Неумение отказываться от неприятных поручений, неинтересной или чужой работы превращает жизнь в мучения. Особенно трудно отказать у начальнику - на это способны только смелые и самоуверенные люди. Как отстаивать свои права без риска потерять работу.
Есть такая порода людей, которых называют безотказными. Они не могут не только начальнику, но и друзьям, родственникам, знакомым. Некоторые из них даже гордятся тем, что к ним беспрестанно обращаются с просьбами. Это дает им возможность почувствовать себя востребованными, нужными, и тешит их самолюбие. Такие люди часто сами «бегут впереди паровоза» и напрашиваются на выполнение всевозможных поручений.
Однако среди тех, кто на все просьбы отвечает согласием, большинство все же делает это против своей воли. Они не смеют отказаться и послушно говорят «да», потому что в противном случае будут мучаться чувством вины, грызть себя, заниматься самоедством. Для них проще согласиться.
Правда, сказав «да», они тоже испытывают внутреннюю неудовлетворенность, ведь у них наверняка были другие планы или же им совершенно не хочется делать то, чем они теперь вынуждены заниматься. Но они, как те мыши (или ежики), которые плакали, кололись, но продолжали есть кактус, соглашаются делать то, что им не по душе.
В 1979 году режиссер Георгий Данелия снял фильм «Осенний марафон» с Олегом Басилашвили в главной роли. Его героя, уже немолодого талантливого переводчика Андрея Бузыкина, используют все, кому не лень. В стремлении никого не обидеть отказом и помочь всем, кто ни попросит, он буквально разрывается на части. У него нет времени на любимое занятие, на личную жизнь, потому что опять звонит будильник, напоминающий, что пора бежать на чей-то зов, по чужим делам. Фактически говоря «да» другим, он говорит «нет» себе и своим желаниям, живет чужой, а не своей жизнью.
Особенно трудно таким людям своему начальнику. Впрочем, отказать в просьбе начальнику могут позволить себе лишь смелые люди. Ведь его просьба, как правило, представляет собой не столько просьбу, сколько приказ. А приказы, как говорят в армии, не обсуждаются, а беспрекословно выполняются. Вот и многие начальники ждут, что подчиненные кинутся выполнять их просьбу, как приказ, не вступая в дискуссии и пререкания. И в большинстве случаев так и происходит. «Нет» скажут лишь те, кто хорошо знает себе цену и уверен в том, что если попадет в немилость и вылетит с работы, то без проблем найдет другую. (Конечно же, речь идет не о непосредственных обязанностях сотрудника, а о дополнительной нагрузке.)
Сам же начальник прекрасно понимает, на кого можно взвалить дополнительные обязанности, а кого лучше не трогать. Он делает свой выбор и останавливает его на безотказном исполнительном сотруднике, который, он уверен, расшибется в лепешку, но выполнит поручение.
Как не стать «козлом отпущения»
1. Почему снова я?
Мы внезапно обнаружили, что пользуемся у начальника особой любовью: он входит в кабинет, чтобы предложить сверхурочную работу, и его взгляд сразу останавливается на нас. И это совсем не означает, что начальник расположен к нам больше, чем к остальным сотрудникам. Просто он знает, что мы без лишних слов возьмемся за дело даже в ущерб собственным интересам. И вот мы уже звоним домой: «Извини, дорогая, сегодня я должен задержаться на работе. Ну и что, что твой день рождения! Ты же не хочешь, чтобы я остался без работы?», «Я просто обязана поехать в эту командировку! И не нужно меня ревновать».
Нередко начальники сопровождают свои просьбы лестью: «Вы, и только вы способны справиться с этой задачей!». И вот мы уже прочно сидим у него на крючке. Мы не сможем отказать ему и в следующий раз, нам будет неудобно не оправдать доверие.
Зададимся вопросом: почему всегда я? Потому что, образно говоря, палач ищет жертву, а жертва притягивает палача. Мы сами выбрали себе роль безотказной жертвы. И если не хотим всю оставшуюся жизнь быть на побегушках у кого-то, должны из этой роли выйти.
Как сделать, чтобы и волки были сыты, и овцы целы? Как отказать начальнику и отвоевать право на личную жизнь тактично, сохраняя достоинство и не устраивая истерик? Есть несколько вариантов.
2. Просто скажите «нет»
Социальный психолог Сьюзан Ньюман написала книгу «Скажи «нет» манипулятору». По ее мнению, добиться успеха способен лишь тот, кто избавился от своей привычки соглашаться на все и . Тот, кто всегда и всем, в том числе и начальнику, говорит «нет», добьется большего, потому что он сосредоточен . Постоянное же согласие легко разрушит и репутацию, и карьеру, потому что сотрудник из-за множества обязанностей не сможет качественно и в срок выполнить основную работу и утратит доверие. Прямолинейное «нет» можно заменить более мягкой фразой: «Если вы не против, я откажусь».
