Всякое инновационное развитие - это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Часто за характеристики инновационного потенциала часто выдаются показатели, относящиеся к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому или иным компонентам общего потенциала предприятия или организации. В подобных случаях собственно инновационный потенциал предприятия не вычленяется, не замеряется и, как следствие, целенаправленно не развивается.

Инновационный потенциал - совокупность материальных, финансовых, интеллектуальных, трудовых и иных ресурсов, привлекаемых для реализации инновационной деятельности. Этот потенциал следует рассматривать на всех уровнях (федеральном, региональном, отраслевом, местном). Он также может оцениваться на уровне отдельной организации и даже физического лица. Следует отметить, что речь идет о такой деятельности коллективов или отдельных лиц, где эвристические решения столь же уместны и необходимы, как и другие виды творчества.

Работники кадровых служб, менеджеры для создания и реализации инноваций в кадровой работе должны обладать определенным творческим потенциалом и использовать его в своей работе, кроме того, они всячески должны развивать и поддерживать этот потенциал у работников организации.

Центральной проблемой психологии инновативности является проблема теоретического и экспериментального обоснования механизмов, форм и способов психологического раскрепощения творческого потенциала личности и обеспечения психологического комфорта для продуктивной инновационной деятельности. Инновационная деятельность оказывается тем более успешной, чем выше потребность в новом у работников.

Инновационное сознание, может быть определено как сознание, включающее в себя: цели, мотивы, ориентации, установки, направленные на осуществление структурной, функциональной, институциональной, нормативной трансформации какого-либо объекта с целью его модернизации или полной замены. Инновационное сознание выступает регулятором инновационного поведения (это относится к субъектам-новаторам). Инновационное мышление, генерирующее новые знания, напрямую зависит от уровня профессионализма инноватора, его способности к систематическому получению новой информации, психологической и деятельной направленности не на адаптацию, а на развитие, на поиск нового.

Инновационный потенциал кадров организации представляет собой способность кадров к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих и профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач, новых методов решения традиционных задач, использованию знаний для предвидения, практической материализации новшеств.

Интегральная оценка инновационного потенциала кадров организации определяется:

1. отношением персонала к предстоящим и происходящим изменениям;
2. отношением руководителей к инновациям и их способностями к работе в изменившихся условиях;
3. состоянием процессов демократизации управления и информационного обеспечения инновации;
4. уровнем профессиональной и экономической подготовки персонала;
5. состоянием социально-психологического климата трудового коллектива;
6. степенью удовлетворенности новыми условиями, содержанием и оплатой труда.
4. Кадровые реформы

нововведение инновация кадровый

Кадровая реформы - крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение (обновление) кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

Потребность в кадровых реформах может появиться в результате резкого изменения технологии производства и продукции, изменений внешней среды (действия конкурентов, решения правительственных органов, развитие научно-технического прогресса). Для определения ее необходимости требуется постоянный сбор и анализ информации.

Кадровая реформа всегда характеризуется наличием объективных и субъективных предпосылок.

Объективные предпосылки связаны: с качественным изменением политических, социально-экономических и технико-технологических условий и потребностей развития общества, региона, организации; с наличием необходимых ресурсов для реформы.

Субъективные предпосылки кадровой реформы связаны: с устойчивой неспособностью действующей кадровой системы (самих кадров и управления кадрами) решать качественно новые задачи реформирования и развития общественных, производственно-хозяйственных и других систем; с наличием субъективных позитивных предпосылок осуществления кадровой реформы (наличием отдельных лиц и групп, способных осуществить реформу); с пониманием основной массы кадров необходимости ее осуществления.

Кадровая реформа предполагает разработку соответствующих стратегических и тактических целей, приоритетов, плана реформы (мероприятия, этапы, результаты, определение состава исполнителей, необходимых ресурсов), ее нормативно-методического и мотивационного обеспечения.

Критериями оценки кадровой реформы на разных фазах ее реализации выступают:

· уровень финансовых затрат и уровень отдачи на вложенный капитал;
· степень риска и неопределенности;
· скорость распространения информации о нововведениях реформы; соответствие реформы существующим нормам и ценностям;
· возможность реализации реформы по частям и возврата к прежней практике;
· влияние реформы на межличностные отношения

Этапами кадровой реформы являются следующие:

1. определение потребности в кадровой реформе;
2. сбор информации о кадровых нововведениях, входящих в состав кадровой реформы;
3. предварительный анализ модели кадровой реформы;
4. принятие решения по кадровой реформе;
5. внедрение (реализация) кадровой реформы.

Реализация кадровой реформы предполагает преодоление препятствий в ее ходе, которые выражаются в противоречии целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационно-кадрового процесса, в сопротивлении новому, в возникновении разных бюрократических барьеров на пути кадровой реформы, в неудовлетворительной работе разработчиков кадровой реформы и специалистов, организующих процесс ее внедрения.

Конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта.
Инновационная деятельность в кадровой работе существенно изменяет содержание функций, выполняемых организацией. В результате проведенной инновационной деятельности происходят изменения: за функциональными подразделениями закрепляются новые функции, ставятся новые цели, вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников, содержание труда (а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется, снижаются или растут затраты на выполнение функций. В свою очередь, функциональная деятельность предоставляет ресурсы для реализации инновационной деятельности: финансовые, материальные, человеческие.
Так, при проведении инновационной деятельности по постановке системы оценки персонала на предприятии произошли по-ложительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители начали планировать и оценивать деятельность под-чиненных, у подчиненных появилось осознание значимости своей работы для развития предприятия, первое негативное отношение к системе оценки сменилось пониманием ее необходимости и важ-ности.
Положительные сдвиги в функциональной деятельности предоставили предприятию возможность завоевать ббльшую долю рынка, получить большую прибыль, показали персоналу, что новое не несет для него угрозу, сформировали в коллективе группу людей, осознающих необходимость развития организации на основе инноваций. Следующий этап инновационной деятельности в сфере управления персоналом будет обеспечен большими финансовыми ресурсами, более лояльным к изменениям персоналом и сотрудниками, готовыми участвовать в инновационной деятельности. Таким образом, взаимодействие традиционной и инновационной деятельности осуществляется по спирали, качественно изменяясь от одного витка к другому.
В современной организации, реализующей инновационные принципы развития, все обычные функции управления персоналом настраиваются на инновационную деятельность (табл. 7.16).
Особое внимание менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят отличных качеств каждого работника. Так как в инновационной деятельности творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьезностью, предоставляя возможность отдельным специа- листам-новаторам начинать свой день позже/раньше, иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.
Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных находит выражение и в системе отбора работников. Инновационная деятельность предъявляет до-полнительные требования к потенциальному работнику. Помимо типовых методик оценки потенциала работника прибегают к ка-чественной оценке, в которую входят учет творческих качеств личности, публикаций и патентов. Службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала прихо-дится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов.
Учитывая особенности работы в инновационной организации и личностные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации персонала требует повышенного внимания. Менеджер по персоналу должен создать все условия для того, чтобы новопри-бывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Не-
Направленность нововведений в кадровой работе в традиционной и инновационной организации Функция управления персоналом В традиционной организации В инновационной организации Организация труда Высокая специализация функ-ций и задач персонала, контроль за исполнением и дисциплиной Распространение групповой, командной работы. Выбор опти-мального режима работы Отбор персонала В основном производится на основе стандартов поведения и технической квалификации Производится преимущественно на основе потенциальных способ-ностей кандидата Адаптация персонала Отавная задача - адаптировать сотрудника к требованиям рабочего места, стандартам поведения Главная задача - адаптировать сотрудника к инновационному климату в организации Мотивация и стиму-лирование Основаны на справедливом вознаграждении фактических достижений и заслуг. Чаще применяется материальное стимулирование Заключается в создании условий для поддержания и развития инновационного потенциале персонала. Большое значение придается нематериальному стимулированию Оценка персонала Оценка в соответствии с под-робными инструкциями, стан-дартами поведения Оценка потенциальных возмож-ностей персонала и результатов участия в инновационной дея-тельности Управление карьерой и служебно-про- фессиональным продвижением Преимущественно вертикальное продвижение Развитие системы горизонтальных передвижений Обучение персонала Обучение направлено на обес-печение соответствия знаний, умений и навыков работников требованиям рабочего места Обучение направлено на всесто-роннее перспективное развитие персонала Высвобождение персонала Руководство не предпринимает сокращение до тех пор, пока организация не оказывается слишком слабой Руководство заранее планирует возможные сокращения Организационная культура Подчинение индивидуальных интересов общему делу с по-мощью власти, твердости и личного примера руководителя Принятие существующих в орга-низации ценностей как своих собственных
редки случаи, когда творческий потенциал работника инноваци-онной организации, испытывающего трудности с адаптацией, стремится к нулю. И напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значитель-но возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.
В инновационной организации возрастает роль мотивации и стимулирования персонала, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно преимущественно косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, которые предполагают соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Однако роль денег не стоит недооценивать.
В инновационных организациях в последнее время получили распространение так называемые «лестницы продвижения» или «двойные лестницы карьеры», которые предполагают возможность альтернативного продвижения либо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала. В рамках одной организации сотрудник имеет еще две плоскости перемещений: в рамках традиционной и в рамках инновационной деятельности. Вариантами таких перемещений могут быть занятие руководящей должности в своем подразделении, участие в проекте в качестве участника или руководителя, переход в другой проект (более интересный и значимый) в новом статусе и т.п.
Содержательное наполнение обучения в инновационной орга-низации ориентировано на развитие инновационного потенциала персонала. Наряду с моделями традиционного обучения - пред-метно-ориентированной, когда акцент делается на обеспечение успешности усвоения сотрудником учебного и практического ма-териала, и деятельностно-ориентированной, когда обучение на-правлено на удовлетворение текущих потребностей предприятия - применяется модель, ориентированная на приобретение знаний и умений инновационно-опережающего характера.
Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жестких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему по сравнению с традиционными организациям количеству конфлик-тов. Управление конфликтами также является важнейшей функ-цией службы управления персоналом в инновационной органи-зации.
Формирование и развитие организационной культуры инновационной организации заключается в формировании инновационного климата, или «инновационного духа», включающего в себя ориентированность персонала на изменение, открытость, коммуникабельность, восприимчивость к инновациям. Например, основой корпоративной культуры компании «ЗМ» является «...уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития...».
Роль руководителей организации, службы управления персоналом, трудовых коллективов функциональных подразделений, временных рабочих фупп из числа членов трудового коллектива определяет их значимость в инновационной деятельности организации. Содержание и значимость этой роли представлена в табл. 7.17.
Таблица 7.17
Роль субъектов управления персоналом в инновационной деятельности
организации1 Этап инновационной деятельности Субъекты и
объекты управления персоналом Роль субъектов и объектов управления персоналом в инновационной деятельности Определение/ осознание потребности в инновации Руководители организации Принадлежит лидирующая роль
Аккумулируют и анализируют информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации Разрабатывают стратегию развития предприятия Принимают решение о необходимости инновации Служба УП Собирает и анализирует информацию о состоянии кадрового потенциала и возможности его участия в инновационных процессах в организации
Проводит мониторинг удовлетворенности трудом Проводит анализ привлекательности предприятия для рабочей силы региона Трудовые коллек-тивы Выявляют и информируют руководителей о недо-работках, имеющихся на рабочих местах Выдвигают рационализаторские предложения Временные рабо-чие группы Не принимают участия
1 Половин ко Д.С., Макарова В.Е. Управление персоналом в инновационной организации. - Омск: Изл-во Ом. гос. ун-та, 2006. Этап инновационной деятельности Субъекты и
объекты управления персоналом Роль субъектов и объектов управления персоналом в инновационной деятельности Разработка инновации Руководители Определяют цель и возможный эффект от внедрения инновации
Контролируют, рассматривают и вносят коррективы в работу ВРГ Служба УП Разрабатывает и проводит мероприятия, направленные на создание инновационного климата в коллективе
Разрабатывают технологии УП в соответствии с сущностью и требованиями инновации Трудовые коллек-тивы Подают предложения руководителям или членам временной рабочей группы Временные рабочие группы Принадлежит лидирующая роль
Выдвигают идеи, проводят их критический анализ, разрабатывают каждый шаг данного этапа Реализация/
внедрение
инновации Руководители Принадлежит лидирующая роль
Организует процесс реализации и внедрения инновационной программы Служба УП Принадлежит лидирующая роль
Осуществляет методическую помощь руководителям при организации процесса реализации и внедрения инновации посредством технологий УП, отвечающих требованиям инновации Трудовые коллек-тивы Реализуют инновации Временные рабочие группы Следят за процессом реализации и внедрения инновационной программы, вносят необходимые коррективы Оценка эффек-тивности инно-вации Руководители Принадлежит лидирующая роль
Рассматривают достигнутый эффект от внедрения инновации, депают заключение об успешности инновации Служба УП Участвуют в оценке эффекта от внедрения инновации Трудовые коллек-тивы Не принимают участие Временные рабочие группы Проводят оценку эффективности инновации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НИЖНЕКАМСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Специальность

