Двенадцатая конференция «Корпоративное казначейство» , организованная группой «Просперити Медиа» и порталом сайт , состоится 17-18 октября 2019 года (место проведения: Москва).

Важнейшее событие 2019 года для руководителей казначейств:

25+ спикеров из крупнейших компаний различных секторов экономики
Практические кейсы и панельные дискуссии на самые актуальные темы
Профессиональное мероприятие , посвященное самым важным и актуальным вопросам в сфере казначейства
Встреча с коллегами, личное общение с интересующими экспертами
Самое высокое качество и абсолютно лучшая цена (номинированная в рублях) в области бизнес-конференций!

Корпоративное казначейство компании постоянно развивается. Как трансформировать казначейские процессы, какие технологии помогают повысить эффективность операций, как улучшить точность планирования движения денежных средств и обеспечить безопасность платежей, как организовать в компании фабрику платежей, чтобы повысить эффективность – опыт ведущих экспертов по этим и другим вопросам вы сможете услышать на конференции «Корпоративное казначейство».

Ключевые темы конференции:

Современные задачи казначейства
Как изменения валютного законодательства влияют на работу бизнеса
Работа с иностранными банками в условиях санкций: ключевые риски
Как оптимизировать кредитный портфель компании
Работа в системе «Банк-клиент» или Host-to-host: от чего зависит выбор
Автоматизация казначейских процессов в компании с разветвлённой географической структурой
Ключевые показатели эффективности деятельности казначейства

Целевая аудитория:

вице-президенты по экономике и финансам;
финансовые директора;
руководители казначейств;
начальники отделов финансовых рисков;
начальники управления финансового контроля и анализа;
главные бухгалтеры.

Татьяна Прудникова , руководитель казначейства, Гознак
«Превосходная организация, соблюдение регламента, вовлеченность всех гостей конференции - все на высоком уровне! Спасибо!»

Мария Арифулина , начальник управления казначейства, Русская рыбопромышленная компания
«Я впервые принимала участие в конференции корпоративных казначеев, но это участие повлияло на частичную перезагрузку определенных функций в моей компании. Подобранные темы были очень актуальны для казначейства.»

Игорь Дубинец , начальник казначейства, ПРОТЕК
«Очень хорошо и интересно.»

Маргарита Старчикова , руководитель казначейства, ГК Русская земля (РЗ Агро)
«Спасибо за отличную организацию мероприятия.»

Максим Анохин , управляющий директор департамента по работе с транспортной сетью, Абсолют Банк
«Благодарю за отличную организацию и качественный выбор тем и спикеров выступлений.»

28.04.2009

Создание казначейства на предприятии: какой дорогой пойдем?

Островская Евгения, консультант по финансовому учету.

Для менеджмента многих российских компаний в период нестабильной финансовой ситуации вопрос повышения эффективности работы, связанной с управлением финансами, стоит особенно остро. Особое значение приобретает контроль движения финансовых потоков на предприятии. Предприятиям важно понимать, где можно изыскать дефицитный финансовый ресурс для поддержки бизнеса, как оптимизировать финансовые потоки, тем самым уменьшить риски снижения ликвидности и исключить вероятность кассовых разрывов.

Но не стоит забывать, что финансовый кризис - вещь проходящая. При этом эффективное управление финансовыми ресурсами важно не только в кризисный период, но и на любом этапе развития бизнеса, а особенно - в период интенсивного подъема, развития предприятий. В условиях возрастающего объема финансовых потоков предприятию необходимо выстраивать систематическую работу по их анализу и перераспределению, суметь наиболее выгодно распорядиться таковыми, инвестируя средства в проекты, ориентированные на стратегическое развитие. Ведь не секрет, что бессистемное финансирование, не связанное со стратегией развития компании, ведет к «разбазариванию» средств и снижению темпов роста. «Как распорядиться финансовым ресурсом с наименьшими затратами и наибольшей выгодой для бизнеса?» - на такой вопрос приходится отвечать руководителям многих интенсивно растущих предприятий.

Вне зависимости от причин, которые заставляют задуматься руководство компаний о построении и/или оптимизации на своих предприятиях систем управления финансами, «тревожными сигналами», говорящими о необходимости принятия срочных мер в этом направлении, могут быть:

отсутствие прозрачности распределения финансовых потоков;

недостоверная или несвоевременная информация о финансовом состоянии компании (остатки по счетам, состояние дебиторской и кредиторской задолженностей и их структура, финансовые вложения и т.д.);

отсутствие систематического контроля движения финансовых потоков, контроля над операционными расходами по управлению финансовыми потоками (расходы на расчётно-кассовое обслуживание банков, проценты по кредитам и т.д.)

отсутствие единой политики в управлении финансовыми потоками (дублирование функций разными отделами, отсутствие или несоблюдение при платежах их приоритетности и т.д.)

трудности прогнозирования движения финансовых потоков и финансового состояния компании (когда и в каком объёме поступят денежные средства от покупателей, достаточно ли будет этих средств для погашения платежей или есть необходимость привлечения дополнительного финансирования и т.д.)

Устранить эти факторы или значительно снизить их влияние можно путем выделения на предприятии отдельной структуры, целью деятельности которой являлась бы оптимизация финансовых потоков. Как правило, такую службу называют «казначейством».
В нашей статье "Роль и задачи казначейства на предприятии" мы подробно рассмотрели функции казначейства и формы его организации на предприятиях различных типов. В данной статье мы попытаемся рассмотреть основные этапы создания такой структуры на предприятии и проанализировать, какие ресурсы необходимы для этого, с какими трудностями предприятие может столкнуться в процессе организации казначейства, какие риски необходимо учесть, разрабатывая план создания казначейства в компании.
Организация системы комплексного управления финансовыми ресурсами требует серьёзной методологической работы по регламентации основных процессов функционирования казначейства, внедрению разработанной методологии и инструментов, с помощью которых созданное подразделение сможет осуществлять свои функции.

