Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com ».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда , необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Выделяю 14 принципов японского менеджмента по книги «ДАО ТОЙОТА». Скажу честно, книга довольно нудноватая, скучноватая и пару раз я всерьез задумывал бросить ее (через всю комнату). Но все-таки, решил досчитать. Принципы интересные, но не всегда применимые к нашим рынкам. Тут все-таки замешана культура, буддизм и японские технологии. Но все-таки, следует знать эти принципы, их систему «On-time» (точно вовремя), личную ответственность, взаимозаменяемость и другое. Итак, вот эти самые принципы.

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.
В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.
Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.
При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.
Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…

Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.
Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.

Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.

Принцип 6: стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).

Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.
Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.

Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.
Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.
Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.

Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.
Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)
У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).

Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.
Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).

Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.
Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.
В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.

Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.
Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.
Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.
Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

Анализ производственной системы toyota - tps (toyota production system)

Трудовые отношения на примере компании Toyota

Момент возникновения производственных систем связан с момента выделения предприятия как системы, а именно с разработки системного подхода к управлению, разработанным Людвигом фон Берталанфи в начале 20 века, в результате развития общей теории системы, информатики, кибернетики, что позволило создать методологический аппарат для связи в единое целое управленческие задачи.

Определение «производственных систем» имеет множественную природу. На сегодняшний момент можно говорить о двойственной природе понятия «производственные системы». Антонакис Дж., Худжберг Р. Следуя новой концепции: три шага к новым обязательствам.//Маркетинг.-2016.-№6.-С.66-70.

С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние стороны организации.

Наиболее близко отражает суть производственной системы следующее определение: Производственная система - целенаправленный процесс,

превращающий отдельные элементы в полезную продукцию, включающий в себя планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, связанных по отношению друг к другу единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:

целенаправленность,

полиструктурность, (существование на предприятии взаимносообщающихся подсистем (цехов, участков, хозяйств, служб, отделов);

открытость, взаимодействие предприятия с внешней средой.

Производственные системы изначально более жёсткие, чем финансовоуправленческие.

Производственное предприятие должно, в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом

На сегодняшний день существуют следующие производственные системы: Массовое производство, Manufacturing Resource Planning, Total quarty Management, World Class Manufacturing, Quick Response Manufacturing, Agile Manufacturing.

Производственная система компании Toyota основополагается на идее полной ликвидации издержек всех технологических процессов, этапов с целью поиска более эффективного метода организации производства.

Издepжки, это с одной стороны материально-производственные запасы, с другой - этапы обработки и продукция с браком. Перечисленные варианты «потерь» вместе создают издержки большего объема, что в итоге приводит к влиянию на все управление предприятием.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный основателем Toyota Сакичи Тойода, не только автоматизировал работу, выполнявшуюся до этого ручным трудом, но и в тоже время, непосредственно сам станок интегрировали устройство, определяющее неполадки, тем самым исключая выпуск продукции с браком и вытекающую из этого нерациональную организацию производственного процесса. Таким образом, Сакичи Тойода удалось значительно улучшить как производительность, так и эффективность работы. Антонов В., Серебрякова г. Организационные изменения.//Маркетинг.-2016-№3.-С.111-125.

Киичиро Тойода, став преемником данного подхода говорил о том, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям». Он разработал походы и технологии устранения потерь между процессами, этапами. В результате чего сформировался метод, получивший название «точно вовремя». На сегодня данный подход к производственному процессу называется «Философией компании Toyota», принятым не только автомобилестроительными компаниями в Японии, но и на других производствах во всем мире.

Тайити Оно, будучи начальником механического производственного процесса создал команду, которая смогла в течение тридцати лет разработать и внедрить то, что сейчас называется производственной системой Toyota (TPS, Toyota Production System).

За всю свою историю развития компания Toyota разработала множество технологий и методов помогающих компании не останавливаться на достигнутом. Одним из важных достижений Toyota является создание её производственной философии, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. На данном этапе своего развития компания добилась производства своей продукции в разных странах всего мира, почти 45% всей продукции производятся на зарубежных предприятиях. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Toyota старается использовать на своих зарубежных заводах местные человеческие ресурсы, но назначая на важные и ответственные должности опытных японских менеджеров. Одной из главных задач компании является постоянное развитие, поэтому на всех заводах действует постоянная система обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник.

«Тойота» обладала невероятно эффективным производством, в связи с чем выпускала доступные и высококачественные автомобили.

На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.

Такое производство получило название «бережливое производство» в 1975 году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:

* Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителей.

* Ликвидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появления

* Постоянное повышение качества и уровня технологий

Важно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:

* Низкий уровень издержек на транспортировку и хранение

* Возможность выявления бракованной продукции до момента ее поступления к потребителю

Тоуоtа продолжая свое развитие и совершенствуя методики производства не останавливается на достигнутом. Для большей открытости и понятности своей производственной системы, Фудзио Тё (ученик Тайити Оно) создал схему в виде дома. Она послужила основой для обучения персонала на заводах Тоуоtа и поставщиков, расположенных за пределами Японии.

Именно дом служит гарантией целосности структуры. В его основании заложена стабильность, так как она является важным фактором показывающим успешность функционирования организации. Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно.

Кайдзен является важнейшим основанием этой системы, так как непрерывное совершенствование делает организацию недосягаемой для конкурентов. Опорами этого дома являются немаловажные технологии производства «точно вовремя» и «дзидока», которые в комплексе позволяют выполнять технологические операции без всевозможных потерь. Максимальное качество, минимальные затраты и время выполнения заказа это те цели, которые становятся реальными при совокупном использовании производственных систем Toyota и четкой организации производственных процессов в соответствии с многолетним японским опытом. Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления// Маркетинг.-2016.-№2(129).-С.113-126.

Важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции - это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства.

В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака. В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество.

Для того чтобы оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства - стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента.

Систему бережливого производство следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец 2014 года осуществляла свою деятельность на 56 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 29 странах.