Однако стажерам, сотрудникам нижнего и среднего звена, тем, кто находится на испытательным сроке и не уверен в прочности своих позиций, лучше повременить с отказом и согласиться, особенно если просьба касается трудовой деятельности. Впрочем, многие из них обычно соглашаются и на поручения, которые от нее весьма далеки, в надежде, что это временно. Так, дочь одной знакомой, окончившую вуз с красным дипломом, начальник в рабочее время нагружал просьбами личного характера: оплатить коммунальные услуги, забрать его ребенка из школы и пр. После отказа в очередной раз выполнить подобную просьбу с его стороны начались придирки, и она уволилась. Как оказалось, к лучшему - новая работа соответствовала ее способностям и ожиданиям.
Итак, прежде чем сказать «нет», стоит мысленно прикинуть возможные последствия отказа и насколько мы к ним готовы.
3. Всегда говорите «да»
Еще один вариант - поступить как дипломат, который не заявляет прямо и твердо: «Нет!». В случае, если к нему обратятся с нежелательной просьбой, он скажет: «Да, я согласен. Когда у меня появится свободное время, я помогу вам». Или: «Хорошо, давайте обсудим условия, на которых это будет возможно».
Выражение «Никогда не говори «никогда» можно перефразировать так: «Никогда не говори «нет». Жизнь героя фильма «Всегда говори „Да“» кардинально изменилась в лучшую сторону, как только он избавился от привычки сразу отвечать отказом. Разумеется, в фильме ситуация преувеличена, но рациональное зерно в нем есть.
4. «Я подумаю»
Некоторые люди обладают замедленной реакцией и не могут моментально сообразить, что ответить, поэтому на всякий случай они сразу же выпаливают «нет». Впоследствии им часто приходится сожалеть об этом, но, как говорится, поезд уже ушел.
Более разумно будет сказать: «Мне нужно немного времени, чтобы подумать», «Я не хочу вас подвести, поэтому прежде чем дать ответ, мне нужно просмотреть свои планы».
5. Изображаем непонимание
В некоторых случаях можно «включить» непонимание. Мы внимательно выслушиваем просьбу, показывая готовность приступить к ее выполнению. После чего говорим, что хотим более детально вникнуть в суть задачи, поэтому у нас возник ряд вопросов, которые мы хотим уточнить: каков алгоритм наших действий, к кому можно обращаться, если потребуется консультация, и т. п. По идее, у начальника должно лопнуть терпение, и он перепоручит это задание кому-то другому.
Однако пользоваться этим приемом чревато последствиями: начальник либо заподозрит, что мы валяем дурака, либо усомнится в нашей адекватности.
6. Отказ должен быть аргументирован
Фраза «Нет, потому что я занят» звучит неубедительно, но и вдаваться в пространные объяснения, почему мы не можем выполнить просьбу начальника, тоже не стоит. Их никто слушать не будет. Кратко заметим, что очень хотели бы помочь, но сейчас заняты тем-то и тем-то, и попросим самого начальника .
Ничто не мешает нам слукавить, если задание связано со сверхурочной работой, которая к тому же еще и не оплачивается. На всякий случай лучше иметь готовый ответ, тогда он будет выглядеть более правдоподобно: «Как жаль, но у меня болит зуб и я записался на прием к стоматологу». Или «К сожалению, не смогу, я заказал машину перевезти мамины вещи». Вариантов множество. Возможно, начальник заподозрит, что это всего лишь отговорка, но не покажет виду.
Можно предложить альтернативу: «Сегодня я никак не могу, но, может быть, буду полезен в другое время».
В любом случае лучше проявить свои дипломатические способности (начальник их оценит), чем отказать в грубой форме вроде: «Мне за это не платят», «Это не входит в мои обязанности», «Поищите других дураков» и пр. В ответ начальнику остается только сказать: «Скатертью дорога! Незаменимых нет, и не таких увольняли».
7. Понаблюдать за коллегами
Как они реагируют на чрезмерные просьбы начальника, и перенять их опыт. Важно сделать поправку на то, что коллектив может быть уже давно сложившимся и то, что позволено одним, например некоторая фамильярность в отношениях, будет странно видеть и слышать от нового сотрудника.