В целом, процесс создания казначейства условно можно разделить на 2 основных этапа:

Построение модели функционирования казначейства: подготовительный этап, на котором в теории «проигрываются» все основные моменты работы новой для предприятия структуры;

Внедрение и автоматизация службы казначейства в практику работы предприятия.

Команда проекта

Итак, мы хотим создать на своем предприятии структуру, которая будет решать задачи управления денежными средствами с максимальной выгодой для бизнеса.

С чего начать? Очевидно, создание новой структуры на предприятии уместно рассматривать как проект и подходить к его реализации с точки зрения проектных технологий. Как и для любого проекта, в первую очередь необходимо разработать план его реализации и задуматься над наличием специалистов, которые способны его выполнить. Кто те люди, из которых будет сформирована команда проекта, кто будет руководить проектом?

Если предприятие располагает достаточно квалифицированным персоналом, готовым взяться за организацию работы новой структуры, то, как правило, команда проекта формируется из ключевых менеджеров, ответственных сотрудников компании, непосредственно связанных с управлением финансовыми ресурсами. Это могут быть, например, сотрудники финансово-экономических служб, бухгалтерии. Руководитель проекта должен обладать достаточными полномочиями, для того, чтобы оказывать влияние на участников команды проекта, и суметь грамотно организовать сотрудников для выполнения работ по проекту. Как правило, руководителем таких проектов является финансовый директор либо начальник ФЭО или их заместители.

Если предприятие испытывает кадровый дефицит или квалификации специалистов предприятия недостаточно, в качестве экспертов к реализации проекта могут быть подключены внешние консультанты. Плюсами такого подхода можно считать наличие у консультантов опыта реализации подобных проектов, независимый статус по отношению к внутренним «политическим играм» штатных специалистов, ориентированность на достижение результата проекта.

Как в первом, так и во втором случае основным фактором успеха работы команды будет являться поддержка проекта первыми лицами предприятия, заинтересованность в успехе проекта со стороны «генералитета» компании.

Построение модели функционирования казначейства

Когда ресурсы для выполнения проекта определены, можно приступать к методологической части проекта, а именно - проработке методологической базы функционирования будущей службы: моделированию процессов управления финансовыми потоками; определению функций, прав и обязанностей специалистов будущей службы казначейства, места новой структурной единицы в системе управления предприятием, схем коммуникаций с другими подразделениями и т.д.

1. Определение параметров функционирования казначейства

При моделировании работы казначейства, как правило, в границы модели включают:

порядок формирования заявок на платёж, прохождение ими процедуры согласования и контроля на соответствие бюджету, планирования поступлений, формирования платёжного календаря,

систему организации расчётов с контрагентами и мониторинга задолженностей

порядок работы с банками и другими финансовыми институтами по расчётно-кассовому обслуживанию, финансированию, инвестированию и пр.

организацию взаимодействия с другими подразделениями компании, отделами казначейств других предприятий холдинга

процедуры минимизации финансовых рисков

разработку должностных инструкций и системы мотивации специалистов казначейства, при необходимости - внесение изменений в соответствующие документы других подразделений и т.д.

Построение модели функционирования казначейства - первый этап процесса создания казначейства на предприятии. От тщательной проработки модели зависит успешность всего проекта. Наибольший риск на этом этапе - отсутствие общего видения и/или устойчивости видения модели функционирования казначейства у топ-менеджмента компании.

К примеру, нередки случаи, когда инициатором проекта и куратором его реализации выступает один из топ-менеджеров компании (зачастую - финансовый директор), в то время как другие топ-менеджеры и руководители ключевых направлений не принимают участия в разработке модели функционирования казначейства, поскольку считают, что «к ним это не имеет отношения». В итоге, когда разработанная модель приходит к ним на согласование, выясняется, что по многим ключевым вопросам они имеют принципиально отличное мнение, и проект с замечаниями возвращается к началу.

Часто встречаются ситуации, когда разработка модели, уже подходящая к своему завершению, снова возвращается к началу по причине изменения у топ-менеджмента видения в отношении тех принципов, по которым должна быть выстроена система управления финансами, составу задач казначейства, проч.

Неоправданное увеличение количества итераций по согласованию модели затягивает сроки проекта, увеличивает его стоимость для компании. Поэтому на начальном этапе необходимо согласование общей концепции модели со всеми руководителями ключевых направлений, собственниками и топ-менеджментом компании, всестороннее рассмотрение различных подходов к реализации проекта. В общей концепции должны быть определены цели и задачи, стоящие перед новой структурой, основные параметры модели функционирования казначейства (схема перераспределения функций, зоны ответственности и т.д.), взаимосвязь со смежными процессами. После согласования общей концепции можно переходить к детальной проработке регламентов и процедур.

При детальной проработке регламентов особое значение имеют аспекты взаимодействия казначейства со смежными процессами других подразделений предприятия.

Несогласованность в документации, регламентирующей деятельность разных функциональных направлений, может служить причиной невозможности исполнения функций не только казначейством, но и другими подразделениями. Например, сложно проследить исполнение БДДС, если казначейство в платёжных документах будет указывать статью движения денежных средств бухгалтерского учёта, а не код статьи бюджета, и при этом нет регламента, описывающего взаимосвязь этих статей.

Наиболее частые разночтения встречаются в схемах документооборота: например, в Положении по бюджетному управлению заявки на осуществление платежа предоставляются руководителями ЦФО в финансово-экономический отдел, а в Положении о Казначействе - в казначейство. Если не выявить эти расхождения в процессе разработки методологии, то в процессе внедрения придётся столкнуться с разногласиями в определении ответственных за исполнение, сроков исполнения, получателей информации и т.п.

