограничения использования рабочей силы (законодательство о труде несовершеннолетних, беременных женщин, одиноких матерей, имеющих малолетних детей, квотирование рабочих мест для молодых специалистов и другие законодательные акты о труде) ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на рынке труда.
К факторам внутренней среды относятся: корпоративная культура и кадровая политика, принципы работы с персоналом (например, принципы должностного продвижения работников), имидж библиотеки как места работы, условия труда и уровень зарплаты и др.
Определённость содержания подбора персонала перечисленными типами кадровой политики означает необходимость внутреннего «кадрового аудита», оценки направлений деятельности библиотеки по отношению к персоналу.
В соответствии с содержанием и целями побора персонала, использованием различных источников замещения вакансий применяются разнообразные методы, основное назначение которых – обеспечить объективную, надёжную и достоверную оценку возможностей кандидата для работы на соответствующие должности.
Замещению вакантной должности руководителя или специалиста предшествуют:

разработка требований к должности, конкретных представлений о функциональных обязанностях, которые работник должен будет выполнять; наиболее полно требования к должности закрепляются в должностной инструкции;
поиск претендентов (задача привлечь как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям).

Как правило, до принятия библиотекой решения о приёме на работу кандидат должен пройти ряд ступеней отбора.

Предварительная отборочная беседа может проводиться на будущем месте работы. В ходе беседы оценивается уровень образования претендента, внешний вид, определяющие личностные качества.
Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, заполняют специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и обеспечивать информацию о прошлой работе, складе ума, представление о будущей работе.
Беседа по найму может проводиться по схеме, может быть слабо формализованной или свободной. Наиболее информативна свободная беседа, когда заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.
Для оценки различных профессиональных и личностных качеств используют различные методы тестирования:

тесты на профпригодность

общие тесты способностей
биографические тесты и изучение биографии
личностные тесты
интервью

Необходимо иметь в виду, что тестирование может проводиться только с согласия кандидата и не предусматривается законодательством в качестве обязательного метода оценки.

Проверка рекомендаций и послужного списка
Принятие решения после успешного прохождения всех ступней отбора осуществляется руководителем библиотеки на основе сравнения данных о кандидатах.

При осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:

получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
предвидеть проблемы из-за возможного избытка или нехватки персонала.

С производственно–экономической точки зрения, кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие работника его рабочему месту на определенном участке труда.
Полагаем, что кадровое планирование – это деятельность организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчет профессионально квалифицированной структуры кадров, определение общей и дополнительной потребности в них, контроль использования персонала.
В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.
Эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;
каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;
каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.

Наиболее рациональная схема эффективного кадрового планирования библиотеки может быть представлена следующим образом:

установление целей кадрового планирования библиотеки;
сбор и систематизация личных данных;
статистическая обработка и анализ личных данных;
определение объема и охвата кадровым планированием;
планирование кадровых потребностей;
планирование кадровых издержек;
планирование размещения персонала в библиотеке.

Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
Процесс кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:

первый – определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;
второй – выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);
третий – формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
четвертый – разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.

Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уравниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет - технологии тоже, весьма, привлекательны для молодежи.

I.7. Персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

помогает при определении задач, стратегии и целей;
способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.
Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.
Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.
и т.д.................

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ /МУБиНТ/

Кафедра Библиотечно-информационного дела

по дисциплине Инновационная и методическая деятельность библиотеки

Тема: Стимулирование инновационной активности библиотечного персонала

Ярославль, 2010

Реферат

ИННОВАЦИЯ, СУБЪЕКТ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИННОВАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ИННОВАЦИОННЫЙ КЛИМАТ, КОНКУРС ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА, СТИМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ.

Объектом исследования является инновационная деятельность в библиотеках и стимулирование инновационной активности библиотечного персонала.

Цель данной работы заключается в следующем: выяснить какими способами, методами возможно стимулировать инновационную активность у сотрудников библиотеки. В связи с этим ставятся следующие задачи:

На основании проведенного исследования сделаны выводы и заключение.

Введение

Заключение

Литература

Введение

Инновация - это внедренное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов. Они характеризуются введением на рынок совершенно новых (усовершенствованных) продуктов (услуг) интеллектуальной деятельности человека, обладающих более высоким научно-техническим потенциалом, новыми потребительскими качествами, которые со временем в свою очередь становятся объектом для совершенствования.

Это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Поэтому тема инновационного развития доминирует во многих стратегических разработках, качающихся самых разных сфер деятельности и отраслей экономики. В связи со все возрастающим пониманием фактора постоянной и слабоуправляемой изменчивости современного общества (всех его сфер) и такого основного тренда общественно-экономического развития, как формирование общества и экономики знаний, задача уяснения специфики, границ применения, форм и видов инновационной деятельности в библиотечной сфере приобретает стратегическое, отраслеформирующее значение.

Важно отметить, что инновация всегда характеризуется более высоким научно-техническим уровнем, новыми потребительскими качествами продукта и услуг по сравнению с предыдущим продуктом.

В литературе, посвященной внедрению новшеств, принято рассматривать термин "инновация" в трех смыслах, о которых еще в конце 1980-х гг. говорил А.И. Пригожин. Среди них: культурологический (перенос, заимствование, предметных идентификаторов одного типа культуры в другую); технический (жизненный цикл нововведения - от идеи до массового внедрения и применения); социальный (незапланированные и (или) оригинальные изобретения, продукты креативной деятельности).

Инновационная деятельность, как полагает А.В. Теркина, выступает главным условием развития социума. Наличие образовательных, научных, социальных, политических, экономических инноваций говорит об ориентации на новое в различных плоскостях общества и культуры, что в наибольшей степени характеризует современную социокультурную реалию.

Инновационная деятельность проявляется в создании и внедрении тех новшеств, которые порождают значимые изменения в социальной практике, открывают обществу качественно новые возможности. Нововведение можно определить как такую разновидность управленческого воздействия (решения), в результате которого происходит существенное, радикальное изменение того или иного процесса или явления - экономического, технического, политического, социального.

В библиотечной сфере сложилось понимание инновации как творческого процесса реализации идеи, получившей практическое воплощение.

Основными видами инновационной деятельности, которые библиотека осуществляет в своей повседневной работе, предлагается считать деятельность, связанную с осуществлением технологических, маркетинговых и организационных нововведений.

Технологические инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах; новых или значительно усовершенствованных услуг, а также способов производства (передачи) услуг. Эти нововведения могут разрабатываться организацией впервые и самостоятельно либо перениматься у других организаций.

В сфере услуг (к которой могут быть отнесены и библиотеки) к технологическим инновациям относятся те, характеристики или способы использования которых либо принципиально новы, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Такие инновации подразделяются на два типа: продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают в себя разработку и внедрение принципиально новых услуг, а также совершенствование существующих путем добавления новых функций или характеристик, значительные улучшения в обеспечении услугами (например, с точки зрения их эффективности или скорости) потребителей.

Процессные инновации включают в себя разработку и внедрение новых или значительно усовершенствованных методов их производства и предоставления.