8. «Торг уместен»
Беспрестанно нагружая нас новыми задачами, с которыми мы, тем не менее, успешно справляемся, начальник может просто не задумываться над тем, что мы делаем это за счет личного времени, здоровья и нервов. Так обратим его внимание на этот факт и обсудим ситуацию вместе! Мы не говорим «нет», а всего лишь хотим обсудить условия, на которых будем продолжать работу.
Того, кто ценит себя, ценят и другие. На того, кто безропотно везет груз, взваливают еще, словно проверяя его возможности. Следствием разговора, происходившего в деликатной форме, может быть взаимовыгодный . Начальник не потеряет грамотного сотрудника, а сотрудник получит какие-то преимущества за сверхурочную работу, например прибавку к зарплате, отгулы, свободный график и т. п.
В конце концов, люди относятся к нам так, как мы разрешаем им к себе относиться.
9. А целесообразно ли говорить «нет»?
Кто знает, может быть, отказываясь от поручения, мы отказываемся и от перспектив, которые бы перед нами открылись, если бы мы ответили согласием. Например, стремясь побыстрее закончить свой участок работы, мы не пошли на, казалось бы, нудную встречу. А тому, кто это сделал вместо нас, там предложили новый интересный проект.
К постоянным отказам могут прибегать лишь те, кого не интересует продвижение по карьерной лестнице.
Многие сотрудники боятся конфликтов на работе. Поэтому беспрекословно выполняют дополнительные задания. К такому служащему обращаются коллеги и руководитель. Человек тянет свою работу, выполняет дополнительные задания, остается сверхурочно. Возникает вопрос, мягкий человек или трус? Основная причина, по которой сотрудники соглашаются на дополнительную нагрузку – это боязнь увольнения или потери . Как показывает практика, не получиться завоевать авторитет и вырваться на руководящие должности, угождая окружающим. Как сказать начальнику «нет»?
Почему мы боимся отказать?
На работе не принято действовать в одиночку. Помощь между коллегами нужна. Если нет взаимовыручки, то это уже не коллектив. Каждый выполняет определенный кусочек работы, не заботясь о результате. Поэтому взаимовыручка должна быть в коллективе. Под этим понятием кроется добровольное и взаимное оказание помощи. Но, чаще происходит по-другому. Коллеги и руководитель находят рабочую лошадку и взваливают дополнительные задачи.
Почему мы боимся отказать? Сотрудниками движут такие причины:
- Желание зарекомендовать себя, как ответственного сотрудника. Поначалу это даже получается. Но, объем задач растает, а основную работу никто не отменял. В результате сотрудник допускает ошибки и получает выговор.
- . Есть категория людей, считающих, что, только выполняя чужие задания и помогая другим, они становятся нужными. Прямые обязанности и собственные желания уходят на второй план. Главное угодить окружающим.
- Желание стать незаменимым сотрудником. Такой человек представляет универсального и уникального служащего, без которого шеф боится и шагу ступить.
Боятся сказать «нет» скромные натуры либо люди, которые сторонятся конфликтов. Таким личностям проще выполнить просьбу, чем возражать. Если вы узнали в приведенном описании себя, то пришла пора дать отпор.
Почему нужно научиться говорить «нет»?
Даже если регулярное согласие – это не страх или особенность характера, а выработанная стратегия, последствий не избежать. Усталость накапливается, в результате происходят срывы. Человеку приходится оставаться сверхурочно либо заваливать основную работу. Почему ?
- Сотрудники и шеф не ценят. К хорошему привыкают быстро. Если бы вы услышали характеристику такого сотрудника, то удивились бы. Его описывают, как человека, который никогда не отказывает и выполняет любую работу. Если в какой момент вам придется отказать из-за уважительной причины, то на вас еще и обидятся.
- Происходит психологическое и . Чтобы тянуть несколько задач приходится прикладывать массу усилий. Не остается времени на полноценный отдых, боязнь не выполнить задачу приводит к стрессу. Эмоции на пределе. В таком состоянии сотрудник протянет недолго.
- Появляются обиды. Подчиненный, который пашет за двоих или троих через время испытывает недовольство. Ему кажется, что шеф не ценит и не уважает. Подобные мысли приводят к открытому конфликту с боссом. Разъяренный и накрученный сотрудник высказывает все что думает.
Результатом последствий становится увольнение, добровольное либо по указанию руководителя. Получается, что боязнь сказать «нет» привела к потере работы. Страхи все равно осуществились. Плюс потеряны силы, здоровье и интерес к труду.
Чтобы развиваться, получать повышение по службе и быть индивидуальностью, не забывайте о собственных интересах. При поступлении на работу вы получаете должностную инструкцию, в которой прописаны обязательства. За качественное выполнение задач получаете определенную зарплату. Дополнительная нагрузка не оплачивается, поэтому отстаивайте свои права. Как сказать начальнику «нет»?