Поэтому при моделировании работы казначейства необходимо тщательно проанализировать их «непротиворечивость» процессам других подразделений. Если найдены разночтения - откорректировать либо эти процессы, либо процесс функционирования казначейства.

2. Определение вертикали подчинения казначейства.

При определении вертикали подчинения казначейства фиксируется его место в организационной структуре компании, анализируется необходимость изменения штатного расписания. В частности, на этом этапе принимается решение: осуществлять ли набор персонала во вновь созданное подразделение со стороны, или штат казначейства будет сформирован переводом имеющихся сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, из других отделов компании.

Возникает вопрос: кому будет подчиняться казначейство? Каждое предприятие определяет это для себя индивидуально, но можно выделить 3 наиболее распространённые схемы:

казначейство подчиняется финансовому директору (заместителю директора по экономике и финансам, директору департамента по экономике и финансам и т.п.)

казначейство выделено в составе финансово-экономического отдела и является одной из групп, составляющих его

казначейство подчиняется напрямую генеральному директору

Выбор варианта подчинения казначейства может быть обусловлен разными причинами: это и количество операций, совершаемых казначейством, и степень централизации функций, и компетенции персонала.

Рассмотрим подробнее каждую из схем.

1) Казначейство независимо от финансово-экономической службы и подчиняется финансовому директору.

Казначейство подчиняется финансовому директору, который и является главным ответственным лицом компании за финансовые ресурсы. Административное подчинение при такой схеме совпадает с функциональным.

Такая схема чаще всего применяется на крупных предприятиях, в холдингах. В таких компаниях на Казначейство возлагается больше функциональных обязанностей, чем на небольших предприятиях, объем финансовых потоков значительно больше, а значит, и управление ими становится более сложным, увеличивается документооборот, для выполнения работ требуется большее количество персонала. Поэтому для эффективной реализации и лучшей управляемости процессами казначейства необходимо выделение организационной единицы, обособленной от других финансово-экономических служб, сконцентрированной на решении задач управления финансовыми ресурсами.

2) Казначейство выделено как структурная единица в составе финансово-экономической службы.

При такой схеме казначейство выделяется как группа внутри финансово-экономической службы.

Как правило, такая иерархия подчинения встречается в небольших компаниях, когда казначейские функции выполняет 1 или 2 человека и нет смысла в создании выделенного отдела. Казначейство может быть организовано как группа или выделен человек с должностью казначея, который и будет выполнять соответствующие функции.

3) Казначейство подчиняется напрямую генеральному директору.

Чаще всего эта схема применяется на предприятиях с вертикальной структурой управления, концентрацией властных полномочий у первого лица компании. В этом случае «последнее слово» в принятии решений по направлениям расхода денежных средств и привлечению финансирования берёт на себя генеральный директор.

Создание такой структуры может также обосновываться целенаправленным выводом функций управления финансовыми потоками из сферы полномочий финансового директора и финансово-экономической службы. Так, например, практика последнего десятилетия во многих компаниях - продвижение главных бухгалтеров по карьерной лестнице до финансовых директоров. Зачастую таким финансовым директорам не хватает компетенций в сфере прогнозирования финансовых потоков. Они не всегда могут переключиться от логики, по которой работает система бухгалтерского учета (учет фактически свершившихся хозяйственных операций), к логике финансового планирования и прогнозирования. В таком случае подчинение финансовому директору службы казначейства может не принести ожидаемого эффекта. Если во главе казначейства находится достаточно сильный финансист, то вполне возможна реализация схемы подчинения казначейства напрямую генеральному директору. При этом взаимодействие с финансовым директором может выстраиваться в части контроля выполнения бюджета движения денежных средств.

Выделение казначейства в отдельный департамент, не подчиняющийся финансовому директору, широко распространено на западе и применяется во многих российских компаниях, выстроивших структуру управления по западному образцу.

При любой из рассмотренных схем на предприятии всегда создается новая функциональная единица, что не может не повлечь за собой пересмотр функций других подразделений. При этом может уменьшиться состав обязанностей и полномочий у бухгалтерии, планово-экономических отделов. Так, от бухгалтерии могут быть перенесены на казначейство такие функции, как расчётно-кассовые операции, выбор банка обслуживания; с планово-экономического отдела - функция контроля выполнения БДДС и т.д.

3. Выбор формы организации казначейства.

Для каждого предприятия особенно важен выбор наиболее подходящей и соответствующей общей системе управления формы организации казначейства: централизованной, децентрализованной или смешанной (см. «Формы организации казначейства» в статье "Роль и задачи казначейства на предприятии").

Каждая из этих моделей имеет определённые преимущества и недостатки.

Централизованное казначейство характеризуется концентрацией управления финансовыми потоками в едином центре - все заявки на осуществление платежей от подразделений направляются в казначейство, проходят там процедуру контроля, после чего казначейство в качестве расчётного центра осуществляет платежи. Такая форма казначейства используется чаще всего в сравнительно небольших организациях, с небольшим объемом платежей. Эта же форма встречается и в холдинговых структурах, где руководство, желая увеличить степень контроля за финансовыми потоками предприятий холдинга, организует работу по схеме «платежи из центра».

Преимущества этой формы организации - в возможности консолидации и оперативного перераспределения финансовых ресурсов между предприятиями холдинга. Эти возможности позволяют избежать нерационального привлечения дополнительного финансирования филиалами, получить большую прибыль от размещения инвестиций, используя свободные средства всего холдинга, минимизировать финансовые риски. В частности, компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, формируя платёжный календарь в рамках всего холдинга, консолидируя поступления всех предприятий холдинга и перераспределяя их в соответствии с их потребностями в финансовых ресурсах.