В настоящий момент наблюдается тенденция интеграции различных систем производства, вызванная в первую очередь процессом глобализации. Единство различных систем производства предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса. К примеру, TPS стала фундаментом системы «Бережливого производства», разработанного в США. Идея которой, - любое действия на предприятии проходит проверку на создание ценности для потребителя. Главная цель же здесь, избавиться от потерь -- действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), означающее любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности. В результате все действия классифицируют на три категории:

* действия, создающие ценность; Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2016.-№6(127).-С.109-123.

* действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, из-за технологических причин, (проверка качества сварных швов);

* действия, не создающие ценность, и которые следует исключить из процесса (далеко и неудобно рассоложенные рабочие инструменты).

Для того, чтобы определить потери в Японии делят на семь видов, в Бережливом производстве американцы добавили восьмой:

* Перепроизводство.

* Потери при транспортировке.

* Движение.

* Ожидание

* Дополнительная (излишняя) обработка.

* Излишние запасы.

* Дефектный продукт.

Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса (world class manufacturing), которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, окружающая среда. По каждому направлению можно пользоваться полным набором инструментов.

Активное производство (Agile Manufacturing), также основывается на принципах производственной системы Toyota, и в свою очередь, подходит для отрасли, где имеется высокий уровень неопределенности (информационные технологии, потребительская электроника). Система, основываясь на аспектах производственной системы Тойоты, вывела следующие основные положения для себя:

* непрерывная готовность к изменениям и возможность реагировать на них с помощью сценарных стратегий;

* преимущество интеллектуальных ресурсов и, в свою очередь сокращение материальных;

* увеличение универсальных сотрудников, способных разобраться в различных аспектах;

* привлечение специалистов для проектных работ на договорной основе, и перенесение непрофильных работ аутсорсинговым компаниям, в целях рационального количества работников в штате предприятия.

Отдельно выделяют принципы, которые помогают предприятию, быстро реагировать при изменчивости конъюнктуры рынка:

* многовекторная сеть организаций-партнеров (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.

* организация работы по схеме- проектно--командная.

Таким образом, главное внимание, предприятиям типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потеря контрактов или сегмента производимого изделия. В тоже время, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает предприятие. Артюшина Е.В., Сучков П.В. Роль доверительных отношений в управлении сотрудниками работающими с клиентами// Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№3.-С.106-110.

Оглавление

Введение 3

1. Управление менеджментом 5

2. Методологические подходы к менеджменту 11

3. Анализ внутренней и внешней среды организации 13

4. Стратегия компании Тойота 17

5. Миссия и механизм управления 20

6. Обоснование эффективности деятельности наших менеджеров 22

Заключение 31

Литература 32

Введение

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.
С 2000 года объем производства мировой автомобильной промышленности вырос до 60 млн. машин в год, причем более половины прироста приходится на долю японской компании Тойота. Пока мировая общественность следила за событиями в компании Nissan, Toyota осуществила глобальную программу увеличения производства; скоро этот лидер всей японской промышленности будет производить больше автомобилей за границей, чем в Японии. Тойота уже опередила по объему производства Ford и теперь намерена обойти по объему продаж Chrysler, чтобы войти в состав американской "Большой тройки". В отличие от всех других автомобильных компаний, которые почти не получают прибыли с вложенного капитала, компании Toyota удается получать стабильно высокую отдачу.

Руководство японского автогиганта поставило перед собой амбициозную цель - установить контроль над 15% мирового автомобильного рынка, вытеснив с первого места корпорацию General Motors. Рубеж в 10% уже взят. Топ-менеджмет компании признает, что такие цели ставятся в том числе для мотивации сотрудников.

Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система "точно вовремя" - были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".

Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

За последние 30 лет качество американских и европейских автомобилей также непрерывно улучшалось, однако цены реально снизились лишь немного, это снижение нельзя даже сравнивать с падением цен на электронные товары. Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.

Таким образом, основа успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

1. Управление менеджментом

Экономическое чудо – так называли Японию свидетели ее стремительного роста после двух мировых войн. Разогнав машину своей цивилизации в гонке за мировое первенство, сегодня эта страна, по данным Посольства Японии в России, стала крупнейшим в мире экспортером капитала, второй промышленной державой и третьим экспортером продукции в мире. Из 500 крупнейших транснациональных компаний 141 – японская. Япония также – вторая страна в мире по сумме инвестиций в научные исследования. Затраты на исследовательскую деятельность составляют 3% валового национального продукта – это самый высокий показатель среди развитых стран. При этом доля государственных расходов на науку составляет всего 20%, что ниже, чем в западных странах (30% в США, 40% во Франции).

Отсутствие серьезного запаса природных ресурсов, фактически, вынудило Японию стать частью экономики знаний. Японские высокотехнологичные компании создали многие форматы и технологии, впоследствии ставшие мировыми стандартами.

Однако именно Toyota знаменита за пределами Японии своими принципами организации бизнеса – Toyota Production System . Первооткрывателями этой системы для американцев стали Джеймс Уомек (James P. Womack) и Дэниел Джонс (Daniel T. Jones), авторы книги «Машина, изменившая мир» (The Machine That Changed the World). Тщательно изучив основы менеджмента Toyota, они смогли формализовать основные положения Toyota Production System. До этого компания сама пыталась воспроизвести собственную систему менеджмента на вновь открытом заводе в США – но безуспешно. Руководство Toyota было в полной уверенности, что научиться мыслить и действовать в рамках Toyota Production System может только японец, причем воспитание специалиста может занять до 20 лет. Формализация тойотовской идеологии помогла сделать из этой системы общедоступную модель управления.

Toyota Production System построена по принципу «экономичного производства», или «производства с нулевым запасом» (lean production). В ее основе лежат концепции «джидока» («человечной автоматизации») и «точно вовремя». Первую разработал учредитель Toyota Group Сакичи Тойода, вторую – основатель Toyota Motor Corporation Киичиро Тойода. «Джидока» означает немедленную реакцию на проблемы: если на каком-то этапе производство отклоняется от нормы, весь процесс тут же останавливается, чтобы предотвратить выпуск дефектных деталей. Это позволяет соблюдать заранее определенные стандарты качества для каждой запчасти. Оборудование настроено на автоматическую остановку как в случае обнаружения проблем, так и по завершении заданных операций. Если машина остановилась, оператор может, не уделяя ей больше внимания, либо заняться выяснением причин и ликвидацией возникшей проблемы, либо перейти к управлению другим оборудованием. Благодаря этому один оператор может обслуживать несколько различных аппаратов – а это повышает производительность. «Точно вовремя» означает, что каждая деталь должна быть произведена только тогда, когда она нужна, и только в нужном количестве – все по четкому плану, никаких запасов и производства «на всякий случай». Таким образом устраняется «муда» – все лишнее и ненужное, от складских запасов до излишних производственных процессов и функций. Соблюдение концепции «точно вовремя» позволяет сократить сроки производства благодаря четкой реакции на поступивший заказ и оперативности действий 1 .