- Не стесняйтесь рассказывать о загруженности. Руководитель поручает выполнить задачу, не вникая, чем вы заняты. Объясните, что не можете приступить к выполнению задания, поскольку занимаетесь составлением отчета, готовите документы в банк, пишите процедуру. Этот прием называется «да, но нет». Начальник сделает выводы и поручит задание любому сотруднику либо освободит вас от текущей работы.
- Задавайте вопросы и уточняйте. После того, как шеф обратился с просьбой, уточните детали. Как срочно требуется выполнить задание, какой результат, насколько важно это дело. Затем спросите, как быть с текущей работой. Пусть руководитель оценит, какая задача важнее и даст четкие рекомендации.
Если придется совмещать несколько заданий, спросите, положена ли премия. Босс должен понимать, что дополнительная работа оплачивается.
- Предложите другую кандидатуру. Начальнику, вступившему на должность неделю назад, потребуется время, чтобы сориентироваться. В результате к сотруднику, который сидит рядышком либо получил репутацию безотказного, будут поступать странные задачи: сварить кофе, вызвать такси, заказать билеты на поезд. Скажите руководителю, что подобные функции не выполняете, но подскажите номер сотрудника, отвечающего за покупку билетов или вызов такси.
- Просите помощь. Бывают форс-мажорные ситуации. Вы подводите итоги года. А в этот период изменилось законодательство и надо получить новые документы или заняться переоформлением справок. Говорить начальнику «нет» в такой ситуации глупо. Как специалист вы понимаете, какие штрафы последуют за невыполнением. В таком случае соглашаетесь, но требуете помощника. Обязательно объясняйте, для каких целей нужен человек.
- . Если за безотказностью стоит страх потерять работу, то переборите себя. Для этого проведите внутренний монолог. Составьте предположительный список последствий после отказа. На каждый проработайте действия. Если уволят, то составите резюме и отправите в конкурирующие фирмы. Если руководитель накричит, выслушаете и спокойно аргументируете отказ. Так вы преодолеете страхи и будете готовы к любому решению руководителя.
Сказать начальнику «нет» проще, чем кажется на первый взгляд. Главное понимать, почему вы хотите отказать. Это лень, нежелание помогать боссу, личная неприязнь к руководителю или действительно необходимость.
Приказы начальства не принято обсуждать. Но все мы люди, и даже самый опытный управленец ошибается. Как быть, если вы - подчиненный и считаете решение руководителя неверным, рассказывает автор книги «Осознанное неподчинение: как реагировать на спорные распоряжения»
Можно ли возражать начальству? Как быть, если ваш босс очевидно не прав? И стоит ли ему что-то доказывать? На эти и другие вопросы отвечает основатель и президент Executive Coaching &Consulting Associates Айра Чейлефф в своей книге «Осознанное неподчинение: как реагировать на спорные распоряжения», которая выходит в конце апреля.
Однажды я рассказывал группе аспирантов методистского университета о концепции «отважного следования» как модели отношения к лидеру. Отважный последователь искренне поддерживает лидера и строит с ним отношения, которые позволяют говорить открыто, когда требуется предотвратить или исправить ошибки руководителя. Лекция получилась живой и увлекательной. В перерыве одна из студенток подошла ко мне и рассказала впечатляющую историю, которая случилась за 20 лет до того. Она тогда была юной медсестрой, только окончила сестринский колледж и попала в отделение неотложной помощи.
Привезли пациента с болезнью сердца. Врач быстро оценил его состояние и назначил лекарство, которое, как он считал, требовалось больному. Девушка остолбенела: ее учили, что именно это средство при сердечных заболеваниях крайне опасно. На секунду представьте себя на ее месте. В те годы почти все врачи были мужчинами, а средний медперсонал - женским, и гендерное неравенство было весьма ощутимо. Этот доктор был к тому же старше и опытнее, что добавляло ему веса в ее глазах. В конце концов он был врачом, а значит, куда дольше учился! Чувствуете, сколько социальных факторов заставляли медсестру выполнять, что велено? Ощущаете спешку, ведь действовать нужно быстро, на кону жизнь больного?
Женщина призналась, что не понимает, откуда в ней взялась смелость, чтобы возразить авторитету. Она сказала врачу: ее учили, что это лекарство может оказаться смертельным для пациента в таком состоянии.
Что ответил врач? Как часто поступают облеченные властью люди: он рассердился, что его решение оспаривают, грозно посмотрел на девушку и, повысив голос, сказал: «Просто выполняйте!»