Недостатком централизованной модели может быть лишение самостоятельности предприятий холдинга в решении финансовых вопросов, длительные процедуры согласования траншей с центральным аппаратом, вследствие чего может возникнуть риск нехватки средств на аварийные незапланированные выплаты. Этому в особенности может способствовать значительная разница во времени между центральным аппаратом и филиалом компании (головной офис в Москве, филиал на Дальнем Востоке).

Децентрализованная форма более демократична. Предприятия, использующие данную модель, предоставляют право осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (отдельные юридические лица или группы компаний, объединенных по единому признаку).

Можно ли считать преимуществом этой модели её демократичность? Ответ на этот вопрос зависит от специфики системы управления, к которой стремится предприятие в целом. В данном случае бизнес-единицам предоставляется бОльшая самостоятельность, а значит финансовые решения могут приниматься быстрее, без длительных процедур согласования с центральным аппаратом. Предприятия группы могут самостоятельно, оперативно и гибко отреагировать на недостаток или излишек финансовых ресурсов, минимизировав тем самым риск несвоевременной оплаты или осуществления аварийных платежей. Если управляющий аппарат холдинга готов делегировать эти полномочия в филиалы - то такая модель организации казначейства будет оптимальной.

Недостатком, или скорее дополнительным требованием для эффективного функционирования децентрализованной модели казначейства в холдинге, можно считать необходимость чётко выстроенной структуры бизнес-процессов, в особенности бизнес-процессов взаимодействия («взаимовыручки») казначейств предприятий холдинга, а также эффективную систему контроллинга. Без обеспечения четкого регламента взаимодействия и контроллинга финансовые риски компании могут быть довольно велики. Например, одно из предприятий нуждается в финансировании и берёт для этих целей кредит в банке, а другое предприятие холдинга имеет внушительную сумму остатков на банковском счёте. При четких процедурах взаимодействия между казначействами этих предприятий затрат на платежи по кредиту можно было бы избежать.

Смешанная форма организации казначейства - это своего рода «золотая середина». Смешанная форма сочетает в себе признаки и централизованной, и децентрализованной модели. Например, предприятия холдинга могут распоряжаться поступлениями от неосновной деятельности и расходовать эти средства на текущие незначительные платежи, а поступления от основной деятельности и ключевые выплаты являются централизованными.

Так или иначе, большинство предприятий приходит к смешанной форме, взяв от каждой из моделей то положительное, что в них есть. Для выплат по аварийным платежам у предприятий есть свои средства, которые при возможности они могут инвестировать и получать финансовую выгоду. А для оплаты основных запланированных платежей (например, заработной платы, налогов, расчётов с поставщиками по регулярным поставкам) филиалы формируют заявки на транши в казначейство центрального аппарата, которое помимо прочего консолидирует поступления и перераспределяет финансовые ресурсы между филиалами в соответствии с их заявками, при необходимости централизованно привлекая дополнительное финансирование.

После того как методологическая модель и все необходимые регламенты проработаны, начинается следующий этап в проекте организации казначейства - внедрение разработанной модели в практику работы предприятия.

Внедрение разработанной модели в практику работы предприятия. Автоматизация службы казначейства

На этом этапе модель функционирования казначейства и смежных с ней процессов из теории переносится в практику работы компании, происходит реальное изменение в деятельности предприятия.

Процесс создания службы казначейства, как и любой процесс проведения изменений, можно условно разбить на 3 этапа:

подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с реорганизацией финансовых служб

закрепление проведённых изменений

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.

1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

Прежде чем осуществлять процесс организации казначейства на предприятии, необходимо «подготовить почву» для таких изменений.

Фактически этот этап (информирование персонала) начинается уже в процессе проработки методологии функционирования казначейства, поскольку, как уже говорилось ранее, к разработке модели, привлекаются сотрудники финансово-экономических служб и других подразделений компании. Соответственно уже на этапе проработки модели необходимо дать проекту публичность: объявить о реорганизации через собрания отделов, различные информационные каналы компании (сайт, рассылки по электронной почте, печатные органы и пр.).

Очень важно донести до персонала компании наиболее полную информацию о целях создания казначейства, его функциях и взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в деятельности других подразделений, в штатном расписании и т.д. Необходимо проинформировать персонал компании о шагах, которые предполагается осуществить для создания новой структуры.

Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.
Незаинтересованность и немотивированность сотрудников во внедрении проекта может представлять серьёзную угрозу для его реализации. Любое изменение для большинства людей является само по себе стрессом, но помимо этого могут быть и другие причины незаинтересованности сотрудников во внедрении казначейства. Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников внедрению казначейства и способы его преодоления:

Узкособственнический интерес (политические амбиции отдельных сотрудников).

Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т.п. С этим страхом также тесно связан другой - что эти изменения носят субъективный характер и направлены на ограничение полномочий конкретных сотрудников.

Пример . В настоящее время на предприятии расчёты с банками осуществляет бухгалтерия: кому и сколько оплатить в первую очередь решает главный бухгалтер. Руководство решило реорганизовать финансово-экономическую службу и бухгалтерию, выделив новое структурное подразделение - Казначейство, чтобы обеспечить контроль над платежами. Главному бухгалтеру может не понравиться потеря контроля над финансовыми потоками, и от него вполне можно ожидать противодействие вводимым изменениям.

Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения казначейства, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, описанной в примере, может быть привлечение главного бухгалтера к проекту в качестве главного эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление - как один из ключевых участников разработки методологии работы казначейства он будет способствовать успешности проекта - ведь это теперь и его «детище».

Неудачный опыт проведения изменений

Это причина довольно очевидна. Если на предприятии уже проводились попытки реорганизации структуры управления, реинжиниринг бизнес-процессов, которые завершились неудачно, то у людей остался осадок и они, скорее всего, отнесутся с недоверием к нововведениям и будут им сопротивляться.