Большую роль в Toyota Production System играет метод контроля производства «канбан», идея которого была позаимствована в супермаркетах. На каждую деталь Toyota заводится карточка с указанием всей информации о ней, подобно магазинной карточке с наименованием продукта, его штрих-кодом и местом на складе и полках. Когда-то бумажные, эти карточки теперь ведутся на компьютере.

Философия, известная как «путь Toyota» (Toyota Way), предполагает «улучшения каждый день» за счет исправления обнаруживаемых ошибок и учета предыдущего опыта. Если какой-либо механизм сигнализирует об обнаружении проблемы, отклонение от нормального рабочего процесса фиксируется, производственная линия останавливается, супервайзер выявляет и устраняет причины, и сделанные улучшения становятся частью нормального рабочего процесса.

Еще одна важная составляющая «пути Toyota» – «правильное мышление – правильный продукт». Как уже упоминалось, компания много времени и сил тратит на обучение и развитие персонала. Но концепция занятости в Toyota не совсем японская: еще в 1946 году компания заключила соглашение с работниками, по которому принцип пожизненной занятости людей с «правильным мышлением» дополнялся принципом ротации: сотрудник может в любое время сменить подразделение или переквалифицироваться.

Остановимся на такой стратегии менеджмента, как Кайдзен. В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии.

Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен.

Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен:

Кайдзен и менеджмент.

Процесс, а не результат.

Следуй циклам PDCA/SDCA.

Качество - прежде всего.

Говори, используя данные.

Следующий процесс - это потребитель.

Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.

В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1).

Рис. 1. Японское восприятие должностных функций

Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как "инновация".

Рис. 2. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования

Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию 2 .

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй", "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Основные системы Кайдзен.

Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен.

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), "поток единичных изделий", "вытягивающее производство", дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).

Чтобы внедрить идеальную систему производства "точно вовремя", ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.
Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

2. Методологические подходы к менеджменту

Начиная со дня основания в 1937 году, мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.

Мы обобщили эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено наше представление о том, какой компанией мы хотим быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы наши ценности и методы разделяли сотрудники наших предприятий во всем мире. Мы уверены, что новые поколения будут следовать «Философии Тойота».

В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, мы постарались интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как мы можем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами.

Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие. Мы также надеемся, что наши партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.

Руководящие принципы компании «Тойота»

Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

14 принципов менеджмента в компании Toyota Production System 3

Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Используй "вытягивающую" схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
Останавливай производство, если того требует качество.
Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам - основа непрерывного совершенствования.
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Используй только надёжную, испытанную технологию.
Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
Хочешь разобраться в ситуации - посмотри на всё своими глазами.
Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.
Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

3. Анализ внутренней и внешней среды организации

Автор курсовой работы поставил перед собой и успешно решил задачу описания взаимодействия основных функциональных областей деятельности компании. И выяснилось, что этот автомобильный гигант действует так, что одновременно с собственно производством он стремительно накапливает денежные средства в невообразимых для промышленного предприятия количествах. Раньше мы слышали об этих богатствах и удивлялись их появлению. Теперь мы знаем, как конкретно, за счет каких механизмов и во имя чего происходит такое накопление. Каждые четыре года Toyota производит новую модель автомобиля, что требует от нее не менее 365 млн. долл. США. Это крупные инвестиционные проекты, обеспечиваемые за счет оптимальных сочетаний собственных и заемных средств. Огромные денежные резервы гарантировали компании относительно спокойную жизнь в периоды различных катаклизмов, таких, например, как первый и второй нефтяные кризисы.

Кроме того, Toyota активно строит новые предприятия в различных частях мира, а с недавних пор и в нашей стране, что тоже требует немалых денежных средств. А еще есть акционеры и другие заинтересованные стороны. Для обеспечения их интересов компания каждый год формирует целевые затраты (target costing) на этапе разработки новой продукции, которые затем трансформируются в кайдзен-затраты (kaizen costing) в процессе производства. Таким образом обеспечивается механизм непрерывного совершенствования, сопровождаемого непрерывным снижением затрат как в процессе проектирования новой продукции, так и в ходе производства 4 .

В такой централизованной компании, как Toyota, неизбежно возникают проблемы, связанные с координацией действий функциональных подразделений. Для преодоления подобных трудностей компания выработала оригинальный механизм - функциональное собрание. Это орган, который, вроде бы не имея административной власти, тем не менее играет решающую роль в координации всех действий в рамках какого-либо проекта. Прежде всего это касается контроля качества и управления затратами. Именно здесь вырабатываются решения высшего руководства и составляются скоординированные планы действий для каждого подразделения.

Каким-то удивительным образом компания умудряется сочетать централизацию с плоской структурой. В этой структуре подход «точно вовремя» применяется отнюдь не только в производственном процессе, но и при принятии решений на всех уровнях управления, что существенно влияет на сокращение времени цикла, то есть времени между поступлением заказа и получением заказчиком ожидаемой продукции и/или услуги. А в рамках принятого в компании подхода сокращение времени цикла - абсолютное благо.

Особо отметим, что компания затрачивает огромные усилия на сокращение числа уровней управления, уменьшение дистанции между людьми, внедрение обращения к вышестоящим сотрудникам по имени, а не по фамилии и должности, что традиционно для японских компаний. Такие, на первый взгляд, пустяки, оказывается, играют огромную роль в укреплении командного духа.