Продуктовые инновации обязательно должны быть новыми для конкретной библиотеки, но не обязательно для рынка в целом, всей сферы. Авторская принадлежность этой библиотечной инновации в данном случае значения не имеет.

Цель процессных инноваций - повышение эффективности производства или передачи уже существующих в организации продуктов. Процессные инновации должны быть новыми для конкретной библиотеки, но библиотека не обязательно должна первой их внедрять. Авторство в данном случае тоже не имеет значения.

В деятельности библиотек присутствуют, так называемые маркетинговые инновации, которые направлены на более полное удовлетворение потребностей пользователей (потребителей продуктов и услуг библиотек).

Организационные инновации - это реализация какого-либо нового метода в ведении дел, организации рабочих мест или внешних связей.

Существуют и социальные корни, когда мы говорим о традициях в библиотечной инноватике. После многолетней ориентации на "светлое будущее", мы хотим обратиться к первоистокам, вычленить наиболее ценное, проанализировать допущенные ошибки. В период дестабилизации пристальный взгляд в прошлое служит для многих своего рода психологической опорой, моральной компенсацией.

Социальная обусловленность и библиотечно-библиографическая целесообразность - необходимые качества подлинно инновационной деятельности.

Может показаться, что затрагиваются малополезные вопросы. На самом деле все гораздо сложнее. Многие теоретики и практики не связывают библиотечные инновации с совершенствованием содержательных, сущностных направлений, базирующихся на традициях, в том числе региональных, позволяющих выявить уникальность каждой библиотеки.

Субъектом инновационной деятельности выступает специалист библиотеки, обладающий определенными познаниями, подготовкой и навыками. Для успешного внедрения инноваций руководителю необходимо учитывать различные типы отношения к вносимым изменениям со стороны сотрудников библиотеки, восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение к процессу (положительное или отрицательное) .

Цель данной работу заключается в следующем: выяснить какими способами, методами возможно стимулировать инновационную активность у сотрудников библиотеки. В связи с этим ставятся следующие задачи:

.Сделать обзор инновационной деятельности из опыта библиотек.

4.Определить какие способы уже существуют для стимулирования инновационной активности.

1. Инновационная деятельность в библиотеках

Коль скоро библиотечной профессии присущ большой запас инерции, то оптимальный вариант обновления библиотек - постепенная модернизация. В одном случае простые элементы заменяются более сложными, в другом, наоборот, упрощаются технологические процессы.

Специалисты в области инноваций считают, что они представляют социальную ценность лишь в том случае, когда поддаются трансляции, т.е. могут быть воспроизведены. Формы воспроизводства различны. Наиболее простой способ - экстраполяция, т.е. перенесение готовых устоявшихся образцов и ценностей на ту или иную предметную область. При этом ученые подчеркивают, что экстраполяция как тип воспроизводства всегда условна, подразумевает тождество средств, целей, возможностей там, где их может и не быть. Тогда есть риск получить смесь "французского с нижегородским", ту самую упоминавшуюся выше эклектику, которая выявляет отсутствие новых смыслов.

Другая форма воспроизводства инноваций - интерпретация. Она неотделима от экстраполяции и одновременно противоположна ей. И та и другая рассматривают и осваивают новое как нечто уже известное. Но экстраполяция делает упор на поддержание достигнутого, использует новые явления, не меняя основательно старое содержание. Посему заимствованный и механически перенесенный на другую почву чужой опыт выглядит инородным телом. Интерпретация же всегда придает особую осмысленность заимствованию, наполняет его новым содержанием и по возможности новыми целями, закрепляет связь между уже сложившимися и случайными структурами; в отличие от экстраполяции формирует соответствующую новым смыслам систему ценностей.

На памяти библиотекарей десятки кампаний, целью которых было повсеместное внедрение той или иной "инновации": от жесткой стандартизации обслуживания до бригадного абонемента и пр. и пр. Большинство из них рано или поздно практика безотчетно или осознанно отбрасывала. Они не соответствовали ни ресурсной базе большинства библиотек, ни (и это главное) менталитету библиотекарей, их профессиональным представлениям. Тем более важно учитывать данное обстоятельство, заимствуя содержательные элементы зарубежного опыта.

Еще один вариант освоения инноваций - заимствование форм деятельности из сопредельных сфер знания. Так, библиотеки стали открывать литературно-музыкальные салоны, выставки изобразительного искусства, клубы, центры беженцев и переселенцев, кружки по изучению языков, компьютерные классы - вплоть до статусного изменения своей организации (Гуманитарный центр молодежи). При этом заимствование выступает не как механическое подражание, а как творческий акт, экстраполяция, позволяющая использовать уже апробированный опыт или алгоритм поведения для анализа и оценки новой ситуации.

Хорошо сформулировал это положение философ В. Плахов. По его мнению, все культурные инновации закрепляются только в том случае, если они адекватны культурному архетипу. Таков универсальный закон развития культуры.

По качеству изменений различают два типа инноваций:

·организационно-управленческие.

Вот интересный пример из опыта работы библиотек г. Дюссельдорф (Германия). Содержательные цели в библиотеках определены следующим образом: ЦБ выполняет задачи информационного центра, а филиалы являются местом встреч и отдыха, проведения досуга. Или такой пример из массовой работы наших библиотек. На смену традиционным монологовым формам работы приходят новые - диалоговые (вечер-диалог, обзор-диалог, дискуссия).

Еще один пример. Традиционно библиотеки группировали своих читателей по возрастному признаку: дети, юношество, взрослые. Внутри этих групп: учащиеся, студенты, педагоги, специалисты народного хозяйства и др. Сегодня меняются принципы выделения читательских групп (безработные, предприниматели и др.), а, значит, и содержательные задачи работы с ними.

Существует интересный опыт нетрадиционного подхода к выделению читательских групп: почетным читателям выдают отличные от общих (свои) читательские билеты. Владелец такого билета имеет право на льготное ксерокопирование документов из фонда библиотеки, бесплатный ночной абонемент (если он есть), индивидуальное информирование о массовых мероприятиях в стенах библиотеки и др.

А возьмем такую библиотечную традицию, как ежегодная перерегистрация пользователей библиотеки. Оказывается, и сюда можно внести элемент новизны: в первые дни нового года провести игру-лотерею, разыгрывая, например, 100 первых номеров для читательских формуляров. Пришедшим в этот день предложить "черный ящик", откуда каждый читатель вытягивает номер для себя - каждый пятый, седьмой, десятый. номер (зависит от возможностей библиотеки) с сюрпризом.

Ориентацию на создание позитивных эмоций по отношению к библиотеке можно отследить, в частности, наблюдая стремление использовать положительные стимулы для борьбы с задолженностями. Как правило, основным методом решения этой проблемы в наших библиотеках служит наказание (посылается предупреждение о нарушении сроков возврата, начисляется штраф за каждый просроченный день). Американские коллеги используют противоположный метод - поощрение за своевременный возврат. В качестве одного из вариантов такого стимулирования можно практиковать выдачу талона на определенный срок. Если за это время читатель ни разу не нарушит сроков возврата, предложить ему вознаграждение: право получения бесплатных копий, билет на какое-либо мероприятие и т.д.