Для минимизации сопротивления по этой причине можно в число ключевых участников проекта пригласить человека, чей авторитет в данной компании является безусловным. Люди часто переносят доверие к конкретному человеку на реализуемые им инициативы. И, наоборот, не стоит привлекать к реализации проекта сотрудника, к которому персонал компании не испытывает доверия.

Различная оценка ситуации

Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, - разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс.

Пример. Компания успешно работает на рынке, эффективно проводит программу снижения издержек, прибыли растут. Руководство в целях лучшего контроля финансовых потоков решило реорганизовать финансово-экономический отдел и выделить отдельное структурное подразделение - Казначейство, возложив на него в числе прочего функции оптимизации финансовых потоков. У сотрудников финансово-экономического отдела это решение не встретило энтузиазма: зачем что-то менять, когда и так всё хорошо? Ведь придётся затратить много времени и усилий на проведение изменений, в глазах сотрудников ФЭО бессмысленных, особенно если руководство привлекло сотрудников этого отдела к разработке методологии функционирования казначейства.

Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ФЭО, объясняющего, с какой целью создается казначейство, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ФЭО.

2. Проведение изменений

Следующий этап - непосредственно процесс создания нового подразделения. На этом этапе разработанная методология проходит проверку на «жизнеспособность» и эффективность ее практического применения.

На этом этапе необходимо провести набор (при необходимости) и обучение персонала работе по новой методологии, ознакомить с новыми регламентами всех заинтересованных сотрудников.

При начале работы казначейства необходимо оперативное отслеживание и при необходимости корректировка деятельности нового подразделения. На этом этапе необходимо выявить и устранить возможные недостатки, «пробелы» разработанной модели. Выявленные недоработки оперативно устраняются и находят свое отражение в регламентирующих документах.

Если компания имеет несколько филиалов, то целесообразно запустить процесс внедрения новой структуры на одном-двух её филиалах, «обкатать» разработанные регламенты на них, а затем, базируясь на полученном опыте распространить деятельность казначейской структуры на другие филиалы (предприятия холдинга).

На этом этапе компании часто отказываются от услуг консультантов, если таковые привлекались к разработке методологии. Такое решение оправдано, если сотрудники компании достаточно уверенно чувствуют себя в методологических вопросах. Но довольно часто в ходе «обкатки» проработанной методологической модели может возникнуть необходимость в консультировании по различным вопросам, что снова заставляет обращаться к консультантам. Поэтому если компания планирует свое сотрудничество с консультантами - следует заранее обсудить форматы их методологического сопровождения при начале работы по новым регламентам.

Наша практика показывает, что процесс внедрения новой методологии лучше всего совмещать с процессом ее автоматизации. Именно автоматизация новых процессов, являясь помимо прочего фактором «поддержки» проводимых изменений, обеспечивает оперативность и достоверность информации, столь необходимой для работы с финансовыми потоками. В частности, без автоматизированной системы (АС) управления финансовыми ресурсами функционирование казначейства будет под вопросом, поскольку без эффективного инструмента работы деятельность нового подразделения вряд ли будет результативна.

В недавнем прошлом была заметна тенденция четкого разграничения деятельности консалтинговых компаний и компаний, специализирующихся на оказании услуг по разработке и внедрению АС. В настоящее время на рынке представлено множество компаний, совмещающих эти основные виды деятельности: консалтинг в области управления финансами и внедрение профильных АС.

Эффективное взаимодействие консультантов и разработчиков программного обеспечения обеспечивает максимально полное соответствие функциональности АС разработанной методологии. В этом случае уже в процессе разработки методологии учитываются возможности ее автоматизации на базе конкретного программного продукта. А использование единой команды консультантов и разработчиков обеспечивает оперативность выполнения задачи, нивелирует риск столкновения интересов и уменьшает стоимость разработки методологии и внедрения АС.

Задачи автоматизации казначейской функции достаточно успешно решаются средствами программных продуктов 1С:Предприятие. Возможные подходы к использованию инструментария 1С:Предприятия.

3. Закрепление проведённых изменений

Определить момент окончания активного этапа проведения изменений можно по соответствию текущей ситуации в работе казначейства ряду критериев. Можно считать, что процесс создания казначейства завершён, когда: сотрудники обучены новой методологии;применяют ее в своей работе и используют АС в соответствии с новыми регламентами.

Чтобы констатировать факт завершения этапа проведения изменений необходимо, чтобы прошёл определённый период времени работы по новым регламентам, и была получена «обратная связь» - замечания сотрудников учтены, методологические «пробелы» восполнены, по новым регламентам получен пакет отчётности (платёжный календарь, отчёт об исполнении БДДС и т.д.) за определенный отчетный период (месяц или квартал).

Продолжительность «тестового» периода работы по новым регламентам может составлять от 1-2 месяцев до полугода и зависит от таких факторов как:

Цели: разработать единую эффективную политику управления денежными средствами в группе компаний.

Как действовать: создать службу управления денежными средствами, параллельно с внедрением системы cash pooling и контролем расчетных счетов.

За последние несколько лет роль казначейства в компаниях заметно выросла. С начала кризиса 2008-го вплоть до 2010 года бизнес старался накапливать остатки на счетах, формируя «подушку безопасности» для защиты от негативных событий на денежном рынке. Многие сделки, начатые до кризиса, были приостановлены либо закрывались с дополнительными обременениями для контрагентов. Однако в 2010–2011 годах акценты изменились: открылись долговые рынки, оживился рынок банковского кредитования, стоимость заимствований начала постепенно снижаться. Такие тенденции повлекли и пересмотр методов управления денежными потоками, включая работу по совершенствованию бизнес-процессов казначейства, – создание единых расчетных центров, формирование единой политики и процедур управления средствами. Все эти меры ориентированы на оптимизацию расходов и выявление ресурсов для покрытия текущих потребностей.