Группа экономики и менеджмента

080505.65 - «Управление персоналом»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ТЕМА: ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ (на примере Муниципального учреждения Управления дошкольного образования)

Зав. кафедрой ______________________ А.С. Лопухова

Руководитель ______________________ В.Н. Шин

к.социол.н.

Консультант ______________________ Н.Н. Токалова

Нормоконтролер ______________________ А.С. Лопухова

Студент ______________________ Т.С.Четыркина

Нижнекамск 2010

инновационный служба кадровый

ВВЕДЕНИЕ

2.2 Анализ деятельности кадровой службы МУ УДО

2.3 Российский и зарубежный опыт внедрения инновационных технологий в кадровой работе

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ЗНАЧИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»

3.1 Нормативно - правовое обоснование проектных мероприятий

3.2 Техническое обоснование проекта внедрения свободного программного обеспечения в деятельность кадровой службы

3.3 Обоснование экономического эффекта от внедрения проектных мероприятий в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Понятие «инновационной организации» в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных личностей и автономных групп сотрудников, ориентированных на достижение путем совместных и скоординированных действий целей по созданию и реализации в социально-культурной, научно-технической, производственной, оборонной и экономической сферах деятельности людей инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, практической ценности и эффективности. При этом инновационная деятельность во всех отраслях народного хозяйства и жизни общества характеризуется исключительным динамизмом, высокими темпами морального устаревания полученных результатов и соответственно появлением и реализацией все новых инноваций. Здесь отсутствует строго пропорциональная зависимость между затратами труда и средств и достигаемыми результатами .

При решении конкретных задач должны использоваться различные организационные формы инновационных процессов, включающие те или иные оргструктуры, способы их построения, функционирования и совершенствования, методы обеспечения внедрения инноваций и оперативного управления ими.

С этой точки зрения организации инноваций, следует понимать как процесс упорядочения инновационной деятельности, как субъект, фирму, институт, инновационное предприятие, как организационные структуры, определяющие состав и место подразделений, а также регламентирующие процедуры форм, методов, процессов, которые осуществляются в инновационной деятельности.

Современный подход к управлению инновационными процессами предполагает отказ от так называемой «линейной модели», т.е. представления, что исследования, за которыми следуют опытно - конструкторские разработки, в последовательной и поступательной манере приводят к инновациям.

В отличие от традиционных подходов к управлению организацией, управление инновационной организацией базируется на двух основных принципах .

Во-первых, для повышения эффективности инновационной деятельности необходимо управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах организации, развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций.

Именно вышеизложенные причины обусловили актуальность выбранной темы дипломного проекта: «Внедрение инновационных технологий в кадровой работе на примере муниципального учреждения управления дошкольного образования».

Степень разработанности темы. Проблемы внедрения инновационных технологий в управлении персоналом организации привлекает многих исследователей - теоретиков и практиков - руководителей, так как от их использования зависит возможность организации выжить в условиях высокой конкуренции. В связи с этим особое внимание привлекают исследования российских ученых:

Современным проблемам кадрового делопроизводства уделяется достаточно внимания со стороны исследователей: ЕЯ. Маневича, А.М. Румянцева, Б.М. Сухаревского, П.Ф. Петроченко, И.Н. Мясникова, Е.М. Теренкова, В.Ф. Майера, Г.Л. Климентом, Е.И. Капустина, П.В. Кочикяна, Г.Х Попова и др.

Проблемы формирования инновационного мышления, роли персонала в реализации нововведений исследуют в своих работах Е. Т. Гребнев, В. С. Дудченко, Р. Л. Кричевский, А. Г. Поршнев, А. И. Пригожий, Б. Санто, Б. Твисс, Б. Ф. Усманов, Р. Фостер и др.

Инновационный менеджмент рассматривается в работах И. Н. Герчиковой, А. И. Кравченко, И. О. Тюриной.

Общие вопросы управления персоналом рассматриваются в работах российских ученых Т. Ю. Базарова, Т. П. Галкиной, Б. Л. Еремина, Д. К. Захарова, А. Я. Кибанова, Э. М. Короткова, Ю. Д. Красовского, Б. А. Левина, Т. О. Соломанидиной, М. В. Удальцовой и др.

Вопросы организации обучения специалистов под перспективные инновационные процессы в организациях рассматривают А. Н. Исаенко, В. И. Матирко, А. А. Модик и др.

Анализ мотивации персонала при внедрении инноваций и роль в этом процессе менеджеров исследовали И. Д. Ладанов и В. А. Пронников.