Представьте, как ощущали бы себя в это мгновение. Вы в отделении неотложной помощи. Вы выбрали сестринское дело, желая помогать людям. Вы хотите быть заботливым, компетентным специалистом. Если вы пойдете наперекор тому, чему вас учили, дадите лекарство, а пациент умрет - что вы почувствуете? Как посмотрите в глаза его семье? Как предстанете перед комиссией, которая расследует действия медперсонала? Второго шанса просто не будет. Но что если врач прав, а вы его ослушаетесь? Вдруг ваш отказ действовать поставит под угрозу жизнь, которую вы пытаетесь спасти? Как вы будете с этим жить? И как неподчинение скажется на вашей карьере, к которой вы готовились несколько лет? Нет времени мешкать. Как вы поступите? Серьезно, что бы вы сделали?
Не каждый день перед нами встают вопросы жизни и смерти. Но именно в таких ситуациях приходится задумываться об ответственности за подчинение и неповиновение, неважно, кто отдал приказ.
О давлении авторитета, которое заставляет совершать неправильные, даже опасные действия. В такой напряженной ситуации наша способность мыслить рационально и рассуждать о нравственности может ухудшиться, так как в кровь выбрасываются гормоны стресса. Если мы не научимся видеть варианты поведения, кроме подчинения или неповиновения, то рискуем упустить продуктивные альтернативные модели поведения. Возражения распоряжению в ситуации сильного эмоционального стресса - это обычная реакция. Извинит ли это вашу дерзость? Или позволит воспользоваться отговоркой: «Я всего лишь исполнял приказ»? Сумев погрузиться в состояние, в котором в тот момент находилась молодая медсестра, вы почувствуете необходимость сделать глубокий вдох, чтобы снабдить мозг кислородом, утихомирить страх и принять принципиальное решение. И я предлагаю сделать это прямо сейчас: продолжайте вживаться в ее роль. Сделайте глубокий вдох. Не спешите. Подумайте, как еще можно поступить в этой непредвиденной ситуации. А теперь давайте вернемся в отделение неотложной помощи и посмотрим, что сделала юная медсестра.
Вот что рассказала она сама: «Я установила капельницу и ввела в пакет с раствором лекарство, которое назначил врач. Затем позвала его и сказала, что осталось только повернуть колесико зажима, но я не могу этого сделать, потому что в колледже нас предупреждали: этот препарат опасен для сердца. Пусть вводит лекарство сам». Девушка нашла способ не подчиниться и не ослушаться, осталась верна своим принципам. У большинства слушателей, которым я ее пересказываю, эта история вызывает восхищение: как молодому профессионалу хватило смелости отстоять свою позицию? Я ею точно восхищаюсь. Не уверен, что у меня в напряженной ситуации получилось бы додуматься до такого решения. Вот почему так важно рассказывать друг другу истории из своего опыта. Они помогают подготовиться к моменту, когда мы сами окажемся в сложных обстоятельствах. И чем же все закончилось? Требование медсестры к врачу снять зажим капельницы самостоятельно, если он настолько уверен в назначении, сбило того с толку. Этого оказалось достаточно, чтобы он заново оценил риски, проанализировал другие доступные варианты лечения и в итоге назначил иной препарат, который медсестра быстро ввела. Пациент поправился.
В чем же было дело? В некомпетентности врача? Может, и нет. Давайте попробуем встать на его место. Возможно, он был ординатором - через это проходят все врачи. Ординатура печально известна долгими дежурствами, особенно в те годы. Возможно, доктор не выспался и плохо соображал. Отделения неотложной помощи перегружены, пациенты прибывают внезапно, на нескольких скорых сразу, в приемном покое у них может начаться рвота или судороги. Возможно, врач и сам плохо себя чувствовал. Конечно, это не извиняет его ошибку, но очеловечивает его авторитетную фигуру. Врач и директор завода, контролер на конвейере фастфуда и школьная заведующая, финансовый директор или спортивный тренер - сложные времена бывают даже у людей, занимающих руководящие посты, но специфика должности вынуждает их действовать. Важно видеть в них не только законную власть, но и человеческие слабости. И временами нужно быть готовыми усомниться в их решении, скорректировать его или даже ослушаться. Так что «Я просто следовал приказу» - это не оправдание. Запомните историю этой медсестры. Она - отличный пример для подражания, в какой бы сфере вы ни работали.