Управление денежными средствами в компании может трактоваться в широком и узком смыслах, что предполагает наполнение казначейства различным функционалом. В узком смысле это подразделение управляет денежными потоками в рамках основной деятельности предприятия и поддерживает работоспособность платежной функции, включая управление ликвидностью, расчетными счетами, зарплатным проектом, проведением оплат и валютных операций. В классическом виде функционал казначейства также включает инвестирование временно свободных денежных средств, кредитование текущей деятельности компании, хеджирование процентных и валютных рисков.

Одна из важных задач казначейства – управление излишним остатком средств на счетах. Чаще всего это выражается в повышении инвестиционной активности и реструктуризации кредитов на более выгодных условиях (снижение ставок и смягчение ковенант). Используемый набор инструментов для краткосрочного привлечения дополнительных ресурсов достаточно широк: револьверные линии, операции РЕПО, вексельные программы.

Несколько лет назад все локальные центры проведения платежей объединили в единый блок, отвечающий за планирование, утверждение и непосредственное выполнение расходных операций. Для собственных подразделений казначейство выполняет роль «внутреннего банка» и отвечает за весь спектр работы с банками внешними: РКО, кредитование, лизинг, зарплатные проекты, вопросы обслуживания розничной сети (POS-кредитование покупателей, эквайринг, инкассация). Кроме того, казначейство активно участвует в автоматизации бизнес-процессов, причем относящихся не только к функционалу отдела, но и смежным направлениям, например, весь блок взаиморасчетов с контрагентами. Средства компании размещаются в основном на краткосрочных банковских депозитах.

Наша компания работает в сфере розничной торговли, и в силу специфики для нас нехарактерны значительные объемы свободных денежных средств, которые можно разместить на длительный срок в виде банковского вклада или приобретая облигации. Как правило, организации, занятые в рознице, размещают средства на депозитах «овернайт». Гораздо большее значение для казначейства компании, помимо стандартных операционных вопросов, имеют задачи привлечения финансирования, рефинансирования, оценки рынка банковских продуктов, позволяющих снизить издержки. Помимо этого, казначейство регулярно контролирует размеры дисконта объектов, находящихся в залоге у банков, а также обеспеченность торговых точек эквайринговым оборудованием и отлаженной процедурой инкассации.

Минимизация расчетных счетов

Большинство компаний открывает счета в нескольких банках, число которых может колебаться в зависимости от активности компании (к примеру, ОАО «МТС» активно использует пять–шесть счетов). Использование нескольких счетов обусловлено следующими вескими причинами:

территориальные особенности развития банковской системы России (лишь несколько крупных банков представлены во всех регионах);
банки не могут предоставлять некоторые услуги без открытия расчетного счета;
зачастую при совершении новой сделки банк просит открыть дополнительный расчетный счет (к примеру, для подписания кредитной линии или депозитного соглашения), формально расширяя клиентскую базу и увеличивая тем самым свои доходы.

Для компании это дополнительная нагрузка в виде возросших объемов делопроизводства и технической работы, связанной с обновлением документов, доверенностей, карточек образцов подписей, установкой или обновлением, а также использованием системы «Клиент–Банк». Все это заметно увеличивает расходы на банковское обслуживание. Поэтому руководителю казначейства совместно с финансовым директором компании необходимо искать возможности для сокращения количества счетов в банках и оптимизации операций (к примеру, размещения депозитов, покупки и продажи валюты, кредитования) таким образом, чтобы они не требовали открытия дополнительных счетов.

Личный опыт: Борис Зубарев – директор казначейства ОАО «Группа “Илим”»

Мы работаем с ограниченным числом банков, в зависимости от потребностей их число варьируется от пяти до восьми. Этого достаточно для финансирования нашей инвестиционной программы, крупнейшей в лесопромышленной отрасли, а количество сотрудников казначейства не превышает десяти человек. Ежедневно подразделение проводит около тысячи платежей. Кроме того, казначейство ведет все операции валютного контроля, наиболее трудоемкие среди прочих.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

На постоянной основе сотрудничаем с пятью–семью банками, в которых открыто от одного до пяти счетов, в зависимости от используемых банковских услуг и продуктов, то есть активно используем в работе примерно 15 счетов. В казначействе работают всего три человека (руководитель, финансовый менеджер, бухгалтер по работе с банками), что, тем не менее, позволяет успешно обслуживать всю федеральную сеть магазинов.

У нашей компании счета открыты в семи банках, однако в ближайшее время в двух–трех из них планируем счета закрыть. В казначействе работают пять человек в исполнительном аппарате (расположен в Москве) и 14 сотрудников в филиалах. При этом контроль расходования средств, их размещение на депозитах, операции хеджирования и тому подобное полностью выполняются казначейством головного офиса. В год казначейство совершает примерно 25–30 тыс. платежей, доходных же операций значительно больше.

Управляющая компания группы использует четыре–пять рублевых счетов в двух–трех банках. При этом каждая дочерняя структура оперирует еще двумя–тремя счетами. Ежедневно сотрудники (три человека), отвечающие за платежи, проводят по 150–200 операций.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Несколько лет назад число банков нашей компании превышало десяток. В рамках оптимизации структуры денежных потоков мы выбрали трех партнеров, предложивших наилучшие условия по самым востребованным продуктам. При этом казначейство ежегодно организует мини-тендеры между банками в поисках выгодных тарифов на обслуживание. Сейчас в казначействе работают девять человек, непосредственно платежами (согласование, планирование и оплата) занимаются два сотрудника, ежедневное число обрабатываемых расходных операций – 50–100 платежей. Также эти сотрудники отвечают за текущее взаимодействие с банками – документооборот, контроль и идентификацию поступлений, контроль кредитных лимитов и финансовых ковенант.