Стратегиям внедрения инноваций и некоторым аспектам, касающимся проблемы «инновация-персонал» посвящены работы Л. Водачека и О. Водачковой.

Проблемы работы с персоналом в условиях внедрения нововведений рассматривают К. Дэвис, Л. Якока и др.

Исследования по проблемам роли информационной составляющей в управленческой деятельности рассматривают К. К. Колин, Б. А. Суслаков, Д. С. Чернавский и др.

Целью дипломного исследования является разработка системы внедрения инновационных технологий в кадровой службе организации

Основными задачами исследования, обеспечивающими достижение поставленной цели являются:

1. рассмотреть инновационные технологии управления персоналом организации;

2. проанализировать структуру кадровой работы организации;

3. рассмотреть инновационные технологии используемые в кадровой работе организаций;

4. проанализировать деятельности кадровой службы Муниципального учреждения управления дошкольного образования;

5. ознакомиться с российским опытом внедрения инновационных технологий в кадровой работе организаций;

6. провести разработку проекта внедрения свободного программного обеспечения в деятельности кадровой службы Муниципального учреждения управления дошкольного образования;

7. обосновать экономический эффект от внедрения проектных мероприятий;

Объектом исследования в настоящей работе является кадровая деятельность организации.

Предметом исследования являются основные направления внедрения инновационных технологий в кадровую деятельность организации.

Теоретико-методологическая база исследования. Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных авторов по проблемам внедрения инновационных технологий в кадровой службе и управления персоналом в организации. При изучении теоретических положений, разработке и реализации концепции исследования, в дипломном проекте были использованы работы известных учёных, как Иванцевич Д.М. (значение человеческих ресурсов управления в основе управления персоналом организации, Кибанов А.Я. (управление персоналом организации в современных условиях), Базаров Т.Ю. (основы эффективного управления персоналом организации), Веселов А.Т. (как улучшить управление организацией, основные подходы), Генкин Б.М. (основы управления персоналом, методологический аспект), Гончаров В.В. (в поисках совершенства управления персоналом организации) и др.

Методы исследования. Среди методов дипломного исследования использовались:

Теоретический (анализ философской, социологической и психолого-педагогической литературы, законодательных актов Российской Федерации в области дошкольного образования;

Изучение статистических данных по проблеме дипломного исследования;

Метод включенного наблюдения за развитием муниципальной системы дошкольного образования;

Мониторинг состояния муниципальной системы дошкольного образования;

Ретроспективный анализ собственной управленческой деятельности;

Проектирование и прогнозирование;

Количественный и качественный анализ полученных результатов.

В своей совокупности они позволили комплексно исследовать выбранную тему и выработать конструктивные выводы.

Эмпирическую базу нашего исследования составляют отчеты, данные, полученные при анализе деятельности кадровой службы Муниципального учреждения управления дошкольного образования г. Нижнекамска.

Апробация результатов исследования. Выводы и результаты дипломного исследования прошли рассмотрение в администрации и соответствующих отделах Муниципального учреждения управления дошкольного образования. Научная и практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения дипломного исследования могут быть использованы в деятельности кадровых служб учреждений дошкольного образования в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы, при проведении анализа деятельности организации и разрешении возникающих вопросов, связанных с темой настоящего дипломного исследования. Материалы исследования могут быть использованы сотрудниками учреждений при подготовке к рабочим совещаниям, в работе при подготовке методических рекомендаций и разработок, выступлений по данной проблеме на научно - практических конференциях, использованы в качестве учебного пособия и методических разработок при обучении студентов в ходе преподавания соответствующего курса «Делопроизводство в кадровой службе» по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» в высших учебных заведениях.

Положения, выносимые на защиту.

1. Инновационные социальные технологии - технологии, которые основаны на использовании нового канала социальной коммуникации - канала «человек - машина - человек».

2. Управление инновациями в кадровой работе - обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области, развитием рынка.

3. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику организации. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации, т.е. формируется стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

4. Автоматизированные информационные системы учета кадров способствуют информационному обеспечению всей кадровой службы организации, позволяет кадровым службам акцентировать внимание на более активное осваивание современных технологий, так как использование новых программ во многом облегчат работу отдела кадров.

5. Свободное программное обеспечение, это программное обеспечение, в которых права пользователя («свободы») на неограниченные запуск, изучение, распространение и изменение (совершенствование) программ защищены юридически при помощи свободных лицензий.

Структура работы обусловлена целями и характером дипломного исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы содержащего 65 источников, 10 таблиц и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КАДРОВОЙ СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Инновационные технологии управления персоналом

На сегодня в научной литературе уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен .

В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами.

Существует множество трактовок самого термина «инновации». Й. Шумпетер характеризовал инновации как часть процесса «изобретение - нововведение - диффузия». П. Друкер различал понятия «научное открытие», «новшество» и «инновация». Под научным открытием он понимал добавление знаний к пониманию явлений природы. Новшество у П. Друкера - это новая техническая возможность. Инновация - результат влияния новшества на жизнь людей. Г. Ригс рассматривал новшество как концептуализацию новых идей, а инновацию - как коммерческое освоение новой идеи. В. Хиппель понимал под новшеством новый продукт или процесс, под инновацией - применение нового продукта или процесса на практике. В. Кингстон считал, что научное открытие представляет собой идею, новшество - подтверждение идеи, инновация - преобразование идей в конкретный предмет. С. Мендел, Д. Энис понимали новшество как новый замысел, а инновацию - как новые уникальные продукты, процессы и услуги.

Анализ существующей литературы по инновациям позволил выделить две концептуальные трактовки этого понятия: экономическую и социальную. Экономическая трактовка понятия «инновации» подразумевает создание нового продукта, новой технологии. Для создания нового продукта требуются инвестиции или накопленный собственный капитал. По мнению ведущих экономистов, инвестиции делают инновации эффективнее и благодаря инвестициям инновации быстрее и успешнее осуществляются. Сочетание инноваций с инвестициями повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Изменения в хозяйственных связях влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций .

При социологическом рассмотрении инноваций внимание уделяется процессу нововведения в общество, в организацию, коллектив. При социологической трактовке инноваций упор делается на рассмотрение конфликтов, на согласование интересов. Согласно этому пониманию инновация представляет собой превращение знаний в производственные, экономические, социальные технологии. В данном случае инновация - это коммерциализация знаний, извлечение из них прибыли. Автор предлагает свое собственное видение проблемы.

В основе всех управленческих (социальных) технологий лежит процесс социальной коммуникации. То есть любое управленческое воздействие можно свести к процессу общения. Как известно, социальная коммуникация может протекать в следующих коммуникативных каналах :

Человек - человек;

Человек - машина;

Человек - общество;

Автокоммуникации.

В настоящее время благодаря развитию новых информационных технологий появляются дополнительные типы коммуникативных каналов в процессе социальных технологий и коммуникаций. Их появление стало возможным из-за повсеместного распространения Интернета во многих сферах человеческой деятельности и во всех сферах, связанных с управлением обществом, отраслями экономики, трудовыми коллективами. К ним можно отнести следующие типы каналов:

1. человек - машина - общество;

2. человек - машина - человек.

Под инновационными социальными технологиями понимаются :

1. Новые формы электронной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д.

2. Управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные. В этом случае знания отдельного человека отчуждаются от их носителя и становятся нематериальным активом компании.

При конструировании инновационной технологии управления знаниями следует учитывать следующие факторы: тип бизнес-процесса, какая информация нужна при конструировании того или иного бизнес-процесса. Дальнейшим шагом должно стать создание карты движения информации при развертывании определенного бизнес-процесса. При создании карты движения информации необходимо учитывать степень новизны и важности информации. Эта инновационная технология может быть осуществлена практически в процессе проектной работы, в ходе работы проектных групп над той или иной проблемой. Важным этапом структурирования этой социальной технологии является определение носителей корпоративных знаний, к которым следует отнести работников знаний. Отличительными чертами работников знаний являются :

Работники знаний полностью владеют своими собственными производственными средствами: интеллектом, опытом, навыками, умениями;

Работник знаний эффективнее всего работает в команде. «Работник знания - вовсе не ученый-одиночка, не уникальный творец, это обычный участник общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания», - говорил П. Друкер;

Стремительное повышение объема скрытых знаний.

Первым и самым важным этапом управления корпоративными знаниями является процесс их отчуждения, т.е. письменной фиксации в виде бизнес-процессов, социальных технологий, инструкций, положений, рекомендаций. Отчуждение (фиксация) знаний должно быть системным, этичным, мотивированным. Фиксацию знаний интеллектуальных работников необходимо выделять как новую функцию, которая должна планироваться, реализовываться и контролироваться. Не всегда работник знания легко соглашается на отчуждение своих знаний. Процесс фиксации знаний может быть очень конфликтным, связанным с сопротивлением работника знаний. Сопротивления процессу отчуждения со стороны работника можно избежать с помощью принуждения, с помощью правильной мотивации работника на обогащение его собственного интеллектуального капитала. Для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями можно предложить следующие рекомендации:

При управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

Стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

Необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

Работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

3. Оценка и анализ персонала, основанные на использовании компьютерных экспертных систем. Под экспертными системами понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных. Экспертные системы - это программные комплексы, аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые - еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации. Структура типичной экспертной системы включает :

Интерфейс пользователя;

Подсистему логического вывода;

Базу знаний;

Подсистему объяснения;

Интеллектуальный редактор базы данных.

Ядром системы является база данных, которая представляет собой совокупность знаний в определенной области, записанную на машинном носителе. Для создания базы знаний необходимо привлечь экспертов, т.е. профессионалов-практиков высокого уровня в своей области. Современные базы знаний используют практический опыт десятков и даже нескольких сотен и тысяч экспертов, причем эти базы данных можно развивать и дополнять.

Получать знания от экспертов - это целое научное направление в области искусственного интеллекта, инженерия знаний. Специалист, представляющий это направление, выступает в роли буфера между экспертом и базой знаний. Основная его задача - получить знания от эксперта, выделить ключевые понятия, отношения и характеристики, структурировать эти знания и выбрать модель для последующего наполнения ядра системы. Если предметная область большая, то ее необходимо разделить на подпроблемы, не нарушая при этом логическую структуру. В этом случае экспертная система будет состоять из нескольких блоков. Чаще всего именно таким образом строятся кадровые экспертные системы, поскольку и предметная область этой сферы деятельности, и спектр решаемых задач очень широкие.

Таким образом, ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую из:

Свода эмпирических правил истинности высказываний экспертов по данной проблеме;

Свода эмпирических данных и описаний проблем и вариантов их решения.

Экспертные компьютерные системы начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем по праву можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы, которые позволяют сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов. Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций. В результате использования таких экспертных систем решение принимается на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место на том или ином предприятии, в управленческой практике того или иного управленца. Прецедентные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику. В области управления персоналом предприятий данные системы можно использовать для :

Оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

Определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;

Для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей.

Опыт работы и управленческого консультирования позволяет автору дать несколько рекомендаций кадровым службам предприятий по использованию экспертных прецедентных систем. Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства. Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом. В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации (промышленность, торговля, банковское дело и т.п.), на опыт работы, характер, образование. В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления.

Подобно экспертным системам работают в настоящее время особые интернет-технологии по электронному поиску и подбору персонала, представленные на сайтах: Hotjobs.com, Headhunter.ru. Кандидат размещает свое резюме, которое подвергается электронной экспертной проверке, потом по электронной почте поступают рекомендации по изменению, улучшению некоторых его частей.