Частично проблему комплектования районных и сельских библиотек популярными периодическими изданиями можно решить, создав при библиотеке клуб, общество любителей чтения, например, "толстых" журналов или тех, кто не может жить без текущей периодики, но из-за дороговизны не в состоянии выписать их на дом. Внося часть средств на подписку изданий в библиотеку, такие любители получают право "первого чтения" периодики и других новых поступлений, а также ряд других льгот.

Частичная модернизация, экстраполяция, интерпретация может протекать столь незаметно, что у сотрудников библиотеки и пользователей создается ощущение статичности содержания работы, неизменности средств реализации функций, то есть содержательно-функциональная деятельность библиотеки развивается эволюционным путем, и это имеет принципиальное значение.

Организационно-управленческие инновации - создают новые структуры в библиотеках, формируют новую систему управления.

Технологические или организационно-управленческие нововведения относительно легко поддаются реорганизациям. Отсюда велик соблазн проведения всевозможных экспериментов по изменению структуры отдельных библиотек, открытию новых подразделений, расширению перечня услуг и т.п. В такой модернизации нет ничего плохого, когда она обусловлена объективными обстоятельствами, и в первую очередь ожиданиями пользователей. Хуже, когда побудительным мотивом становится обновление ради обновления, желание имитировать прогресс. Особенно мучительно переживаются библиотеками "революционные" одномоментные перемены, санкционированные органами управления культурой и (или) методическими центрами.

инновационная активность библиотечный персонал

Вот одно из последних нововведений. ЦБС начинают создавать отделы, секторы менеджмента, маркетинга, причем самостоятельные, за пределами тех же, допустим, методических отделов. По моему мнению, менеджмент и маркетинг - это законные направления научно-методической деятельности, включающие и управление процессами, и изучение библиотечного рынка, и рекламу.

Такие реорганизации рано или поздно практика отбрасывает. Они не соответствуют ни ресурсной базе библиотек, ни кадровому потенциалу. Действительно, специалист, занимающийся, например, мероприятиями по связям с общественностью (паблик рилейшнз) должен обладать обширными знаниями по психологии, социологии, теории массовых коммуникаций, педагогике, рекламе. Такой специалист, преодолевая ложную скромность, должен быть хорошим рассказчиком. Ему нужны хотя бы базовые знания по графике, полиграфии, дизайну. Многие ли методические центры могут похвастаться наличием таких широкопрофильных специалистов?

Различаясь динамикой, оба типа библиотечных нововведений (содержательные и организационно-управленческие) носят вероятностный характер. Поскольку они рождаются из личностной инициативы, то возникают спонтанно, часто в нескольких библиотеках одновременно. По сравнению с техническими нововведениями их, за редким исключением (имеются в виду чисто технологические библиотечные процессы), трудно сконструировать, спланировать заранее и тем более сложно управлять ими.

Данное обстоятельство особенно важно, ибо до сих пор бытует мнение, что инновационный процесс поддается централизованному управлению.

Нововведения нуждаются в регулярном отслеживании, экспертной оценке, стимуляции, но нельзя, как прежде, искусственно "моделировать" инновации, а затем насильственно внедрять их в качестве передового опыта.

Массовое внедрение нововведений, в первую очередь содержательного порядка, нежизнеспособно, поскольку нет универсальных критериев их полезности. В одной библиотеке творческая находка сотрудника отдела обслуживания оборачивается ранее неизвестным типом экспозиции - авторской выставкой - "образом" или вечером - литературно-музыкальной фантазией. Для другой та же инновация будет чужеродной - с ней не соотносятся ни читательская аудитория, ни возможности коллектива сотрудников, ни традиции обслуживания. Истинность инновации - в ее позитивном влиянии на качество обслуживания, когда у каждого абонента растет удовлетворенность работой библиотеки.

Одной из профессиональных проблем является качество кумуляции (сбора) сведений о нововведениях. Система сбора информации о новом в библиотечном деле (восходящий поток) часто малоэффективна, и не организационные просчеты тут виной. Во-первых, не охватываются те инновации (нестандартные, смелые идеи), которые по каким-либо причинам остались невостребованными в библиотеке. Некоторые нововведения рассчитаны на внутреннее пользование и не подлежат тиражированию. Во-вторых, описание или формы учета информации о нововведениях не всегда заполняются самим автором. Обычно это делает методист или работник информационной службы. Поэтому, отчужденные от непосредственного исполнителя, нередко выхолощенные сведения о нововведении оказываются бледной копией исходной творческой находки.

Неблагополучно положение с системой профессиональных печатных изданий, призванных транслировать профессиональные находки. Их названий мало, часто из-за тяжелого материального положения библиотек они не доходят до мест. Кроме того, все содержание многих статей сводится к самоотчету, в них обычно избегают публиковать "сырые", не апробированные предложения. А ведь такого рода материалы зачастую способны исполнять роль побудительного фактора в развитии библиотечного дела.

2. Формирование инновационной культуры

2.1 Создание инновационного климата

Главным условием развития в профессиональной библиотечной сфере является поднятие престижа и авторитета профессии библиотекаря в обществе, что в свою очередь, невозможно без коренного переворота в профессиональном самосознании библиотекарей.

Для развития инновационной деятельности требуется формирование особой инновационной культуры, создающей атмосферу активности, экспериментаторства, закрепляющей творчество и новаторство в качестве базовых идеалов для сотрудников, характеризующейся готовностью к риску, способностью к решению новых производственных задач.

Однако инновационной деятельности необходимо обучать, только тогда она будет способствовать закреплению навыка гарантированно получать положительный результат, независимо от внешних условий.

Определяющее значение для создания инновационного климата в библиотеке имеет учет организационно-поведенческих факторов персонала.

Для эффективного управления изменениями должны быть созданы условия, при которых активная трудовая деятельность сотрудников становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей личности.

Чтобы получить желаемое - инновационную активность сотрудников, необходимо разработать и воплотить в жизнь программу формирования инновационного климата.

Основными ее позициями должны стать:

·разработка концепции изменений, установления их связи с корпоративными ценностями и миссией библиотеки;

·поиск людей, способных к инициированию инновационных идей, их разработке и внедрению в практику;

·широкое распространение информации об изменениях внутри библиотеки (системы), преодоление сопротивления изменениям;

·организация конкурса проектов изменений и создание отдела или временного коллектива (команды), который пойдет в авангарде перемен, выступит "ускорителем" этого процесса;

·обеспечение "поддержки творчества", то есть создание условий, благотворно влияющих на достижение стратегических целей развития библиотеки;

·оценка деятельности сотрудников с учетом вклада в преобразования;

·публичное признание и стимулирование новаторов, вознаграждение за достижения;

·информирование местного сообщества о ходе перемен и достижениях библиотеки.

Условиями создания инновационного климата в организации является культивирование у персонала творческого и активного отношения к работе, ответственности за ее результаты. Творчество - один из компонентов библиотечной профессии, а следовательно, неотъемлемая часть библиотечных инноваций.

