Сотрудники МТС являются для нас важнейшим фактором успеха Компании. Все достижения нашего бизнеса, динамика его развития всецело основываются на квалификации персонала, напрямую зависят от предоставления конкурентных условий труда, справедливого и уважительного отношения к каждому работнику. Мы постоянно стремимся совершенствовать социально-трудовые отношения, создавать все условия для безопасной работы сотрудников, способствующей их профессиональному и карьерному росту. Мы уверены, что отношение к нашим сотрудникам во многом определяет их добросовестное поведение в Компании.
«Учитывая масштабы нашего бизнеса, МТС активно инвестирует в человеческий капитал, что помогает ему оставаться лучшим работодателем России: по итогам прошлого года МТС победила в международной премии Best Employers Study 2015» по версии международной HR-консалтинговой компании AON Hewitt и ее российского партнера AXES Management. Неоднократно побеждала в престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд», которой HeadHunter ежегодно награждает лучших работодателей России, а также стала победителем премии People Investor, отмечающей вклад компаний в развитие человеческого капитала.
В нашей Компании сформировалась уникальная корпоративная культура, благодаря которой мы лучше понимаем друг друга и говорим на одном языке. У нас действует лучшая по версии HeadHunter «Фабрика идей» для сотрудников, в рамках которой любой из нас может претворить в реальность свои самые смелые и инновационные идеи. Ежегодно наши сотрудники участвует в корпоративном конкурсе «РегиON!»,а в перерывах между работой читают корпоративный журнал «Запросто».
МТС стремится создать возможности каждому сотруднику для развития своих профессиональных и личностно-деловых компетенций!»
Андрей Дубовсков, Президент ПАО «МТС»
Коллектив МТС превышает 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, способных создавать и воплощать новые идеи, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты.
Кадровая политика МТС реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники МТС получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи.
Приоритетами кадровой политики в 2015 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание оптимальной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников. Во второй половине года в Нижнем Новгороде начал функционировать Объединенный Центр Обслуживания Персонала, в котором были централизованы операционные бизнес-процессы по управлению персоналом.
Инновации в управлении персоналом, реализованные в 2015 году:
- Запущена Виртуальная Академия - инновационный сервис по обучению, внедренный в компании МТС. Виртуальная Академия содержит большое число онлайн-курсов, многие из которых сгруппированы в программы обучения. Возможна интеграция с основными провайдерами онлайн-обучения, такими как Coursera, Lynda.com, Udacity и др. Мобильное приложение позволяет обучаться дома и в дороге. В Виртуальную Академию встроена социальная сеть Jam, площадка для обмена опытом, участия в развивающих мероприятиях, проведения корпоративных программ и конкурсов.
- Разработано «8 Правил» руководителя - это опрос, который дает шанс предоставить обратную связь по любому руководителю Компании. Опрос полностью проводится онлайн, что позволяет сохранять высокий уровень анонимности, но при этом делает его абсолютно прозрачным.
- Реализована функция «Личный кабинет» - онлайн хранилище информации для сотрудников, где содержится вся личная информация, истории сотрудников в Компании, данные по оценке эффективности, итоги разнообразных опросов («8 Правил» руководителя, Hogan, Hay, оценка 360, тестирования Talen Q), уровень оттока и вовлеченности, а также все другие необходимые данные.
- Внедрен «Центр кадрового администрирования» - решение для обеспечения централизованной функции кадрового администрирования в Объединенном центре обслуживания персонала на основе программных продуктов Abbyyи UCM. Решение ABBYY позволяет сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объединенный центр обслуживания для последующей обработки и генерации (автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять документы в электронном хранилище UCM.
- Создана «Обратная связь» - мобильное приложение для оценки своих коллег по ценностям ПРОСТО в течение года. Также доступна возможнось сохранять свои заметки в Личном кабинете системы управления эффективностью и использовать их при очередной оценке эффективности.
Общие затраты МТС на персонал в 2015 году составили 56,2 млрд руб. по сравнению с 49,1 млрд руб. в 2014 году, что обусловлено в том числе изменением структуры Группы МТС. Дополнительно 962 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе МТС, но не являющимся ее сотрудниками.