Таким образом, под инновационными социальными технологиями следует понимать такие технологии, которые основаны на использовании нового канала социальной коммуникации - канала «человек - машина» - человек». Инновационные технологии, их использование в реальной управленческой деятельности еще слабо изучены, слабо применяются в реальной жизни, а их теоретическое осмысление еще ждет своего исследователя.

1.2 Основы кадровой работы организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику организации. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять, если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой, то есть она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении персоналом имеются четыре ключевые проблемы - это возраст, квалификация, должностная структура и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

В большинстве организаций отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

В целом основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям:

1. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

Прием работников на предприятие;

Учет работников;

Увольнение работников;

Работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

2. Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

Подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;

Расстановка работников предприятия;

Перемещение работников предприятия;

Становление в должности и адаптация работников.

3. Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

Изучение работников;

Оценка работы работников;

Аналитическая работа;

Подготовка отчетов.

4. Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

Профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

Организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

Работа с письменными обращениями работников предприятия;

Архивная и справочная работа.

5. Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

Документирование деятельности работников предприятия;

Кадровая работа в подразделениях предприятия;

Планирование кадровой работы;

Руководство кадровой работой.

6. Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

Размеры организации;

Направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);

Стратегические цели организации;

Стадия развития организации;

Численность персонала;

Приоритетные задачи работы с персоналом.

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.

Вместе с тем в зависимости от размеров конкретной организации может создаваться служба по работе с персоналом, где выделяются организационные формы осуществления кадровой работы, как то:

Самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

Выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации;

Выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы.

Полномочия, которыми, как правило, наделена служба персонала, заключаются в следующем:

Право требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

Право принимать работников организации по вопросам перемещения и увольнения;

Право взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

Право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.

В структуру современной службы персонала может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.

Полноценная служба персонала обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функции:

Сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.;

Сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.;

Сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.;

Сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.;

Сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития.

Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены.

Деятельность любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении, состоящее из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность.

Если же в структуру современной службы персонала включаться отдел кадров, то в обязанности кадровой службы по персоналу вменяется выполнение следующих функций:

Работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации;

Учет личного состава;

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

Контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

Анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров;

Создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

Работа по созданию резерва на выдвижение;

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

Подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

Подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

Принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

Ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

Таким образом, закономерностями нормального функционирования кадровых систем являются их устойчивость, воспроизводимость в неизменном качестве, структуре, функциях, формах и методах, стабильность, ритмичность, слабая конфликтность, прогнозируемость.

1.3 Принципы и методы управления нововведениями в кадровой работе

Управление инновациями в кадровой работе - обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области, развитием рынка.

Главные задачи управление инновациями в кадровой работе :

Создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;

Выработка стратегии инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

Определение направления развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

Создание и улучшение условий новаторской деятельности.

Тем самым, кадровая деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом :

Выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

Определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

Организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

Подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

Создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

При этом инновационный опыт отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации нововведениям.

В результате опроса проведенного группой независимых экспертов г. Барнаула были установлены следующие причины возникновения социально-психологических барьеров на пути нововведений:

Неправильное восприятие и понимание нововведений сотрудниками организации;

Негативная предрасположенность персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

Напряженные межличностные взаимоотношения сотрудников.

В соответствии с задачами формируется процесс управления нововведениями в кадровой работе. В качестве базы его построения используются принципы и методы, представленные в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Принципы управления нововведениями в кадровой работе

Наименование принципа
Целедостижение	Возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента
Научность	Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике
Комплексность	Сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе
Экономичность	Использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг
Адаптивность	Приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом
Конкурентоспособность	Использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации
Оптимальность	Многовариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий

Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных принципах инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. Использование принципов инновационного менеджмента обеспечивает наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг, повышает конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации.

Таблица 2

Методы управления нововведениями в кадровой работе

Группа методов	Наименование методов
Выявление мнений	интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические	системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, экономический анализ
	оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций
Генерирование идей	«мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации
Принятие решений	экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив
Прогнозирование	экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, эконометрические, имитационные модели
Наглядного представления	графические модели, физические модели
Аргументации	презентации, переговоры

В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений:

Продуктовые производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления);

Технологические (технологии) производства старых или новых продуктов;

Управленческие - организационные решения, системы, процедуры или методы управления .

Восприимчивость к нововведениям в организации зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести :

Относительную выгодность -- степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

Совместимость -- степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

Сложность -- степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;

Этапность -- возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами :

Предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

Работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

Работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

Работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

Некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

Работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры :

Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений);

Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения;

Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление;

Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения;

Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов.

Таким образом, нововведения в кадровой работе - это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

2.1 Характеристика организационной структуры МУ УДО

Муниципальное учреждение «Управление дошкольного образования» является некоммерческой организацией в форме учреждения и является полным правоприемником государственного учреждения «Учреждения дошкольного образования администрации г. Нижнекамска и Нижнекамского района».

Управление дошкольного образования было создано при передаче Управления дошкольными учреждениями ОАО «Нижнекамскнефтехим» в коммунальную собственность 14 апреля 1998 года. Сокращенное название Правления МУ УДО.

Управление является юридическим лицом, имеющим обособленное имущество на правах оперативного управления, самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках и других кредитных учреждениях, круглую печать со своим наименованием, бланки, эмблему и другие реквизиты, учрежденные в установленном порядке.

В своей деятельности Управление руководствуется Конституцией Российской Федерации, РТ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президентов Российской Федерации и Республики Татарстан, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, кабинета министров РТ, Уставом муниципального района, постановлениями и распоряжениями руководителя исполнительного комитета Нижнекамского муниципального района РТ, решениями Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ, постановлениями и распоряжениями главы муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ, иными муниципальными правовыми актами, а также Уставом предприятия.