Привлечение сотрудников к участию в управлении изменениями позволяет минимизировать сопротивление и добиться эффективности инноваций.

Для создания инновационного климата важна особая неформальная атмосфера сотрудничества, в которой каждый сотрудник ощущает себя членом единой команды. Это позволит ему без опасения предлагать к обсуждению новые идеи, смелее идти на риск.

Психологический комфорт является обязательной составляющей инновационного климата. Средством его создания могут рассматриваться различные внутриорганизационные (корпоративные) мероприятия: конкурсы, аукционы идей, презентации, праздники и совместные досуговые мероприятия.

Особое место в создании инновационного климата отводится внутриорганизационным досуговым мероприятиям. Для многих библиотек является традиционным проведение в библиотечном коллективе различных праздников (дня библиотеки, календарных праздников, проводов на пенсию, конкурсов), совместные туристические поездки, отдых на природе и прочее. Эти мероприятия основаны на совместном творчестве и нацелены на сплочение коллектива, формирование у персонала чувства "единой команды".

Инновация, как подчеркивалось, это результат творческой деятельности, однако поощрять сотрудников необходимо не столько за результат, сколько за стремление к его достижению. Пассивность сотрудников - "болезнь" многих библиотек. Руководитель не может заставить каждого библиотекаря учиться, развиваться. В задачи управления персоналом входит мотивация, одной из форма которой является признание, побуждающее персонал к реализации инноваций.

2.2 Повышение квалификации сотрудников как инструмент инноваций

Наибольшее значение для развития персонала имеет система, позволяющая на основе повышения квалификации специалистов развивать их профессиональные знания и умения в области инновационной культуры. Она должная вестись дифференцированно и включать многообразие форм и методов. Система повышения квалификации должна быть рассчитана и на новых сотрудников, и на сотрудников с небиблиотечным образованием, и на молодых специалистов, и на библиотекарей со стажем, и на высококвалифицированных специалистов.

Для формирования профессионализма, укрепления самостоятельности и ответственности библиотекарей можно проводить семинары, которые позволяют следить за ростом квалификации каждого из них. Например, семинары на такие темы "Библиотека - центр общения детей и взрослых", "Каким быть современному библиотекарю" и так далее.

Одно из звеньев системы повышения квалификации - школа молодого библиотекаря. Ее цели и задачи - профессиональная и личностная адаптация молодежи в коллективе. К каждому занятию библиотекари готовят домашнее задание (разработать программу книжных выставок, обзоры книг, готовят беседы с читателями), которые затем обсуждается за круглым столом.

Также можно проводить деловые игры, где могут рассматриваться различные ситуации в общении с читателями. Такие игры помогают библиотечному работнику обрести себя, найти и утвердить свое место в едином библиотечном пространстве, позволяют выявить скрытые возможности кадров, формируют у них логическое мышление.

Персонал библиотек и руководителей разного уровня важно обучать инновационной деятельности по-разному. Основной смысл и содержание обучения менеджеров заключается в осознании сложности и противоречивости собственной деятельности и границ полномочий. Совсем другой смысл имеет обучение персонала, которому важно приобрести умение по разработке инноваций, реализации инновационных проектов и продвижению инноваций в социальной среде.

Если руководителей обучают управлению изменениями, то персонал - особенностям реализации инноваций (применению новых технологий - методов public relations, проектной работы, фандрайзинга, проведению исследований, документированию инновационной деятельности).

Отбирать библиотекарей для обучения нужно на конкурсной основе. При этом выбор должен строиться с учетом анализа целей и мотивов повышения квалификации, ценностных установок личности (мотиваторов развития и личностного роста), имеющихся достижений, намерений применения новых знаний, умений и навыков в профессиональной деятельности.

Целью обучения является наработка определенного умения в достижении положительного результата при постановке и решении инновационной задачи. Если участник обучающей программы может многократно добиваться необходимого результата, значит, он освоил новое для него знание, научился использовать его на практике.

Особое значение при обучении инновациям придается выбору педагога. В этой роли могут выступать как преподаватель вузов, научные работники, ведущие специалисты методических центров, так и библиотекари-новаторы.

Обучение инновациям осуществляется в процессе решения инновационных ситуаций. В ходе занятий тренер создает ситуацию, "подводит" участников программы обучения к созданию проблемы и осмыслению собственных возможностей для ее разрешения, развивает навыки выхода из сложных ситуаций.

Такие мероприятия позволяют выявить различные точки зрения на развитие библиотеки, коллегиально рассматривать все альтернативные варианты, выбирать наиболее приемлемые. Важность этой работы состоит в обеспечении эффективных двусторонних информационных связей руководящего звена с сотрудниками библиотеки, что способствует:

·пониманию сотрудниками целей, последовательности введения и ожидаемых результатов инноваций, и, в свою очередь, с одной стороны, вызывает удовлетворение и более высокую инновационную активность, побуждаемую желанием внести свой вклад в общее дело, оставить "свой след в истории библиотеки", с другой - препятствует сопротивлению изменениям;

·совершенствованию отношений с пользователями, так как информированность позволяет сотрудникам адекватно воспринимать ситуацию и разъяснять потребителям цели нововведений;

·улучшению организационного климата библиотеки.

Для эффективности реализаций инноваций важны не только новые знания, но и заряд энергии руководителя, обеспечивающий желание работать, не останавливаясь на достигнутом результате. Убеждение как инструмент управления здесь не может являться основным, так как убеждая, руководитель дает работнику свою энергию, свой энтузиазм, но как только он перестает это делать, персонал перестает работать с требуемой отдачей, теряет желание учиться.

2.3 Конкурсы профессионального мастерства

Существуют две формы мотивации сотрудников: внутренняя (самомотивация) и внешняя (стимулирование). Самомотивация является своеобразным пусковым механизмом, определяющим, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать. Сразу следует отметить, что создать внутреннюю мотивацию гораздо сложнее, чем внешнюю. В библиотечном менеджменте преимущественно реализуется стимулирующее воздействие на персонал. Соответственно, разработка системы мотивации библиотечных кадров, активизация использования ее различных средств остаются актуальными задачами.

Одним из сильных средств стимулирования трудовой мотивации сотрудников являются разнообразные конкурсы профессионального мастерства. Сегодня это уже не новшество, но пока еще такие конкурсы проводятся далеко не во всех библиотеках и библиотечных системах.

Причины, по которым сегодня идея соревнования в производственной деятельности не вызывает у библиотекарей интереса, а порой и категорически отвергается ими, вполне понятны. В памяти старших поколений работников еще живы такие черты соцсоревнования, как его принудительность и формализованность, давление вышестоящих органов управления в погоне за высокими результатами. Современные библиотеки даже одной и той же библиотечной системы нередко поставлены в заметно различающиеся социально-экономические условия, что не позволяет корректно сравнивать их меду собой по традиционным показателям работы. Кроме того, индифферентность библиотекарей в рассматриваемом вопросе вызвана значительным снижением той самой "сознательно трудовой и социально-политической активности и инициативы", на которую опирались в советское время.