Централизация и контроль платежей

Единый центр по обслуживанию платежей позволяет значительно повысить качество контроля и сократить операционные расходы. Во многих крупных российских компаниях уже организованы или создаются единые центры обслуживания (ЕЦО) или фабрики платежей (ФП). Их различия в том, что «фабрика» – узкоспециализированное подразделение и выполняет исключительно платежные функции, а ЕЦО, помимо этого, может выполнять функции единой бухгалтерии холдинга. Централизация, вне зависимости от формы обслуживающего подразделения компании, затрагивает также смежный с платежами функционал, включая управление дебиторской и кредиторской задолженностью, бухучет и формирование отчетности.

Эффективная централизация платежей возможна при регламентации процессов существующей централизованной системы бухгалтерского учета (ЦСБУ). Работа бухгалтерии в этом случае предполагает: полностью электронный документооборот, независимость платежей от территориального расположения ФП (это позволяет сократить операционные затраты), усиленный контроль над соблюдением платежного календаря. В этом случае поэтапное проведение счета и выполнение платежа в компании через ФП и ЦСБУ может выглядеть так.

1. У подразделения компании возникает потребность в услуге/товаре (с контрагентом заключается договор, который вводится в ЦСБУ и согласовывается в электронном виде).

2. Ответственный исполнитель получает счет на оплату и заносит его в ЦСБУ.

3. Казначейство (через ЦСБУ) получает заявку о намерении оплатить счет, чтобы учесть его в бюджете движения денежных средств (поставщик, сумма, предполагаемая дата платежа, валюта).

4. Счет на оплату в ЦСБУ согласовывается в электронном виде, а затем информация передается в централизованную бухгалтерию.

5. Бухгалтерия проверяет счет и передает данные отделу расчетов для проведения платежа.

6. Отдел расчетов готовит счет к оплате и включает его в реестр оплат – для согласования суммы дневного объема платежей с казначейством.

7. Казначейство выделяет требуемые средства, после чего счет оплачивается.

Схема. Счета холдинга под управлением централизованного казначейства

Управление ликвидностью из единого центра

Компаниям, пользующимся услугами ЕЦО (или ФП), необходим централизованный орган управления ликвидностью, роль которого выполняет казначейство. Именно в его ведении находится план движения денежных средств. Таким образом, ЕЦО, по сути, является лишь исполнительным органом, действующим в соответствии с указаниями казначейства, разрабатывающего стратегию управления ликвидностью. При этом взаимодействие казначейства и ЕЦО происходит на ежедневной основе. Ключевые принципы управления ликвидностью:

ежедневное обновление и контроль платежного календаря;
минимизация расчетных счетов;
консолидация денежных средств на одном расчетном счете под контролем казначейства;
обнуление расчетных счетов дочерних компаний и филиалов;
финансирование дочерних компаний и филиалов по необходимости;
контроль платежей через систему «Клиент–Банк»;
размещение свободных средств на выгодных условиях при минимальном уровне риска;
покупка валюты через банковские трейдинговые платформы (например, Reuters Dealing) на рыночных условиях.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Сейчас «Э.ОН Россия» размещает временно свободные средства на простых депозитах сроком от 1 (овернайт) до 91 дня в российских и иностранных банках. Вложения на более длительный срок для нашей компании нецелесообразны, поскольку повышается риск снижения ликвидности и существенно сужается возможность оперативно сменить банк, где размещен депозит. А заемные средства сейчас мы не привлекаем.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Схема работы достаточно проста. Нас обслуживает банк, филиалы которого действуют во всех регионах России. При этом деньги наших магазинов зачисляются на счета, открытые в московском офисе кредитной организации, управляет которыми казначейство. В результате мы работаем по единым, более выгодным банковским тарифам во всех регионах присутствия.

Управление процентными и валютными рисками

При управлении процентными и валютными рисками казначейство придерживается заранее утвержденной с топ-менеджментом позиции. Как правило, оговариваются три ключевых параметра:

цель деятельности казначейства (сохранить средства или заработать на операциях);
методы управления активами (агрессивные или пассивные);
набор используемых инструментов, а также степень риска, которую казначейство готово принять.

В большинстве отечественных компаний казначейства занимают пассивную позицию, главная их цель – сохранение активов. Как правило, казначейство не может позволить себе быть трейдером, однако ряд компаний все же практикуют активный подход. К примеру, к ним относятся предприятия ТЭК, получающие основную часть выручки от реализации продукции в валюте, при этом большую часть расходов они несут в рублях. Таким предприятиям приходится производить большие объемы конвертации и хеджирования, и это вынуждает создавать в казначействах отдельные трейдинговые группы.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

В нашей компании казначейство занимает пассивную позицию, поскольку призвано в первую очередь выступать гарантом безопасности и поддерживать стабильность в деятельности холдинга. Мы работаем в реальном секторе экономики – в производстве, характеризуемом достаточно высокой капиталоемкостью, поэтому у казначейства просто не остается возможности для выполнения иных функций, кроме обслуживающей.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Казначейство нашей компании ориентировано на сохранность средств, а не на повышение прибыльности бизнеса, поэтому не занимается спекулятивной торговлей, допуская лишь операции хеджирования. Финансовые сделки не должны увеличивать существующие риски (к примеру, операционные), непосредственно связанные с основной деятельностью.