Целью создания Управления является:

Организация предоставления бесплатного дошкольного образования на территории муниципального района;

Обеспечение эффективного функционирования и развития дошкольных образовательных учреждений муниципального района;

Обеспечение нормативно - правового регулирования в области дошкольного образования и государственных образовательных стандартов и эффективного функционирования системы дошкольного образования на уровне государственных нормативов;

Обеспечение прав и защиты законных интересов работников образования, воспитанников дошкольных образовательных учреждений;

Создание условий для организации охраны жизни, укрепления здоровья детей, обеспечения интеллектуального, личностного и физического развития ребенка, приобщения детей к общечеловеческим ценностям, взаимодействия с семьей в целях полноценного развития ребенка;

Обеспечение непрерывности процессов воспитания и образования, их качественного развития в соответствии с потребностями общества и с учетом национально - региональной специфики.

Управление в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

Создает условия для реализации конституционных прав граждан на получение образования на родном языке;

Содействует расширению многообразия видов дошкольных образовательных учреждений, в том числе новых видов образования: центров развития ребенка;

Содействует привлечению внебюджетных средств в дошкольное образование, в том числе путем создания Попечительских советов;

Организует контроль за качеством предоставляемых населению образовательных услуг, за выполнением дошкольных образовательных программ, разработанных на основе государственных стандартов;

На основе специальных педагогических программ и методик организует работу с детьми дошкольного возраста с отклонениями в физическом и умственном развитии для получения ими образования, коррекции нарушения развития и социальной адаптации;

Создает условия для оздоровления детей;

Организует и участвует в проведении конференций, совещаний, выставок, конкурсов, фестивалей в сфере дошкольного образования;

Осуществляет меры по поддержке детских общественных объединений, содействие духовному и физическому развитию, формирования здорового образа жизни и воспитанию в них гражданственности и патриотизма.

Управление имеет право:

Осуществлять контроль за деятельностью муниципальных учреждений дошкольного образования;

Обеспечить создание комиссии по вопросам дошкольного образования;

Осуществлять технический надзор за безопасной эксплуатацией дошкольных образовательных учреждений;

Подобные документы

Определение понятия муниципального управления и его роли в кадровой работе с муниципальными служащими. Характеристика форм, методов и правового обеспечения местного самоуправления в сфере управления персоналом. Технологии и оценка кадровой ситуации.

курсовая работа , добавлен 06.07.2017

Место кадровой службы в системе управления. Основы деятельности кадровой службы. Должностная инструкция сотрудника кадровой службы. Правила заполнения трудовой книжки. Расчеты за трудовыми книжки и их хранение. Номенклатура дел отдела кадров.

дипломная работа , добавлен 17.07.2008

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014

Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.

курсовая работа , добавлен 01.10.2012

Инновационный кадровый менеджмент как составная часть управления персоналом, его уровни, задачи, функции и методы. Структура и принципы инновационного менеджмента в кадровой работе. Количественная оценка деятельности служб управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 03.11.2014

Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.

курсовая работа , добавлен 10.01.2015

Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.

реферат , добавлен 27.11.2012

Оценка кадровой политики на современном предприятии как инструмент обеспечения его конкурентоспособности и развития. Применение грамотной кадровой политики для эффективного управления персоналом. Анализ должностных инструкций работников кадровой службы.

отчет по практике , добавлен 09.01.2014

Теоретические основы формирования кадровой политики в организации. Анализ системы управления кадровой политикой на Федеральном казенном предприятии "Авангард". Разработка проекта по его оптимизации, определение экономической эффективности внедрения.

дипломная работа , добавлен 15.05.2014

Определение кадровой стратегии современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка. Стили управления банковским персоналом и обзор кадровой информации на примере ОАО "Банк Москвы". Базовые принципы кадровой стратегии.

Введение

В настоящее время очень популярной стала тема инновационного развития предприятий. Именно на этом пути видится перспектива возрождения экономики России. Однако, по оценкам специалистов, инновационный потенциал конкретных предприятий востребован сегодня лишь на 7-10%. Это относится как к инновациям в производстве, так и к нововведениям в кадровой сфере. Однако все современные экономические теории указывают на то, что инновации являются источником развития организации лишь при условии активного и эффективного их использования, а также создания благоприятной среды для их инициирования. Зачастую инновационный потенциал предприятия может не использоваться, а разработанные проекты нововведений - не внедряться из-за внутреннего сопротивления отдельных работников и всего персонала, возникающего по различным причинам. Это большая проблема, поскольку такое сопротивление может стать причиной стагнации, застоя организации, что в свою очередь приведет к поражению фирмы в конкурентной борьбе и распаду.

Объектом данного исследования являются инновации в кадровой сфере организации как необходимое условие ее развития и конкурентоспособности. В качестве предмета исследования выделяется сопротивление кадровым нововведениям, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации инновационных кадровых проектов.

Цель исследования - выявить основные причины сопротивления отдельных работников и их групп нововведениям в кадровой сфере, а также обозначить основные методы устранения этого сопротивления. Для достижения поставленной цели представляется необходимым решить ряд задач, а именно:

Для более глубокого понимания сущности объекта исследования следует сделать общий обзор, включающий в себя изучение основных признаков инноваций в кадровой системе, их классификации и основных этапов и методов управления инновационным процессом;

Рассмотреть основные факторы, влияющие на инновационную деятельность в организации, в том числе в ее кадровой системе;

Выделить основные причины, вызывающие сопротивление кадровым инновациям в организации, по возможности сгруппировав их по отдельным логическим блокам;

Обозначить методы, которые может применять менеджер для преодоления сопротивления нововведениям;

Подвести итоги и сделать выводы.

В ходе проведения исследования будет использована специальная учебная литература по управлению персоналом, а также публикации исследователей проблемы внедрения инноваций, в том числе кадровых, в периодике и сети Интернет.

Сущность кадровых инноваций

Понятие и классификация кадровых инноваций

Под инновациями, как правило, понимаются какие-либо нововведения, изменения. Однако существует ряд определяющих признаков, отличающих именно инновации от схожих понятий, а именно:

Инновации всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

Инновации дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

Инновации означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

Инновации нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Они не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.