Отказавшись от принятой ранее формы состязательности, библиотекари трансформировали соцсоревнование с учетом новых реалий, развили ту форму, которая оказалась наиболее приемлемой в изменившемся библиотечном сообществе. На смену "классическому" социалистическому соревнованию в российском библиотечном деле пришли конкурсы профессионального мастерства. Форма конкурсов разрабатывается и используется в условиях абсолютной творческой свободы библиотек, никто не предписывает ее методику и не контролирует обязательность исполнения.

Профессиональные конкурсы, распространенные в библиотечной практике, можно классифицировать по следующим признакам:

·по числу участников: индивидуальные - между работниками библиотеки; коллективные - между подразделениями одной библиотеки.

Проведение конкурсов строится на основе широкой информированности библиотечных работников, выявление и внедрения передового опыта, объективности и адекватности критериев оценки, использования моральных и материальных стимулов.

Безусловно, организация конкурсов профессионального мастерства требует интеллектуальных, временных и финансовых затрат, которые порой не под силу библиотечной системе. Тем не менее, нельзя относиться к конкурсам как к лишней обузе и пустой трате времени. Нужно осознавать их значимость в качестве действенного ресурса управления персоналом библиотек, не только мотивации трудовой деятельности библиотечных работников, но и стимулирование инновационной деятельности, условий самореализации и самоактуализации.

3. Инновационные практики современной библиотеки

Побудительным мотивом появления инноваций обычно становится желание творческого человека иначе представить привычную профессиональную ситуацию, по-новому взглянуть на какую-либо социально или личностно значимую проблему. Чаще всего такое желание возникает из-за неудовлетворенности рутинной организацией процессов или принятыми правилами, препятствующими повышению эффективности работы. Рождение оригинальных идей сопряжено с фантазией, хорошей интуицией, способностью неординарно мыслить и видеть.

Итак, на первом месте стоят уникальные личные качества творчески работающего человека - не мечтателя, рождающего дерзкие идеи, но в оптимальном варианте профессионала, обладающего волей для их осуществления.

На второе место специалисты в области инноватики ставят благоприятную среду - своеобразное многоальтернативное поле для творческого выбора. Среди элементов, формирующих такую среду, это - заинтересованность руководителей библиотеки в ее обновлении, разработку соответствующей стратегии, а значит постановку общих целей.

В инновационном коллективе людей вдохновляет на дело не приказ, а яркая человеческая индивидуальность, способная проявить инициативу, взять на себя ответственность, показать образцы деятельности.

Ставя перед командой общие цели, используя различные приемы для их реализации, важно, как подчеркивают искушенные в менеджменте зарубежные аналитики, не забывать об обратной связи, постоянно отслеживать психологическое самочувствие людей, проверять, не угас ли творческий импульс в команде. Как это ни покажется неожиданным, огромную роль в поддержании ее тонуса играет юмор. Исследователи рассматривают остроумие как благоприятный фон для инновационного творчества, одну из его предпосылок. Смешное часто граничит с удивлением, неожиданностью. Многолетнее наблюдение: в библиотеках, известных своими инновационными достижениями, как правило, работают не просто талантливые, но остроумные люди, знающие цену юмору и умеющие применить его в самых неожиданных ситуациях: при оформлении выставок-пародий, шутливых стендов, помещений, где проходят вполне серьезные дискуссии; сама атмосфера радости, где улыбка библиотекаря создает у читателя образ теплого дома, способна раскрыть творческий потенциал.

Еще один важный момент. Считается, что темпы распространения новаций во многом зависят от наличия отработанной системы поощрения инноваторов. Стимулировать инновации - значит постоянно поддерживать зависимость между интенсивностью инновационной деятельности и социальным престижем осуществляющих ее, используя специальные формы поощрения.

Речь идет о преодолении формально-уравнительной оценки труда, сознательном выделении людей, способных на нестандартные решения, проявляющих "самодеятельность" в ее положительном смысле. Нестандартно мыслящие люди образуют своего рода "золотой запас" библиотеки, поэтому методические центры должны взять на себя поиск источников материального стимулирования новаторского труда, особенно в маленьких библиотеках. Задача такова: познакомить местные органы власти с инновационными процессами, которые реализуют их библиотекари, добиться от них поощрения новаторов. Формы поощрения разнообразные: доплата, премия, повышение разряда, ознакомительные поездки и т.д. Например, в Нижнем Новгороде ежегодно присуждается Премия губернатора Нижегородской области за инновационные проекты, научные, исследовательские работы в сфере библиотечной деятельности. Ежегодно присуждается пять премий: первая премия - в сумме 50-кратного минимального размера оплаты труда, две вторые премии - в сумме 40-кратного минимального размера оплаты труда каждая, две третьи премии - в сумме 30-кратного минимального размера оплаты труда каждая.

Важнейшая задача и составная часть внедрения новшества - обучение библиотекаря творческому отношению к своей работе. Обучение творческой активности можно условно разделить на три последовательные стадии:

·выработка стремления к рационализации библиотечных процессов и организации труда;

·помощь работникам в поисках проблем, ждущих своего совершенствования;

·овладение методикой аналитической и научно-критической деятельности.

На первой стадии важно дать библиотекарю представление об их возможностях, важно постоянно изучать и пропагандировать новое, передовое, сравнивать со старым. Ведь многие библиотекари просто не задумываются, как найти в практической работе что-то новое. Речь идет прежде всего о становлении профессионального самосознания библиотекаря, вселении уверенности в его собственные творческие силы.

На второй стадии необходимо помогать библиотекарю самостоятельно находить задачи, заслуживающие анализа и рационализации. Здесь поможет обучение навыкам проведения социологического исследования, мониторинга внешней и внутренней среды библиотеки, реальных и потенциальных пользователей и т.д.

На третьем этапе необходимо обсуждать их собственные наработки, попытки инновационного творчества, проводить оценку эффективности новшеств.

Существует ряд принципов и форм работы, направленных на повышение эффективности обучения.

Ключевые идеи, позволяющие решать эту задачу, состоят в следующем:

Обучение оказывается эффективнее, если участники работы решают свои реальные практические проблемы и в этих целях осваивают новые методы и средства работы. Обучение, таким образом, выступает в единстве с практикой и творчеством.

Эффективное обучение - это не усвоение некоторого комплекса сведений, или приобретение отдельных навыков. Эффективное обучение - это всегда развитие человека, изменение его взглядов, установок, ценностей, норм.

Эффективность обучения резко повышается в условиях интенсивного погружения, отвлечения от текущих дел и в условиях глубокой концентрации на материале. В таких условиях начинают включаться внутренние резервы личности человека, открываются нереализованные и новые способности. Здесь уместны активные формы обучения: дискуссии, тренинги, "мозговые штурмы" и т.д.

Одна из ключевых идей, плодотворно работающих в развивающем обучении, - идея о том, что все люди талантливы с детства. Способности никуда не уходят, они всегда остаются с человеком. Экономические, культурные и бытовые условия жизни могут лишь воспрепятствовать их проявлению и развитию. "Презумпция талантливости" каждого творит чудеса - люди обнаруживают в себе способности, о которых даже не подозревали.