Порой вы видите проблему, которую не видит ваш руководитель (директор, босс, старший товарищ). Мало кто любит, когда его тычут носом в некомпетентность, так что прямое высказывание неприятной новости может оказаться опасным для подчиненного. А умело рассказанная история способна деликатно донести эту информацию до начальника, не задев его авторитета. Один заводской инженер был весьма раздражен требованием вице-президента компании ежемесячно подавать ему карты, графики и отчеты о результатах всех принятых им решений. Инженеру, во-первых, не нравилась эта мелочная опека, а во-вторых, он никак не мог довести до сознания начальства, что не всякий результат становится очевиднее, если его измерят, разнимут на части и проанализируют. Он понимал, что постоянное требование количественно выраженных обоснований каждого решения вредит производству. Люди перестали принимать рискованные решения и начали действовать только наверняка. Все, за исключением наладчика Чарльза, который взбунтовался. Инженер защищал своего подчиненного как мог, но Чарльз стал просто бельмом на глазу вице-президента. Чарльза, несмотря на то что он был блестящим специалистом, могли в любой момент уволить. Тогда инженер принялся ждать удобного момента, чтобы показать боссу, что такими ценными работниками, как Чарльз, не бросаются, и что мелочные придирки и контроль создают проблемы, но не помогают их решать.
В итоге инженер дождался такой возможности. Как-то раз во время обеда вице-президент делился своими впечатлениями о свадьбе родственника. Инженер в свою очередь рассказал ему о свадьбе, на которой присутствовал еще в шестнадцатилетнем возрасте. У его отца было два дяди - на той свадьбе инженер в последний раз видел их вместе. Дядя Генри был превосходный адвокат, а дядю Ораса вся родня считала сумасшедшим. Он всегда щеголял в фиолетовых кроссовках и иногда отпускал шокирующие замечания вроде «Элен - стерва». Все знали, что это истинная правда, но никто и никогда не осмеливался говорить об этом вслух. Инженер любил дядю Ораса за то, что тот никого и ничего не боялся. Он был живее, чем многие «нормальные», был более доступным. Инженер сказал также, что дядя Орас не всегда был «чокнутым». И Орас, и Генри в молодости проявляли большие способности. Первый родился в 1904 году, второй - в 1908-м. Оба получили прекрасное образование. В восемнадцать Орас уже окончил Гарвард со степенью по психологии, а Генри, изучавший право, тоже достиг больших успехов, но все считали Ораса более талантливым.
Несмотря на блистательный ум, а может именно благодаря ему, в пятидесятые годы Орас заболел какой-то болезнью, которую тогда называли «мозговой лихорадкой». Проявлялась эта болезнь то ли неврозом, то ли депрессией - точно никто не помнит. Все помнят только, что у Ораса появились какие-то странности в поведении. Методом лечения «мозговой лихорадки» в то время была лоботомия. Дядю положили в больницу и сделали операцию. Все его таланты и блеск испарились, словно их никогда и не было. Потом инженер задал вице-президенту вопрос: «Не таковы ли все мы, люди? Если мы чего-то не понимаем, то стремимся разобрать это на части, а разбирая, безнадежно портим и разрушаем. У меня тоже есть подчиненные, которые носят фиолетовые кроссовки, - продолжал инженер. - Например, наладчик Чарльз. Он мой лучший работник. Я не имею ни малейшего понятия, как он добивается таких результатов, но уже давно оставил всякие попытки понять. Я не буду портить его работу своим вмешательством. Я просто тихо радуюсь тому, что он работает в моей команде, а то, что он носит фиолетовые кроссовки, так это его личное дело».
Посыл был сделан. Босс мог понять или не понять, что инженер рассказал эту историю с умыслом, да дело и не в этом. История была рассказана очень деликатно и уважительно. Чарльза не уволили, а инженер получил возможность работать в «фиолетовых кроссовках», избавившись от мелочных проверок.
Не говорите мне, что я должен делать
Худшее, что вы можете сделать, оказавшись в трудной или тупиковой ситуации, - это начать раздавать директивы и ценные указания. (Собственно, раздавать директивы глупо почти в любой ситуации.) Директива может принудить подчиненного к лукавой притворной покорности. С виду это будет полное подчинение требованиям, но искреннего намерения работать у сотрудника не прибавится. Вообще-то многие умеют так ловко и так беспрекословно следовать директивам, что дело неизбежно заканчивается полным провалом. И пусть вы формальный руководитель, все равно слишком подробные и мелочные распоряжения о том, «что и как надо делать», могут вызвать пассивно-агрессивное сопротивление и даже тайный саботаж. Сообщить ваши пожелания в форме истории - более удачный и уважительный способ. В истории можно предложить и попросить, а не потребовать. История позволяет избежать силового противостояния.