В беседе с коллегами зачастую приходится сталкиваться с таким мнением: когда рынок хороший (низкие ставки, направление курса валюты не в резонансе с выручкой), хеджироваться жалко, потому что все и так хорошо, а когда рынок ухудшается, хеджироваться поздно, поскольку уже дорого. Цель хеджирования – фиксировать будущие выплаты в денежном потоке, предотвращая или смягчая тем самым перекосы из-за волатильности валютных курсов, – такими компаниями не достигается и централизованное казначейство им не нужно.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Эффективность работы казначейства ОАО «Э.ОН Россия» оценивается по нескольким критериям. Прежде всего, конечно, обеспечение ликвидности и платежеспособности компании, бюджетный контроль. Также учитывается сумма расходов на банковское обслуживание, отсутствие ошибок при проверке заявок на платежи и операций по валютному контролю, своевременность получения банковских гарантий и резервных аккредитивов в рамках действующих договоров, а также качество управления валютными рисками.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Об эффективности казначейства в нашей компании я, как финансовый директор, сужу по качеству исполнения бюджета движения денежных средств, то есть при расчете KPI учитывается отклонение факта от плана. Кроме того, учитывается отсутствие просрочек по привлечению финансирования и выполняемым платежам, а также стоимость привлеченных денег и информированность сотрудников о рынке банковских инструментов и продуктов.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Централизация казначейства позволила сэкономить на банковском обслуживании, как на стоимости РКО (более 15% в год), так и на процентных ставках по кредитам (в среднем 1–1,5% годовых). Оптимизация денежных потоков позволила снизить потребность в оборотных средствах, что сказалось на размере кредитного портфеля – при среднегодовом росте выручки на 10 процентов кредитный портфель был уменьшен на четверть.

Инвестирование свободных денежных средств

Еще одна немаловажная функция централизованного казначейства – получение прибыли при инвестировании свободных денежных средств. Исходя из объема консолидированных в казначействе денежных средств, сроков их движения, а также возможности отслеживать всю ситуацию по компании в целом, можно определить наиболее выгодные условия по их размещению. Инструменты инвестирования определяются финансовой политикой организации и внутренними нормативными документами. В целом же большинство компаний при размещении руководствуется следующими принципами: сохранность, ликвидность, доходность, приоритет интересов компании, диверсификация. При этом сохранность и ликвидность остаются приоритетными, поскольку основной функцией казначейства остается обеспечение платежной функции компании. Также стоит отметить, что с увеличением объема размещаемых средств на депозитах банки в большинстве случаев предлагают компаниям более привлекательные ставки.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

По собственному опыту могу сказать, что ставки по депозитам на срок от 91 до 365 дней существенно не отличаются между собой. Также стоит отметить, что от суммы депозита, который размещает компания, процентная ставка практически не изменяется. Так, ставки по депозитам на 100 млн и 1–2 млрд рублей будут различаться на 0,1–0,3 п.п.

Личный опыт

Говорит: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Консолидированное размещение остатков временно свободных денежных средств группы позволило перейти в иную «ценовую категорию» для банка, что дает возможность размещаться под большую на 0,4 п.п. ставку депозита.

Говорит: Оксана Тимофеева – финансовый директор ICM Group

В состав ICM Group входят несколько разных по специфике бизнеса компаний, которые перешли на единый казначейский принцип исполнения платежей. Казначейство находится в прямом подчинении топ-менеджменту группы, что позволяет исключать внебюджетные платежи, приостанавливать финансирование расходных статей при невыполнении плана по доходам, а также обеспечивать соответствие денежных потоков установленному прогнозу и получать достоверный отчет о движении денежных средств, построенный по прямому методу. Благодаря этому уровень оперативности в принятии решений и скорость реагирования на изменения рыночных условий значительно выросли.

Централизация казначейских функций заняла примерно год. В настоящее время в казначействе работают восемь человек, при этом на обслуживании находятся 28 юридических лиц, которые сотрудничают с 11 банками. Это позволило снизить управленческие расходы примерно на 30 процентов, повысить эффективность использования финансовых ресурсов на 42 процента, а также увеличить прозрачность финансовой деятельности и эффективно перераспределять денежные средства в течение одного рабочего дня между дочерними структурами.

На мой взгляд, основное преимущество централизованной структуры казначейства – возможность применить единые процедуры и регламенты, а также ИТ-систему, что в дальнейшем сокращает расходы на административное управление внутри каждой компании группы.

Редакция журнала «Финансовый директор»

В сентябре 2011 г. в докладе на семинаре-совещании впервые было предложено Министерству финансов организовать централизованные бухгалтерии на уровне ОФК. Именно эту форму централизации бухгалтерского учета можно считать оптимальной, так как она гармонично вписывается в уникальные для нашей страны условия хозяйствования и структуру управления. В дальнейшем, в мае 2012 г., развивая эту концепцию в своем научном исследовании, автор указал на то, что Федеральное казначейство, как оператор ГИИС «Электронный бюджет», может выступить не только в роли создателя государственной информационной системы учета общественных финансов, но и стать одновременно головным организатором процесса сбора, обработки и предоставления учетной и управленческой информации о деятельности учреждений общественного сектора экономики. Идея заключается в том, что Казначейство России «.может создать на территории страны сеть подведомственных центров учета, которые возьмут на себя функции по вводу и обработке первичной информации учреждений, находящихся на окружной территории такого центра» . Используя эффективность организационной модели централизованного учета, помноженную на отдачу от внедрения новой государственной информационной системы, можно смело ожидать существенный прорыв в создании действительно прозрачной среды для принятия более качественных решений.

На официальном уровне впервые задачи по передаче функций ведения бухгалтерского (бюджетного) учета от учреждений органу, осуществляющему казначейское исполнение бюджета, были поставлены в октябре 2012 г., когда на заседании Государственного совета о мерах по повышению эффективности бюджетных расходов министр финансов

А. Г. Силуанов заявил, что «Централизация ведения бухгалтерского учета получателей бюджетных средств в Казначействе позволит высвободить сотни тысяч бухгалтеров, которые сегодня работают в бюджетных учреждениях » }