Одна из важных методологических идей, на которой базируется обучение, - построение всей учебной работы не от простого к сложному, а от сложного к простому. Действительно, приходя в этот мир, ребенок встречает его уже существующим, во всей его сложности и противоречивости. И лишь с годами, постепенно он учится вычленять в мире простые составляющие. То же происходит при встрече с новой профессией, знаниями, с новым языком и новой культурой. Для человека ход от сложного к простому более естественен, более органичен, он в сжатом виде как бы повторяет познавательный онтогенез человека.

Введение в работу сверхбольших объемов информации. Наукой доказано, что резервные возможности человека активизируются после преодоления логического и интуитивного барьеров перед сверхбольшими объемами информации. Резервные возможности сознания и психики человека проявляются и активизируются в ходе усвоения и переработки огромных объемов информации, которые вовлекаются в работу за счет целого комплекса действий: информация привлекается из большой предварительной подготовки, в т. ч. из исследований и диагностики всех видов. Во время учебы информация может быть представлена и в форме консультаций, обмена опытом, использования документов, статотчетности, специальной литературы и т.д.

Обучению и развитию способствует и процесс интенсивного группового обучения. Работа в коллективе активизирует мыслительную деятельность вследствие нежелания выглядеть глупее других. Таким образом, групповой фактор - один из наиболее мощных в повышении эффективности обучения и развития человека и организации.

В ходе обучения надо отказаться от "информационного" подхода, при котором все усилия тратятся на то, чтобы "наполнить" память человека знаниями. Процесс освоения новых областей и средств идет гораздо эффективнее при ориентации на "выращивание" знаний самим человеком. Материалом, питательной средой выступает вся информация, которая у него есть и с которой он имеет дело в процессе обучения.

Фундаментом всякого рода библиотечной инноватики является методическая работа, поскольку в профессиональном сознании библиотекарей она однозначно (и справедливо) определяется как инновационная, то есть, связанная с освоением и внедрением нововведений.

В целях распространения и приобретения новых идей очень эффективно проведение профессиональных конкурсов. В Белгородской области для специалистов муниципальных библиотек впервые был проведен конкурс "Библиотекарь 2001 года", основная цель которого была сформулирована как профессиональное и творческое выражение библиотекаря в кругу своих единомышленников. Конкурс, по мнению участников и зрителей, дал мощный толчок к переосмыслению библиотечной деятельности современной библиотеки, выявил болевые точки - лакуны в профессиональном наборе навыков. Так, оказалось, что большинство наших библиотекарей не владеют знаниями составления сценария мероприятия - не могут отделить действительно важную интересную информацию от второстепенной. Или за яркой театрализованностью забывается профессиональная суть. Но главное достижение конкурса - представление его участниками инновационных идей - от практически реализованных до фантастических. Причем последние были восприняты зрителями с неменьшим интересом, ведь любая творческая фантазия содержит в себе идею, которая в обработке талантливого специалиста может трансформироваться в неожиданное открытие, "ноу-хау" библиотекаря.

В некоторых областях среди библиотек области проводятся конкурсы сценариев "Новые формы массовой работы". Комиссия, проанализировав их качество и содержание, отобрала лучшие. Учитывались и умение работать с библиографическим материалом, анализировать лирические и прозаические произведения, а также навыки театрального мастерства.

Как показал опыт, легче воспринимается и вызывает больший интерес материал, в котором есть неожиданные сюжетные повороты, диалоги, обращения к присутствующим. Библиотеки стали уделять больше внимания качеству и разнообразию форм массовой работы. Многие инновационные формы заимствованы из других областей культуры. Появление ярких, перспективных инноваций невозможно без выработки у их создателей творческого мышления, целеустремленности, энергичности, изобретательности.

В качестве вывода хотелось бы отметить, что отсутствие новых идей - показатель неблагополучия коллектива. Если мы осознаем эту истину, то получим и сильные профессиональные кадры, и высокий общественный престиж библиотеки, и собственное удовлетворение от работы, то есть все то, к чему стремимся

Заключение

Инновация - условие и инструмент не только развития и, в некоторых случаях, выживания, но и средство повышения предельной полезности деятельности библиотеки, уровня качества того социального блага, которое она предоставляет обществу и конкретным потребителям.

Благо, которое предоставляет библиотека - это выполнение и расширение ей номенклатуры своих социальных функций, которые - и это представляет собой одну и главнейших трудностей - социально-насыщенны

Для успешного функционирования и дальнейшего развития библиотека должна учитывать огромное количество факторов и выполнять достаточное количество условий …

В современных условиях ни одна организация не может развиваться без постоянного совершенствования различных сторон своей деятельности: предоставления новых услуг или продукции, использования новой технологии, обновления методов управления деятельностью и персоналом. Инновации - необходимый элемент развития: без них библиотекам невозможно оставаться социально значимыми организациями, оказывать конкурентоспособные услуги, укреплять свои позиции в условиях рынка.

Управлять развитием библиотечного дела - значит умело внедрять инновации: применять на практике достижения науки, широко использовать стратегическое планирование, маркетинг и проектную работу, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности. Одной из задач библиотечной инноватики как самостоятельного направления библиотековедения является выявление специфики и разработка механизмов стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотек. Важнейшим вопросом инновационной политики является разработка процедуры (особого порядка) предложения и использования новых идей. Этот порядок должен поддерживать и целенаправленно стимулировать активность участников инновационной деятельности, способствовать фиксации новых предложений в "банках идей", позволять отбирать перспективные идеи и применять их на практике. Необходимо установить, на какие инновационные идеи существует реальный спрос, а на какие - потенциальный, на что нужно направить инновационные ресурсы в первую очередь и какие результаты позитивно отразятся на развитии библиотеки в ближайшем будущем.

Литература

1.Качанова Е.Ю. Инновации в библиотеках. - СПб.: Профессия, 2003.

2.Качанова Е.Ю. Инновационно-методическая работа библиотек: учебное пособие. - СПб.: Профессия, 2007.

.Справочник библиотекаря / Под ред. А.Н. Ванеева. - СПб: Профессия, 2001.

Статьи

4.Ветчанова О.В. Инновации в библиотеке // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2007. - № 11. - С.12-21.

5.Гусева Е.Н. Успешное инновационное развитие: научно-методические подходы // Библиотечное дело - XXI век. - 2009. - № 2. - С.35-50.

.Ежова Л.С. Инновационное развитие учреждений // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 3. - С.64-74.

.Зайцева Г.А. Инновационный менеджмент в сфере культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 1. - С.52-56.

.Колесникова М.Н. Конкурсы профессионального мастерства как средство мотивации библиотечных кадров // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 11. - С.51-58.

.Кузнецова Т. Инновационные практики современной библиотеки // Библиотека. - 2009. - № 2. - С.10-13.