В нашем технологическом мире часто возникают конфликты между инженерами-проектировщиками и менеджерами-администраторами. Проектировщики хотят делать всё по последнему слову техники. Они стремятся к передовым разработкам и тратят время и средства на долгосрочные проекты, опирающиеся на технологии, которые в сравнении со старыми - по крайней мере на первых порах - бывают и менее надежными, и, главное, менее прибыльными. Менеджеры имеют дело с покупателями, которые вовсе не заинтересованы в слишком быстром прогрессе и не хотят, чтобы их стереосистемы через два года эксплуатации считались безнадежно устаревшими. Менеджеры нуждаются в технической поддержке того, чем располагают, и хотят, чтобы разработчики обращали внимание главным образом на те вещи, которые в настоящее время обеспечивают стабильную и высокую прибыль.
Президент одной компании умело объяснил это группе своих разработчиков, которые, по его мнению, тратили слишком много времени и денег на новые технологии. Он лишь задал направление деятельности, не диктуя инженерам, «что им надо делать». Президент сказал: «Мне в детстве часто приходилось слышать поговорку о ранней пташке. Но есть и другая поговорка, не менее справедливая, хотя о ней почему-то забывают: тише едешь - дальше будешь! Тот, кто гонит лошадей, рискует упасть в яму. В мире хватает людей, работающих на переднем крае современных технологий, но я хочу, чтобы наша компания с умом вкладывала свои ресурсы. Пусть кто-то другой будет первым. Деньги всегда достаются вторым - тем, кто поспешает медленно».
В этой истории не сказано ни слова о том, «кто и что должен делать». Но она заставила разработчиков по-новому взглянуть на свою деятельность. Большинство инженеров решили тратить отпущенные деньги на усовершенствование текущей продукции, а не на погоню за новейшими технологиями.
Истории о причинах
В жизни неизбежно наступают моменты, когда вам приходится говорить «нет». Вам приходится говорить «нет» детям, которые собрались пойти кататься на велосипеде, когда уже стемнело. Вам приходится говорить «нет» родителям, которые хотят с вами съехаться. Вы зачастую вынуждены отказывать подчиненному, который считает правильным вложить деньги компании в приобретение недвижимости, вместо того чтобы вложить их в исследования и развитие. Прежде чем сказать «нет» человеку, который надеется услышать от вас «да», расскажите ему историю, которая поможет понять ваш отказ. Если история и в самом деле хороша, то люди согласятся с тем, что ваше «нет» намного разумнее и даже лучше, чем «да».
Недавно я побывала в старой плантаторской усадьбе, каких немало в южных штатах. Так вот, хозяин дома, который вел экскурсию, блестяще использовал историю для смягчения своего «нет». Дело в том, что его дом был увенчан башней с витражами. В нее можно было попасть по узкой винтовой лестнице. Много лет эта башня была гвоздем экскурсии. Но в этом году страховая компания впервые отказалась страховать посетителей, взбирающихся по крутым ступеням. Это было просто опасно. Хозяин дома оказался лицом к лицу с группой из тридцати женщин и нескольких мужей, которых активные жены сумели притащить с собой. Все эти леди горели желанием подняться на башню. Они просто жаждали этого, так как заплатили за экскурсию хорошие деньги. Но владелец усадьбы знал, что должен сказать им «нет».
Проработав много лет экскурсоводом-любителем, наш гид прекрасно владел даром сторителлинга и весьма искусно им воспользовался, чтобы как можно мягче обосновать свой отказ.
Знаете, если я пущу наверх одного человека, то придется пустить и всех остальных. Отбирать людей по возрасту, особенно женщин, а паче того, южанок - здесь гид в притворном ужасе вытаращил глаза, - не самая лучшая идея. Однажды к нам приехала дама девяноста семи лет от роду. В тот день она была в ударе. (Слава богу, я тогда не работал.) Моя коллега Мэри сказала, что не стоит взбираться по крутой лестнице. Но та ответила, что справится. «Прошу прощения, но я этого не допущу», - стояла на своем гид. Ситуация накалялась, назревал нешуточный конфликт. Когда женщина раскрыла сумочку и начала в ней рыться, все отпрянули - черт, они же не знали, за чем она полезла. Дама извлекла билет и сунула его под нос несчастной Мэри: «Я заплатила деньги и пойду».
В итоге, чтобы разрешить спор, позвали меня.