Для гармоничного производственного процесса важно, чтобы продажи балансировались с производством и с новыми разработками. Для этого следует прежде всего связать производство с продажами. При этом, однако, важно еще выровнять объемы ежедневного производства. А это, в свою очередь, возможно только в том случае, если каждый день будет выпускаться вся или почти вся гамма производимой продукции. Компании удалось найти подход, сделавший производство чувствительным к колебаниям рыночного спроса (давлению рынка) и одновременно загруженным равномерно, насколько это возможно. Для этого люди, занимающиеся продажами, должны работать в тесном контакте с производственниками.

С другой стороны, важно наладить процесс разработки новых автомобилей. Здесь Toyota нашла интересное организационное решение - систему главных инженеров. Это лидеры, сочетающие глубокие инженерные знания с талантом менеджеров-координаторов. Их не находят спонтанно, когда понадобится, а тщательно готовят на будущее. Интересно, что их административная власть совсем не велика - все держится на лидерском авторитете.

Процесс разработки нового автомобиля, естественно, начинается с анализа рынка. Понятно, что связь производства с рынком организуется на двух уровнях: через дилеров и через поставщиков. Эти сложнейшие взаимодействия осуществляются с помощью информационных систем, специально разработанных для условий конкретной компании. Уже довольно давно замечено, что типовые решения, которые предлагает рынок в области информационных технологий, не обеспечивают потребности организаций и не дают ожидаемого финансового результата. Это стало особенно ясно после того, как компания стала руководствоваться принципами непрерывного совершенствования, требующими систематического пересмотра бизнес-процессов.

Опыт Toyota в этой области весьма поучителен. Свои информационные системы она разрабатывает сама. И на момент, описываемый в книге, в компании действуют три взаимосвязанные информационные системы: стратегическая информационная система (SIS), интегрированная система управления производством (CIM) и система «точно вовремя» (JIT), реализованная в виде знаменитой вытягивающей системы канбан. Благодаря взаимосвязи этих систем достигается оперативное поступление информации от дилеров, своевременное информирование поставщиков и гибкое управление производством. При этом именно система канбан обеспечивает конкретную привязку процессов к месту и времени и делает ненужным использование ERP-систем в оперативном управлении.

С этих позиций производственная система Тойоты видится гораздо более рельефно. Становится понятно, как достигается отсутствие брака, как ведется вечная война с потерями, как обеспечивается дисциплина поставки. Наконец, как формируются и работают команды проектов. Всего этого нам не хватало в книгах о компании Toyota, которые мы читали раньше на русском языке.

Мир стремительно меняется. Теперь анализ любой крупной компании не может быть полным без рассмотрения ее международной глобальной стратегии. На примере компании Toyota это хорошо видно. Поэтому автор завершает книгу подробным рассмотрением стратегии глобализации, причем рассказывает не только о Toyota, но и о других японских автокомпаниях. Благодаря этому мы получаем развернутую картину международной деятельности автопроизводителей. Одна из центральных идей книги - социальная роль Toyota как мирового производителя автомобилей и ее неизменное стремление к эффективности за счет гибкости, оперативности, высокой производительности труда и рентабельности всех действий.

4. Стратегия компании Тойота

Цель генерального директора Toyota Кацуаки Ватанабе - сократить число автокомпонентов, которые Toyota использует для создания автомобилей, вполовину - радикальная идея, воплощение которой позволит ему открыть новую страницу в истории автомобильной промышленности. Он также хочет строить автозаводы нового типа, более быстрые и легче адаптируемые к внедрению новых моделей, которые могли бы собирать упрощенные автомобили.

Его финальная цель - сократить затраты на производство автомобилей в течение ближайших 3-4 лет по крайней мере на 1 трлн иен (около $8,7 млрд), что соответствует примерно $1000 на автомобиль, а затем продолжить уменьшение затрат такими же темпами. Эта цель кажется вполне достижимой - с 2000 по 2004 г. Toyota удалось уменьшить расходы на закупку автодеталей как раз на 1 трлн иен, и руководил этим проектом именно Ватанабе, возглавлявший тогда отдел закупок в компании. General Motors недавно сообщила о схожем по масштабам сокращении расходов, но в основном этот результат был достигнут благодаря увольнениям персонала.

Toyota увеличивает свою рыночную долю и наращивает прибыли, в то время как ее американские конкуренты переживают невиданный до сих пор спад. У Toyota сейчас около 12% мирового рынка автомобилей, учитывая продажи двух аффилированных с ней компаний, что позволяет ей занимать 2-е место в мире, уступая лишь General Motors. Обойти эту испытывающую серьезные трудности компанию из Детройта - заветная мечта японского производителя. Одной из главных причин, позволяющей объяснить, почему Toyota процветает, в то время как американские гиганты индустрии чахнут, является целая серия затеянных Ватанабе программ улучшения производства, получивших довольно длинные и претенциозные названия 5 .

Также стратегической целью является создание совершенно нового типа дешевых заводов. На таком заводе, по их словам, рабочие смогут собирать более 10 разных моделей автомобилей, а со сборочной линии новая машина будет сходить каждые 50 секунд или даже быстрее. Сейчас самый быстрый завод компании выпускает новый автомобиль каждые 56 секунд. По масштабам автопромышленности задуманное ускорение выпуска выглядит значительным и позволит увеличить производительность без найма дополнительных сотрудников.

Но главной задачей остается сокращение числа автокомпонентов. «Мы стали спрашивать себя: почему мы устанавливаем в одной машине 60 разных микрокомпьютеров? - говорит Хироси Охаси, старший инженер компании, который с 2005 г. отвечает за программу инноваций, позволяющих снизить себестоимость. - Почему бы нам не уменьшить число одинаковых компонентов и не увеличить при этом число выполняемых ими функций?"

Одна из целей на ближайшее десятилетие - сделать машину с одной антенной и одним приемником, которые бы осуществляли все беспроводные коммуникации в автомобиле, в том числе блокировку дверей. Сейчас таких устройств в машинах Toyota больше 10.