.Рыщанова У.М. Стимул для творчества // Библиотека. - 2009. - № 8. - С.4.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль и значение мотивации персонала. Методы стимулирования персонала. Цели и задачи психологического консультирования в организации. Модели организационного развития. Консультирование руководителя по вопросам повышения трудовой мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.06.2012


Мотивация как сложное психофизиологическое состояние, совокупность динамически иерархизированных побуждений человека к деятельности. Понятие мотивов и потребностей человека. Развитие группы, ее общие качества. Понятие мотивации персонала группы.

контрольная работа , добавлен 09.11.2010


Проблема внутренней и внешней мотивации в психологии учения. Характеристика и сущность мотивационных теорий. Сравнительный анализ направленности мотивации в зависимости от эффективности обучения Структура мотивации и ее функции в учебном процессе.

контрольная работа , добавлен 19.11.2013


Проблема мотивации сотрудников в работах зарубежных и отечественных авторов. Экспериментальное исследование влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности персонала торгового предприятия. Методика проведения эксперимента.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности в психологических исследованиях. Психологический анализ трудовой деятельности. Основные принципы гуманистической психологии в изучении мотивации персонала. Механизмы и факторы мотивации.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014


Сущность, виды и функции мотивации как проблемы психологического исследования. Педагогические технологии развития мотивационных основ к урокам физической культуры. Исследование зависимости мотивации к занятиям спортом от возрастных особенностей учеников.

курсовая работа , добавлен 28.05.2014


Основные теории мотивации. Мотивация, ее характеристика и стадиальность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения. Общественное признание деятельности группы. Характер взаимоотношений персонала с участниками трудового процесса. Основные стимулы.

курсовая работа , добавлен 20.09.2013


Мотивация как одна из ведущих функций управления. Мотивация деятельности личности в организации. Формы и факторы мотивации персонала в организациях. Персональные потребности сотрудников как мотивирующие факторы. Соответствие требованиям законодательства.

ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ТЕМЕ «МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА БИБЛИОТЕКИ»: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Оренбургский государственный институт искусств

им. Л. и М. Ростроповичей» Оренбург

За последние годы проблема мотивации и стимулирования трудовой деятельности, накопив многочисленные теоретические и экспериментальные наработки в психологии и менеджменте, в рамках отечественного библиотековедения рассматривалась фрагментарно. Библиотека, как социокультурный институт, играет важную роль в обществе, способствуя реализации прав граждан на информацию, обеспечивая непрерывное образование на всех уровнях. Вследствие этого встает вопрос о закреплении в библиотеках высококвалифицированных кадров, обеспечивающие выполнение ею перечисленных функций. Реальное положением дел с персоналом в библиотеках зачастую характеризуется оттоком квалифицированных работников из библиотек, возрастанием среднего возраста персонала, увеличением количества сотрудников без профессиональной подготовки. Все эти факторы обуславливают актуальность исследований мотивации трудовой деятельности.

Первые работы по мотивации трудовой деятельности в библиотечной сфере (начало 1970-х годов) принадлежат зарубежным специалистам, однако появляются и первые отечественные публикации, посвященные мотивам выбора профессии (Ю. Н. Столяров, В. И. Терешин,) . В центре внимания ученых находился результат мотивации – удовлетворенность трудом работников научных библиотек. В последующие годы теоретиками и практиками изучались различные аспекты трудовой деятельности сотрудников библиотек, связанные с мотивацией: И. Ю. Багрова, Ю. А. Горшкова, Т. В. Еременко, М. П. Захаренко, Н. Ф. Илларионова, Г. И. Калашникова, К. М. Сухоруков, . Материальное стимулирование анализировалось В. К. Клюевым, Л. А. Кожевниковой, Н. В. Могилевер . Ряд ученых и сотрудников российских библиотек организовали исследования, которые представили большой статистический материал для изучения вопросов мотивации: Е. К. Высоцкая, Т. Е. Дубенок, Е. Я. Зазерский, А. И. Каптерев, и др. . Методологической основой региональных исследовании проблемы могут служить работы: Е. А. Потаниной «Мотивация трудовой деятельности работников библиотек: на материалах Уральского региона» (2008) и С. А. Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала» (2005) . Наиболее значимой учебной литературой по библиотечному менеджменту, освещавшей вопросы мотивации, стали публикации В. К. Клюева, И М. Сусловой, Е. М. Ястребовой .




Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе представлены различные определения мотивации. Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей . Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.

Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество, в зависимости от целей исследований. Продуктивно использовать общепризнанную типологию , где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные преимущественно на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, и специалисты, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована.

Существует иная классификации типов мотивации работников:

1) «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.

2) «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях.

3) «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм.

4) «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Они увеличивают собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу.

5) «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения .

Существуют различные способы мотивации, из которых можно назвать следующие:

1. Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения , информирования, психологического «заражения» и т. п.

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

3. Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Исследования показали, что мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание и поддержание условий для побуждения людей – длительный процесс. Мотивы формируются и преобразуются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и руководитель должен искать мотивацию персонала в различных областях: в привлекательности труда, ее творческом характере, высокой оплате, служебном росте.




Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, фактор трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала . Оно несет в себе и нематериальную нагрузку, которая позволяет сотруднику реализовать себя как личность и работник одновременно. К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Другие формы материального стимулирования – система бонусов (разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений). В различных учреждениях и организациях имеют место: вознаграждение по итогам работы за год – тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет , квартальные премии и др. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: компенсации на проезд, дополнительные отпуска, ссуды и другие льготы, которые являются частью социальной политики учреждения.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и т. п. Рассматривая библиотеку как учреждение культуры и организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Существуют и так называемые «антистимулы», которые, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, отражают возможности ее совершенствования. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая система оценки труда и стимулирования .

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют и обогащают друг друга. Они олицетворяют собой стратегию и тактику, когда, мотивация – это стратегическая линия, направленная на достижение конечных целей организации, а стимулирование – тактика решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника, в большинстве случаев материальные, и позволяющей ему более эффективно трудиться.

В управлении важен комплексный подход к применению и сочетанию и мотивации, и стимулирования. Поэтому, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания библиотек в тяжелых финансовых условиях и нехватки кадров. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания библиотеки и общества в целом.

В декабре 2016 года в коллективе Научной библиотеки ОГУ проходило мини социологическое исследование на тему «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности коллектива библиотеки». Результаты его не претендуют на полный и глубокий анализ проблемы. Ответы, полученные на поставленные вопросы, помогут выявить лишь основные значимые факторы, характеристики, стимулы для коллектива библиотеки. Было разослано 31 анкета, предложена электронная форма заполнения. Получили 31 анкету, из которых одна не заполнена и одна дает ответы на лишь часть вопросов. Анкета содержит 8 вопросов, из них: пять – закрытые, один – открытый и два –полузакрытые. Если учесть, что коллектив библиотеки составляет 59 человек, то процент опрошенных составляет приблизительно 51.