Но единственное, что я мог тогда сказать: «Пусть поднимается». Вы, конечно, понимаете, что произошло дальше. (Он умолк, дав группе вволю поцокать языками и покачать головами.) Мне пришлось попросить о помощи одного туриста (при этом он посмотрел в глаза одному из мужей), чтобы спустить ее вниз. Он взял женщину под руки, я подхватил ее за ноги, и мы спустили ее по всем тридцати семи ступенькам. Боже, какой же тяжелой она оказалась! Для другой женщины нам даже пришлось вызывать «скорую». После этого я устал спорить со страховой компанией и в конце концов сдался и перестал водить людей наверх. А был еще такой случай.
Он рассказал еще пару леденящих душу историй, и в результате вся группа была благодарна небесам за то, что ей не придется карабкаться по этой ужасной лестнице. Подобно историям, выводящим людей за пределы их суженного кругозора, истории «обоснования причин» разыгрывают сценарии, наглядно демонстрирующие - к полному удовлетворению слушателей - отрицательные последствия, причем так живо, что они становятся почти реальными. Простой факт - «страховая компания запретила» - никогда не заставил бы экскурсантов взглянуть на ситуацию с точки зрения хозяина дома. Представив слушателям причину отказа в виде истории, он помог им принять «нет» в нужном ему контексте, а не в контексте их внезапного разочарования. Небольшие дополнительные детали - например, всеобщее потрясение, когда пожилая дама раскрыла сумочку, - это не только забавные штрихи, но и тонкий способ внушить людям определенную эмоцию (в данном случае тревогу).
У вас кто-то умер?
Плохое настроение подобно дурному запаху. На него невозможно не обращать внимания, и оно может разрушить все усилия. Изменить настроение фактами невозможно. Конечно, выигрыш в лотерею миллиона долларов и способен повлиять на настроение, но это случается крайне редко, поэтому не будем на него полагаться. Если у вас нет фактов, способных улучшить ваше настроение или настроение группы, значит вам нужна история. Я знала одну руководительницу, которая, когда ее плохое настроение могло вот-вот передаться подчиненным, уходила посреди рабочего дня (разумеется, тайком) с работы и смотрела в кино какую-нибудь комедию. После сеанса факты оставались прежними, но зато менялось отношение к ним - обычно оно резко улучшалось. Подняв себе настроение, эта женщина добивалась на работе большего, чем если бы осталась в офисе и весь день ворчала на подчиненных.
Часто коллектив испытывает подавленность из-за каких-то неприятностей или сложившихся условий работы. Сотрудники могут уставать от отсутствия поддержки. Если вы приходите на совещание и видите, что все пребывают в плохом настроении, то, возможно, история изменит ситуацию. Хороший пример - история о Ван Гоге из первой главы. Так как трудности, с которыми предстояло столкнуться компании, были неизбежны, надо было изменить отношение к ним. В таких ситуациях - кстати, чаще, чем в других, - можно прибегать к историям, которые не имеют никакого отношения к существу дела.
Однажды группа школьных учителей столкнулась с серьезными проблемами. Расстроенные и подавленные, они сидели и не знали, что делать. И вдруг одна учительница сказала: «Я, пожалуй, расскажу, но не хочу, чтобы вы назвали меня словом на «б»». Коллеги удивились и начали морщить лбы, теряясь в догадках. Словом на букву «б»? Учительница рассмеялась и сказала, что как-то раз одна из ее шестилетних учениц вбежала в класс с криком: «Билли обозвал меня словом на букву «б»! Билли обозвал меня словом на букву «б»!» На личике девочки был написан неподдельный ужас. Учительница спросила: «Эми, что же это за слово?» Эми сделала большие глаза и ответила: «Это плохое слово. Я не могу его сказать. Это очень плохое слово, оно же на букву «б»!» После долгих уговоров учительница сказала: «Может быть, ты шепнешь мне его на ушко?» Эми склонилась к уху учительницы и еле слышно пролепетала: «Балда». Учителя смеялись так, что у них покатились слезы. Чтобы это понять, надо было оказаться на их месте. Смех был вызван сочетанием нескольких факторов - манерой рассказа, потребностью в разрядке, прелестью детской невинности. Настроение коллектива изменилось, люди вернулись к работе и справились со всеми трудностями.
Кстати, эта уловка - сказать нечто, на первый взгляд, лишенное логики и смысла, но возбуждающее любопытство, - превосходное средство получить разрешение на рассказ истории. Получилось так, что учительница, поддразнив коллег, фактически заставила их попросить рассказать им историю. Это не всегда срабатывает, но если срабатывает, то доставляет немалое удовольствие.
Эмоции меняют направление мышления. На факты люди реагируют по-разному, в зависимости от настроения. Если вы заставите рассмеяться раздраженного человека или согреете человека обиженного, то сможете превратить их «нет» в добровольное «да».