Непростые времена для компании Тойота наступили в начале 90-х годов, когда произошел резкий подъем курса иены - компании пришлось реагировать на это повышением ценовой конкурентоспособности. В середине 90-х была реализована программа снижения расходов, которая позволила добиться конкурентоспособности продукции при курсе 95 иен за доллар. Когда впоследствии произошло снижение курса иены, Toyota получила двойную выгоду. Однако объем внутреннего рынка сократился с 6 миллионов автомобилей в год до 4 млн., и Toyota столкнулась с усилившейся конкуренцией со стороны Honda и Nissan. Благодаря очередной программе сокращения расходов, компании удалось увеличить свою долю на внутреннем японском рынке с 38% в середине 90-х до 44,6% в 2004 году. Поскольку импорт европейских марок Volkswagen, BMW, Mercedes увеличился и они заняли 7% японского рынка (прежде всего, это дорогие модели), компании Toyota пришлось начать продажи на внутреннем рынке автомобилей марки Lexus.

Но завоевание внутреннего рынка было простой задачей в сравнении с завоеванием глобального. Тойота поставила перед собой задачу производить больше автомобилей за рубежом. Для выполнения задачи вне Японии было построено 5 новых заводов: три в Северной Америке и два в Европе. С 1993 по 2003 год производство автомобилей за границей выросло более чем в два раза до 2 млн., а в Японии - сократилось с 3,5 до 3 млн. (затем объем восстановился благодаря экспортному спросу - 50% внутреннего производства экспортируется).

Процесс глобализации в значительной мере изменил облик компании Тойота. В 1980 году она имела 11 заводов в 9 странах, в 1990 году - 20 заводов в 14 странах, а сейчас - 46 заводов в 26 странах, а также дизайн-центры в Калифорнии и Франции, проектировочные центры в Детройте, Бельгии и Таиланде. Продажи на североамериканском рынке впервые превысили 2 млн. автомобилей, а на европейском рынке - 1 млн. (5%). На успех Тойота в Европе сильно повлияло открытие заводов в Турции и Франции, а также выпуск разработанной в Европе модели Yaris. А на американском рынке росту продаж помогла презентация моделей пикапов и SUV.

При таких темпах расширения компании очень важно сохранить высокий стандарт качества, а также организационно стать действительно транснациональной корпорацией. Пока Toyota - это крупная национальная компания-экспортер с развитой сетью зарубежных производств. Вся империя Тойота постепенно становится менее централизованной: управляющие зарубежных подразделений могут управлять повседневной деятельностью своих структур независимо, не запрашивая одобрения из центра. Заложен фундамент системы подготовки и переподготовки собственных управляющих кадров - Институт Toyota. Кроме того, Тойота имеет специальное мобильное подразделение, которое занимается обучением рядовых работников на местах - на новых заводах, а также на тех заводах, где начинается выпуск новых моделей.

Toyota учредила совместные предприятия с General Motors в Калифорнии, PSA Peugeot Citroen в Чехии и Китае. Toyota считает, что сотрудничество с французским партнером позволит ей узнать больше о наиболее продуктивных методах работы с поставщиками на европейском рынке.

Один из сотрудников General Motors, говоря о будущем корпорации в свете быстрого роста компании Toyota (главного конкурента на глобальном рынке), заметил, что будущее японского автогиганта безоблачно и он не остановится ни перед каким затруднением, если сумеет сохранить не имеющую аналогов корпоративную культуру.

5. Миссия и механизм управления

В январе прошлого года «Тойота Мотор Корпорэйшн» выпустила документ под названием «Вклад в устойчивое развитие», где изложены основы политики компании в отношении корпоративной социальной ответственности (CSR). Этот документ был подготовлен в расчёте на то, что наши акционеры, сотрудники и деловые партнеры смогут лучше понять позицию компании Тойота в отношении корпоративной социальной ответственности.

Мы убеждены, что рост бизнеса Тойота в России напрямую связан с нашей способностью соответствовать ожиданиям общества. Несмотря на существенные различия между автомобильными рынками в России и других странах, потребность в участии крупных корпораций в общественной жизни здесь может быть даже больше, чем где-либо еще. Следовательно, мы должны приложить все усилия для того, чтобы обеспечить эффективное внедрение политики компании Тойота в отношении вклада в устойчивое развитие 6 .

Мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, стремимся способствовать гармоничному и устойчивому развитию общества во всем мире, основываясь на наших «Руководящих принципах».

Мы следуем букве и духу местных, национальных и международных законов и нормативных актов и осуществляем свою деятельность честно и добросовестно.

Мы верим, что для устойчивого развития очень важным является взаимодействие руководства со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с приведенными ниже принципами, и мы приложим все усилия для укрепления взаимоотношений путем свободного предоставления достоверной информации.

Козырем компании Тойота является сеть независимых автомобильных дилеров, которая до недавнего времени была разделена на пять конкурирующих подсетей, каждая их которых специализировалась на определенных частях модельного ряда компании. В феврале 2003 года вся сеть была реформирована: число подсетей было сокращено до четырех, одна из них была ориентирована на целевую аудиторию - молодых покупателей. Компании пришлось адаптироваться к высокой фрагментации рынка: в наше время невозможно успешно продавать небольшое число моделей, диапазон продукции должен быть максимально разнообразен.

6. Обоснование эффективности деятельности наших менеджеров

Японский автомобилестроительный концерн Toyota принял решение ускорить обучение менеджмента отделений концерна. Связано это с тем, что глобальное производство Toyota постоянно расширяется и концерн хочет избежать убытков в результате неопытности или неправильных действий менеджмента. Теперь менеджмент будет учиться в Токио в новом Global Production Center компании. Связано это с тем, что привычный метод – отправлять японских специалистов на места неэффективен. Об этом заявил вице-президент Toyota Козуке Ширамицу.

Так что теперь руководители отделений и представительств Toyota будут проходить обучение в Японии, а затем вооружившись учебными материалами учить персонал на местах. Позднее Toyota планирует открыть подобные учебные центры в Европе и Северной Америке.

Toyota в полной мере осознает свою ответственность перед обществом. При определении стратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной ответственности. В соответствии с этими принципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой для общества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

Компания стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и природопользования, но и собственной экологической политикой, а также в соответствии с экологической хартией Тойота (подробнее см. раздел «Экологическая политика»).