Применительно к кадровой работе инновации - это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции. Кадровая инноватика, как правило, предполагает два взаимосвязанных начала или блока:

С одной стороны - ввод в кадровую систему новых элементов, форм и методов,

С другой стороны - вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов.

Кадровые инновации можно различать по многим признакам. Основные классификации нововведений в кадровой работе представлены в Таблице 1 .

Таблица 1

Классификация нововведений в кадровой работе

Классификационный признак	Виды кадровых нововведений

1. По объектам	В отношении: 1.1. Отдельных работников 1.2. Структурных подразделений 1.3. Организаций
2. По инновационному потенциалу	2.1. радикальные 2.2. улучшающие 2.3. модифицирующие
3. По масштабу	3.1. крупные (кадровая реформа) 3.2. средние 3.3. мелкие (точечные)
4. В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией	В области: 4.1. целевых подсистем 4.2. линейных подсистем 4.3. функциональных подсистем 4.4. обеспечивающих подсистем
5. В зависимости от радиуса действия	5.1. внутриорганизационные 5.2. межорганизационные
6. По степени осознания работниками	6.1. Осознаваемые как необходимые 6.2. неосознаваемые как необходимые
7. По времени внедрения	7.1. внедряемые без длительной подготовки 7.2. внедряемые с длительной подготовкой 7.3. внедряемые без предварительной подготовки
8. В зависимости от требуемой подготовки	Требуют подготовки: 8.1 организационной 8.2. финансовой 8.3. кадровой 8.4. психологической 8.5. материальной 8.6. информационной 8.7. комплексной
9. По уровню обособленности и связанности с другими нововведениями	9.1. обособленное, несвязанное 9.2. связанное, комплексное (внедряется комплекс нововведений)
10. По стадиям технологии управления персоналом	10.1. планирования работы с персоналом организации 10.2. маркетинга персонала 10.3. найма, отбора персонала 10.4. деловой оценки персонала 10.5. адаптации персонала 10.6. организации труда и рабочего места персонала 10.7. использования персонала 10.8. высвобождения персонала
11. По стадиям технологии управления развитием персонала	11.1. управления социальным развитием персонала 11.2. организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала 11.3. аттестации персонала 11.4. управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала 11.5. формирования резервов для выдвижения на руководящую должность
12. В области управления поведением персонала в организации	12.1. управления мотивацией и стимулирования трудовой деятельности персонала 12.2. управления конфликтами и стрессами 12.3. управления безопасностью и здоровьем персонала 12.4. организации условий труда, режима и дисциплины труда персонала
13. По степени результативности	13.1. эффективные (дающие экономический, социальный эффект) 13.2. нейтральные 13.3. неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям)

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Залог успешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

Таким образом, целью моей работы является изучение инноваций в работе с персоналом.

Инновация - нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения. Что представляют собой инновации в кадровой работе в настоящий момент? Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок.

Основной секрет правильного управления персоналом заключается в некой самостоятельности. Специально для осмысления этого психологами вводится термин «рефлексия». Иными словами, нужно не только проделать работу, но и создать отчет перед самим собой о ее выполнении. Для того, чтобы совесть была чиста перед начальством, нужно быть честным перед самим собой. Именно этот вид управления и приносит наибольшие результаты, поскольку взывает к человеческим мотивам внутри каждого. Кстати, полезной является рефлексия в письменном виде, поскольку любое устное задание не приносит ожидаемых результатов. Существует риск, что работник просто его проигнорирует. А вот письменный отчет о том, что проделано, что могло быть проделано, и о том, что нуждается в особом поощрении (бонусах, премии) заставляет провести лишний самоконтроль. Такие методы управления используются во многих прогрессивных компаниях .

Для того, чтобы усовершенствовать работу персонала, нужно соединить несколько пограничных наук. Полезными окажутся психология, социология, медицина, философия. Для того, чтобы сделать общие усилия более плодотворными, целесообразно прибегнуть к такому типу самоанализа, как инициативное когнитивное моделирование. Суть этого метода заключается в том, чтобы каждый работник сам составил модель своего поведения исходя из потенциально наибольшей ценности для компании. Если, по его мнению, ему нужно сменить свой вид деятельности, пусть укажет это. Если он способен на больше, пусть скажет и об этом.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, создание системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но самое главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании .

Уровень инновационного климата оценивается аналогично инновационному потенциалу, характеризующему способность предприятия достигать поставленных инновационных целей при имеющихся в наличии финансовых, кадровых, научно-технических, организационно-управленческих, информационно-методических и маркетинговых ресурсах. Значения инновационного климата предприятия будут находиться в диапазоне от 1 до 3:

3 – состояние данного параметра внешней среды положительно влияет на инновационную деятельность, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как возможность для предприятия;

2 – состояние данного параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

1 – состояние данного компонента внешней среды отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние определяется как угроза для организации .

Таким образом, определение уровня инновационного развития предприятия, построенного на оценке инновационного климата и потенциала организации, является основой для выработки дальнейшей инновационной стратегии.

Также есть немало важная особенность. Для всех современных организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком.

На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился .

На мой взгляд, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:

1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.

Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью.

На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.

Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями .

2. Формирование корпоративной культуры.

Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура-это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям:

Создание системы ценностей;

Разработка стратегии поведения руководителей;

Управление персоналом;

Согласованность.

Насколько эффективно руководитель связывает воедино ценности, направляющие разные системы управления?

Управление конфликтами;

Формирование субкультур.

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры-процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами .

3. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом.

Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации .

Разработка и коммерческая реализация новых технических идей, внедрение инноваций требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива в целом.

Приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности многих организаций и считается основным критерием их экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но не квалифицированность персонала загубит ее .

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала.

Литература:

1. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.

2. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2001.

3. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007

4. Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. - 2006. - №

5. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2001.