Возрастная категория респондентов: от 30 до 55 лет – 21 человек (70%), 55 лет и более – 9 человек (30%). Специальное библиотечное образование имеют 21(70%) библиотекарей, остальные 9 (30%) – непрофильное. В опросе принимали участие: библиотекари 1-й и 2-й категорий – 3 человека(10%), ведущие и главные – 14 (47%), заведующие отделами, секторами, филиалами –9(30%), руководители – 3(10%). Среди наиболее значимых факторов в работе респонденты отметили: разнообразие в работе и отношения с коллегами – 22 (74%), размер заработка –20(67%), далее идут: отношения с непосредственным руководителем – 17(57%), творческий потенциал – 12(40%), санитарно-гигиенические условия – 11(37%), самостоятельность в работе –9(30%), режим работы и возможность продвижения по службе –7(23%). На вопрос: «Нравится ли Вам ваша работа?» 30 библиотекарей (100%) ответили положительно. В следующем вопросе респонденты выбрали следующие характеристики, которые приводятся в порядке убывания: благоприятный психологический климат в коллективе – 17 (57%), разнообразие работы и возможность общения в процессе работы –15(50%), участие в развитии библиотеки– 13 (43%), обеспеченность оргтехникой, высокая заработная плата и благоприятные условия труда – 12(40%), возможность профессионального роста– 10(33%), самостоятельность в выполнении работ – 8(27%), престиж профессии – 6(20%). Определяющими стимулами для большинства специалистов послужили почти все предложенные позиции: доплаты в режиме премий и бонусов–25(83%), доплаты на оздоровление (к основной части отпуска) – 24(80%), бесплатная или частичная оплата путевок – 22(73%), доплата за стаж работы – 21(70%), корпоративные праздники (билеты в театр, концерты, экскурсии, выезды на природу) – 20(67%), обучение –19(63%), оплата за проездной – 17(57%), спорт (абонемент в спортзал, бассейн) – 15(50%), страхование (медицинское, пенсионное) – 13 (43%), ссуды – 8 (27%), обеды – 5(19%). В качестве дополнительных позиций респонденты вписали: получение жилья, моральные стимулы в виде благодарностей, почетных грамот Министерства образования и городской администрации. Среди причин, побуждающих работать именно в библиотеке, респонденты назвали следующие: занимаюсь любимым занятием –25(83%), дорабатываю до пенсии – 4(13%), работаю здесь, но ищу другой, более выгодный вариант и привлекает возможность карьерного роста –1(3%). В рамках открытой позиции этого вопроса присутствовали ответы: профессия была выбрана много лет назад, дает возможность самореализации и саморазвития.

Таким образом, исследование показало, что сотрудники библиотеки ориентированы преимущественно на содержательные и творческие начала в труде. Согласно представленной выше классификации типов мотивации работников относятся к категории профессионалов, так как считают важнейшим условием деятельности реализацию разнообразия в работе, своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Кроме того, библиотекари отдали приоритет таким характеристикам, как благоприятный психологический климат в коллективе, возможность общения в процессе работы, что свидетельствует о коллективистских и человеческие ценностях, лежащих в основе мотиваций.

Список литературы

1. Библиотекарь: Выбор профессии. Мастер-класс проф. Ю. Н. Столярова. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 176 с.; Терешин, В. И. Перспективы библиотеки и подготовки кадров для нее / В. И. Терешин // Научные и технические библиотеки СССР. 1991. – № 4. – С. 24–28.

2. Багрова, И. Ю. Стратегический менеджмент: опыт национальных библиотек Европы / И. Багрова // Библиотековедение. – 2003 . – № 5 . – С. 84–89; Горшков, Ю. А. Введение в политэкономию библиотечно-информационной деятельности / Ю. А. Горшков. – М. : Пашков дом, 2004. – 224 с.; Еременко, Т. В. Работа с кадрами в университетской библиотеке США / Т. В. Еременко // Научные и технические библиотеки. 1999. – № 5. – С. 55–64; Захаренко, М. П. Молодые библиотечные специалисты: мотивационный анализ / М. П. Захаренко // Информ. бюллетень РБА. – 2009. – № 53. – С. 81–84; Илларионова, Н. Ф. Библиотечные кадры и управление персоналом [Электронный ресурс] / Н. Ф. Илларионова.– Режим доступа: // http://conf. cpic. ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc..-Дата обращения

Калашникова, Г. И. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек / Г. И. Калашникова // Молодые в библиотечном деле: кадровая политика: сб. материалов Первой междунар. науч.-практ. конф. «Молодые в библиотечном деле» (23–24 апр. 2001 г., Москва) и заседания секции РБА «Молодые в библиотечном деле (23 мая 2001 г., Саратов). – М. , 2002, – Вып. 1, – С. 130–134; Сухоруков, К. М. Как нам реорганизовать библиотечное дело / К. М. Сухоруков // Библиография. – 2010. – № 3. – С. 3–10.

3. Клюев, В. К. Система дополнительного стимулирования библиотечных кадров / В. К. Клюев // Библиография. 2007. – № 3. – С. 57–63; Кожевникова, Л. А. Экономика библиотечной деятельности: учеб. – 2-е изд. – Новосибирск, 2005. – 200 с.; Могилевер, Н. В. Оценка работоспособности организационной структуры библиотеки на основе анализа информационного обеспечения процессов (по результатам исследования в РНБ) // Ресурсы научных библиотек: оптимизация использования. – Новосибирск, 1994. – С. 3–12.

4. Высоцкая, Е. К. Кадровые ресурсы муниципальных библиотек: состояние и проблемы оптимизации / Е. К. Высоцкая // Научные и технические библиотеки. –2001. – № 9. – С. 40–44; Дубенок, Т. Е. Делегирование полномочий как фактор эффективной организации управления современной библиотекой // Библиотечное дело – 2004: Всеобщая доступность информации. Материалы Девятой междунар. науч. конференции (22–24 апр. 2004 г.) – М. , МГУКИ, 2004. – С. 170–171; Зазерский, Е. Я. На путях научного познания библиотечной профессии / Е. Я. Зазерский, А. В. Соколов // Сов. библиотековедение. –1990. – № 4. – С. 60–67; Каптерев, А. И. Реальные выводы из анализа виртуального мира библиотечных специалистов / А. И. Каптерев // Непрерывное библиотечное образование. –2000. – № 12. – С. 26–30.

5. Потанина, Е. А. Мотивация трудовой деятельности работников библиотек: на материале Уральского региона: дис. ... канд. пед. наук: 05.25.03 / Е. А. Потанина. – Челябинск, 2008. – 219 с.; Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

6. Суслова, И. М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств / И. М. Суслова, В. К. Клюев; под общ. ред. И. М. Сусловой; МГУКИ. – СПб. : Профессия, 2009. – 600 с.; Ястребова, Е. М. Пособие по корпоративной культуре библиотек / Е. М. Ястребова. –М. , 2008. – 122 с.

7. Мотивация, // Философская энциклопедия [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://dic. academic. ru/dic. nsf/enc_philosophy/2755/%D0%9C%D0%9E%D0%A2%D0%98%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98 (дата обращения:05. 12. 2016).

8. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

9. C тимулирование [Электронный ресурс] // Словарь терминов антикризисного управления .- режим доступа: http :// dic . academic . ru / dic . nsf / anticris /73470 (дата обращения: 05.12 2016).

10. Суслова, И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. – 2006. – № 12. – С. 5–12.