На практике это означает, что каждый сотрудник в офисе или на производстве стремиться бережно относиться к природным ресурсам, а именно экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать электронные многоразовые носители.

Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Toyota ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно, так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

В рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает содействие развитию культуры, спорта и образования.

Особое внимание компания уделяет программам, связанным с безопасностью на автомобильных дорогах. В частности, Toyota ведет постоянную пропаганду по использованию ремней безопасности. По твердому убеждению экспертов, именно это несложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной ситуации на дороге.

Над десятилетиями казавшейся незыблемой американской автомобильной "большой тройкой" - General Motors, Ford и DaimlerChrysler - нависла опасность. В августе 2003 г. впервые в истории японская Toyota продала в Америке больше автомобилей, чем американский Chrysler, а в третьем квартале 2003 г. по количеству проданных автомобилей обогнала и Ford. Ей пришлось проделать большой путь, кропотливо наращивая производительность, и сегодня лидерство Toyota более чем устойчиво. Оно основано на уникальной по эффективности производственной системе Toyota, принципы которой оказали огромное влияние на производственную философию и сегодня берутся на вооружение компаниями самых разных стран и отраслей - от металлургии до розничной торговли.

Стройное производство открывает колоссальные возможности для развития бизнеса в сферах, на которые раньше с этой точки зрения никто не обращал внимания. Сегодня считается, что увеличить производительность в самых разных отраслях может в первую очередь именно стройное производство. И хотя известно, как трудно прививаются его принципы, их берут на вооружение не только производственные компании, но и предприятия сферы услуг и благодаря им вырываются на лидерские позиции в отрасли.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее -расточительство.
При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.
Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Начав с производства текстильных станков в конце XIX в., владельцы компании Toyota - семья Тойода - в конце 1930-х годов переключились на выпуск грузовиков для нужд набиравшей обороты военной машины, а после войны решили создать полноценную автомобильную компанию. Казалось, все складывалось так, чтобы этот замысел не осуществился. На слишком маленьком внутреннем рынке и без того хватало производителей автомобилей всех классов, для выхода на внешний компания еще не набрала сил. Найти средства на полноценную модернизацию производства было практически невозможно: японскую экономику совершенно истощила война. Toyota охотно делала бы автомобили по традиционной тейлоровской системе, но дорогостоящая конвейерная сборка была ей не по карману. Главный инженер компании Toyota Таичи Оно понимал: им нужно найти собственный путь. И он стал искать его, изучая самое современное и крупное производство того времени - завод Rouge компании Ford. Адаптируя производственные решения к условиям своей стесненной в средствах компании и стараясь избежать излишнего расточительства, гениальный технолог одно за другим совершал открытия, в буквальном смысле перевернувшие философию производства. Теоретически Toyota могла приобрести один пресс и менять на нем пресс-формы для изготовления деталей, но при существовавшей технологии это было невозможно. Таичи Оно разработал технологию быстрой смены пресс-форм. Купив несколько подержанных американских прессов, он поставил пресс-формы на ролики и придумал простые механизмы фиксации, чтобы менять их не раз в три месяца, а каждые два-три часа. Постоянно совершенствуя технологию, он сумел сократить время смены пресс-форм с одного дня до трех минут! Обходясь всего несколькими прессами, компания вполне справлялась с производством всего необходимого набора комплектующих 7 .

И тут Таичи Оно сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными. Даже если на каком-либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество.

Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток. В результате качество готовой продукции на заводе Toyota заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых "работа над ошибками" занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей.

Таблица №1

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства). Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос.

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства.

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Производственная система Toyota - это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили производство, по-новому организовали работу конвейера, оптимизировали некоторые технологические процессы, в целом добились прироста производительности. И остановились на этом.

В Toyota к делу подходят иначе. Неустанное совершенствование и стремление минимизировать издержки - один из законов ее жизни. Никто и никогда не останавливается на достигнутом - это начальники смены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом месяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить это время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как добиться, чтобы их стало не больше 70? Все, что можно измерить в параметрах качества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоваться. Снова и снова задаются вопросы: где мы простаиваем, почему, как избежать повторения ошибки?

Оптимизация в Toyota касается всего и всех - и на уровне цеха, и на уровне завода, и на уровне концерна. Этим и объясняется постоянно крепнущее конкурентное преимущество Toyota. Она ежегодно на 5% снижает цены по всей цепочке поставок. Закупки материалов обходятся ей на 40% дешевле, чем европейским конкурентам. На производство аналогичного объема продукции у нее уходит в два раза меньше рабочего времени. В США у Toyota срок поставки не превышает двух недель, а у других компаний он исчисляется месяцами. И вот вам результат: при крайне неблагоприятной конъюнктуре в 2002 г. Toyota получила операционную прибыль свыше 8 млрд долл. - почти на 40% больше, чем в 2001 г.

Заключение

Любой менеджер, руководит он рабочими или инженерно-техническим персоналом или работает в сфере производства или сфере услуг изучая менеджмент компании Тойота, узнает, каких поразительных перемен можно добиться за счет устранения потерь времени и ресурсов; встраивания качества в систему организации рабочего места; поиска дешевых и надежных альтернатив новым дорогим технологиям; создания культуры, предполагающей обучение и непрерывное совершенствование.

Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов - в эффективности производства и качестве продукции, - но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что весь секрет - в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции "стройного производства" (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

Литература

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы. В 2 т. Т. 1. - М.: МНИИПУ, 1998. - С. 294-296.
Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина бизнес букс, 402 с.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -206с.
Монден Я. Система менеджмента Тойоты. Пер. с англ. М:ИКСИ, 2007. -216с.
Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты c точки зрения организации производства Пер.с англ. –М.:ИКСИ, 2006. –295с.
Система менеджмента Тойоты. Монден Я. / Пер. с англ. М:ИКСИ, 2007, 216с.
Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Издательство «ИКСИ», 2006. -208с.
Финансово-промышленные группы японского типа. Кузнецова Н.В // Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2004.
Aoki M. Toward an economic model of the Japanese firm // Journal of Economic Literature, March 1990. - р. 20.
Kienzie R., Shadur M. Developments in business networks in East Asia // Management decision. - 1997. - Vol. 35. - P. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru

1 Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты c точки зрения организации производства Пер.с англ. –М.:ИКСИ, 2006. –295с.

2 Финансово-промышленные группы японского типа. Кузнецова Н.В // Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2004.

3 Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина бизнес букс, 402 с.

4 Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Издательство «ИКСИ», 2006. -208с.

5 www.toyota.ru

6 www.toyota-russia.ru

7 Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Издательство «ИКСИ», 2006. -208с.

На рис. 3.2 эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки. При традиционном технологическом цикле бо́льшая часть времени, затраченного на обработку материала, представляет собой потери. Эта диаграмма знакома всем, кто участвовал в семинарах по бережливому производству или TPS, и я не буду тратить время на подробные комментарии. С точки зрения бережливого производства сначала следует составить карту потока создания ценности в соответствии с траекторией перемещения материала (информации) в ходе интересующего вас процесса. Чтобы получить полное представление, лучше всего пройти маршрут самому. Составьте схему такого перемещения и подсчитайте время и расстояние, и вы получите схему, которая называется «диаграммой спагетти». Даже те, кто бо́льшую часть жизни проработал на производстве, поражаются полученным результатам. На рис. 3.2 видно, что мы растягиваем очень простые процессы обработки изделия до такой степени, что выявление операций, добавляющих ценность, становится непростым делом.

Рис. 3.2. Потери при создании добавленной ценности

Я нашел поразительный пример, подтверждающий вышеописанное, когда работал консультантом в компании, которая производила стальные гайки. Участники семинара – инженеры и менеджеры – уверяли, что их компании бережливое производство ничего не даст, слишком уж прост процесс. Рулонная сталь нарезается на куски, в них пробиваются отверстия, после чего заготовки проходят термообработку и укладываются в коробки. Заготовки обрабатываются на станках-автоматах со скоростью сотни гаек в минуту. Когда мы проследили за потоком создания ценности (а значит, и за операциями, в ходе которых не создавалась добавленная ценность), стало понятно, что заявление сотрудников компании звучит просто смехотворно. Мы начали с площадки приема грузов, и каждый раз, когда казалось, что процесс уже завершен, приходилось вновь обходить весь завод, чтобы добраться туда, где проходила очередная стадия обработки. В какой-то момент гайки на несколько недель увозили с завода для термообработки, поскольку по подсчетам руководства заключить контракт на эту работу было выгоднее, чем обрабатывать гайки самостоятельно. В конце концов, оказалось, что процесс изготовления гаек затягивается на недели, а то и на месяцы. При этом большинство технологических операций занимает несколько секунд, за исключением термообработки, которая проводится в течение нескольких часов. Мы подсчитали долю времени, которое затрачивается на создание добавленной ценности, для разных видов продукции и получили показатели от 0,008 % до 2–3 %. У всех округлились глаза! При этом оборудование часто простаивало, станки работали вхолостую, а вокруг громоздились залежи заготовок. Какой-то сообразительный менеджер решил, что заключить контракт на техническое обслуживание с другим предприятием дешевле, чем нанимать людей на полный рабочий день. Таким образом, когда станок ломался, починить его часто было некому, не говоря уже о профилактическом обслуживании. В результате ради эффективности на одном участке поток создания ценности замедлялся и растягивался из-за незавершенного производства, запасов готовых изделий и времени, затраченного на выявление проблем (дефектов), снижающих качество. В итоге предприятию не хватало гибкости для удовлетворения изменяющихся требований потребителя.

Совершенствование процесса: традиционный подход и подход с точки зрения бережливого производства

При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность – «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и сделай период безотказной работы длиннее, рабочий цикл короче, а где можно – замени человека автоматом». В результате эффективность отдельной операции возрастает, но это не оказывает ощутимого влияния на поток создания ценности в целом. Важно помнить, что большинство процессов включает очень незначительное число операций, добавляющих ценность, и совершенствование только этих операций не играет решающей роли. Проанализировав процесс с точки зрения бережливого производства, мы увидим огромные резервы, которые можно использовать, устраняя потери и свертывая этапы, не добавляющие ценность.
Если перестраивать производство с точки зрения бережливого мышления, основной потенциал совершенствования – устранение огромного числа операций, где не создается добавленная ценность. При этом время, которое затрачивается на создание добавленной ценности, также сокращается. Это будет видно, если взять процесс, подобный изготовлению гаек, и создать ячейку, работающую по принципу потока единичных изделий.
В бережливом производстве ячейка представляет собой совокупность людей и станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Ячейки создаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции, например сварку, сборку, упаковку. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя, которого нельзя заставлять ждать.
Вернемся к примеру с производством гаек. Если мы создадим ячейку, где операции выполняются в линейной последовательности, и будем передавать одну гайку или небольшие их партии от одного оператора к другому в потоке единичных изделий, в этом случае то, на что уходили недели, можно будет сделать за несколько часов. Этот пример не является необычным. Компании по всему миру вновь и вновь демонстрируют, какие чудеса творит поток единичных изделий: растет производительность, повышается качество, уменьшается объем запасов, высвобождаются площади, время выполнения заказов сокращается. Каждый раз результаты превосходят все ожидания, и каждый раз это кажется чудом. Именно поэтому ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, – основа основ бережливого производства. Он позволил Toyota устранить бо́льшую часть потерь всех восьми видов.
На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство. Все, кто на собственном опыте узнал, какие возможности открывает философия бережливого производства, становятся его горячими приверженцами и стремятся избавить от потерь всю окружающую действительность, применяя этот принцип к каждому процессу – от управления до технологии. Однако необходимо помнить, что, так же как и любой другой инструмент или процесс, подобные ячейки следует использовать с умом. Представьте, что завод по производству гаек создал ячейку для нарезки стали и пробивания отверстий в заготовках. Для этого завод приобрел дорогое компьютеризированное оборудование, которое постоянно ломается. Это приводит к простоям и потерям рабочего времени. При этом гайки по-прежнему увозят с завода для термообработки, и прежде, чем они вернутся, проходят недели. Повсюду, как и раньше, лежат запасы. Цеховые рабочие, видя колоссальные потери, смеются над такой «бережливой ячейкой», которая не имеет ничего общего с принципами бережливого производства.

Схема «Дом TPS»: целостная структура, а не совокупность приемов и методов

Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не документируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры постоянно осваивали новые методы и совершенствовали старые, применяя их на практике. В пределах относительно небольшой фирмы был хорошо налажен обмен информацией, поэтому о лучших методах и системах быстро узнавали на других заводах, а затем и на предприятиях-поставщиках. По мере того как методики Toyota продолжали совершенствоваться, становилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения поставщиков. Поэтому Фудзио Тё, ученик Тайити Óно, разработал простую схему в виде дома.
Схема «Дом TPS» (см. рис. 3.3) широко известна тем, кто занимается производством. Почему именно дом? Потому что дом – это целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны крыша, опоры и фундамент. Слабое звено может разрушить всю систему. Существуют разные версии этой схемы, но основные принципы неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты и предельно короткое время выполнения заказа, – это крыша. Затем идут две внешние опоры: система «точно вовремя», которая является самым известным атрибутом TPS, и дзидока , цель которой – не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, то есть обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом. В центре системы – люди. И наконец, составляющие, которые являются фундаментом: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка , то есть такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.

Рис. 3.3. Производственная система Toyota

Каждый элемент дома важен сам по себе, но еще важнее взаимосвязь между ними. Система «точно вовремя» сводит к минимуму запасы, что позволяет устранить многие проблемы в процессе производства. Поток единичных изделий обеспечивает последовательное изготовление изделий со скоростью, соответствующей запросам потребителя. Сведение запасов к минимуму означает, что дефекты качества выявляются немедленно. Этому способствует метод дзидока , который позволяет остановить производственный процесс. Чтобы возобновить производство, рабочие должны незамедлительно решить проблему. Фундаментом дома служит стабильность. Казалось бы, работа при минимальных запасах и возможность остановить производство порождают нестабильность. Но такая система заставляет рабочих принимать срочные меры. При массовом производстве, если станок остановился, спешить некуда: придет время, и его починит отдел технического обслуживания, а между тем производство идет своим чередом, используя резервный запас деталей. При бережливом производстве, если оператору необходимо остановить оборудование для решения проблемы, один за другим останавливаются остальные участки, и положение становится критическим. Поэтому все участники процесса стремятся как можно быстрее совместными усилиями решить проблему, чтобы снова запустить оборудование. Если проблема повторяется, менеджмент делает вывод о том, что ситуация критическая и, возможно, настало время уделить внимание системе всеобщего ухода за оборудованием (или всеобщей эксплуатационной системе, TPM – Total Productive Maintenance), чтобы научить сотрудников чистить, проверять и обслуживать оборудование. Для того чтобы такая система работала бесперебойно, требуется высокий уровень стабильности. В центре дома – люди, поскольку добиться необходимой стабильности можно лишь благодаря их неустанному совершенствованию. Людей следует обучить замечать потери и выявлять первопричины проблем. Отыскать первоисточник проблемы помогает метод многократной постановки вопроса «Почему?». С проблемой следует разбираться на месте, увидев ситуацию своими глазами (генти генбуцу).
В некоторых версиях этой модели фундамент включает ряд других принципов подхода Toyota, например уважение к человеку. В перечень целей сама Toyota обычно включает лишь затраты, качество и дисциплину поставок, но на самом деле на предприятиях компании в Японии практикуется более широкий подход к целям (качество, затраты, дисциплина поставки, безопасность, моральный дух) с некоторыми вариациями. Toyota никогда не жертвует безопасностью рабочих ради производства. У нее просто нет такой необходимости, поскольку устранение потерь не имеет ничего общего с созданием стрессовых условий и не угрожает безопасности. Вот что писал об этом Óно :

Разумеется, нас интересует любой метод, который позволяет сократить количество человеко-часов на производстве, а значит, сократить затраты, но основой основ для нас является безопасность. Порой усовершенствование не учитывает требований безопасности. В таком случае надо вернуться на исходные рубежи и еще раз обдумать поставленную задачу. Бездействие недопустимо. Поставь задачу по-иному и иди вперед.

Заключение

TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, система «5S» (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте – инструменты, о которых рассказывается в главе 13), канбан и т. п., – функционируют как части единого целого. Основная задача системы – побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы. К сожалению, многие книги о бережливом производстве вводят читателя в заблуждение, описывая TPS как совокупность инструментов для повышения эффективности работы. Задача использования этих инструментов упускается из виду, как и то, что центром системы являются люди. В более широком плане TPS – это применение на практике подхода Toyota. Основное внимание концентрируется на уровне цеха, но принципы этого подхода гораздо шире и применяются не только на производстве, но и при проектировании и оказании услуг.
В следующей главе мы рассмотрим 14 принципов подхода Toyota. Это фундамент культуры Toyota, и именно им посвящена бо́льшая часть этой книги. В главах 5 и 6 мы увидим, как работали эти принципы в процессе создания Lexus и Prius. Вы узнаете, с какими трудностями столкнулась Toyota и как она их преодолевала.

Глава 4
14 принципов дао Toyota: квинтэссенция производственной культуры, лежащей в основе TPS

С момента основания Toyota наш основной принцип – приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.
Фудзио Тё, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)

Подход Toyota – не только инструменты и технологии

Итак, вы ввели у себя систему канбан . (Канбан по-японски – «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон , устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota. Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой. В чем же дело?
На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех.
Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.
Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается в главе 13). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину. – Прим. науч. ред. ). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.
В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:
1, философия долгосрочной перспективы;
2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже.
Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.
Когда я вел курс по бережливому производству, я часто слышал вопрос: «Как применить TPS в моей организации? Мы не занимаемся массовым производством автомобилей; мы изготавливаем мелкие партии изделий по индивидуальным заказам» или: «Мы работаем в сфере обслуживания, поэтому TPS не для нас». Такие рассуждения говорят о том, что люди не понимают главного. Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного производства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по разработке продукции Toyota.

Краткая характеристика 14 принципов дао Toyota
Раздел I. Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка ): работай как черепаха, а не как заяц.
Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.