Вовлеченность персонала
За последний год уровень вовлеченности в Группе МТС вырос с 65 до 70%, а в ПАО «МТС» - с 73 до 80%. Уровень внутреннего NPS в «МТС Россия» вырос с 32 до 43%, 2/3 наших сотрудников с уверенностью готовы рекомендовать МТС своим друзьям и близким как достойного работодателя.
В опросе по вовлеченности Группы МТС в 2015 году приняло участие более 90% наших сотрудников, в абсолютном выражении это 65 тыс. человек.
Группа МТС выстраивает социально-трудовые отношения с персоналом на основе социального партнерства, подразумевающего равноправие, уважение и учет взаимных интересов, а также соблюдение сторонами действующих законов и иных нормативных актов. Кадровая политика МТС строится на основе прозрачных и честных взаимоотношений с сотрудниками, в Компании сформирована доброжелательная корпоративная культура, атмосфера благодарности, заботы и признания достижений каждого из нашей дружной команды.
Трудовые договора с каждым сотрудником МТС заключает отдельно, практики заключения коллективных договоров в Компании нет. Все льготы, гарантии и компенсации (в том числе сверх предусмотренных трудовым законодательством) зафиксированы в различных локальных нормативных актах ПАО «МТС». Мы неукоснительно придерживаемся требований трудового законодательства и стараемся максимально учитывать интересы персонала, а при возникновении разногласий прилагаем все усилия для объективного и справедливого разрешения конфликта. Все сотрудники МТС при изменении условий трудового договора или его прекращении по инициативе Компании получают предварительное уведомление заблаговременно - за два месяца.
Существенная доля работ Компании выполняется штатными сотрудниками, включая сотрудников компаний субподрядчиков. Поставщики оценку по критериям практики трудовых отношений не проходят. Существенное фактическое и потенциальное отрицательное воздействие на практику трудовых отношений в цепочке поставок не оценивается.
В Компании распространена практика карьерного продвижения на основе ротации между регионами и уровнями управления: подобный подход означает, что каждый сотрудник имеет возможность приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом МТС в различных регионах. Наша Корпоративная культура поощряет общественную деятельность сотрудников в том случае, если она направлена на социальные или образовательные цели и является безвозмездной. Вместе с тем Компания не поощряет деятельность, которая может приводить к конфликту интересов. Если существует такая вероятность, сотрудник должен сообщить об этом (в соответствии с внутренней процедурой), прежде чем начинать заниматься такой деятельностью.
В сентябре 2015 года состоялся первый в истории Компании «День карьеры» – крупномасштабное мероприятие для сотрудников МТС, направленное на знакомство наших сотрудников с карьерными возможностями в Компании.
Сотрудники имеют возможность обратиться на «Единую горячую линию» (линия блока внутреннего контроля и аудита [email protected]) для решения вопросов, связанных с соблюдением Кодекса делового поведения и этики, урегулирования корпоративных конфликтов, получения помощи в случаях превышения служебных полномочий.
В течение 2015 года было зафиксировано 13 обращений, поданных через официальные механизмы подачи жалоб, 10 из которых были урегулированы в отчетном периоде.
Кадровая политика — это свод целей и принципов, на которых базируется вся работа с персоналом. Посредством кадровой политики реализуются как цели, так и задачи управления всего персонала предприятия.
Основные принципы
1. ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Прием кандидатов осуществляется в соответствии с требованиями должности, а не по знакомству и по звонку руководителя даже самого высокого ранга. Лоббирование может помочь «устроиться» на работу, однако после устройства очень важно каждый день доказывать свою ценность для предприятия. Как правило, базовыми требованиями для кандидатов выступают следующие: высокомотивированные люди с активной жизненной позицией, обладающие такими компетенциями, как профессионализм, мотивированность, лояльность, нацеленность на развитие, способность принимать решения и умение грамотно организовать рабочий процесс.
Приоритеты: замещение вакансий осуществляется в первую очередь из внутриорганизационных резервов, а затем за счет внешнего найма.
2. ПРИНЦИПЫ РОСТА
В первую очередь профессиональный рост, а карьерный рост как следствие. Каждый руководитель должен иметь двух полноценных заместителей, готовых в любой момент принять руководство. Отсутствие полноценного заместителя — проблема руководителя.
Формирование кадрового резерва путем реализации различных программ, направленных на оценку кадрового потенциала объединения, предоставляющих возможность проверить свои силы молодым сотрудникам и проявить профессиональные и личностные качества.
3. ПРИНЦИПЫ ЕДИНСТВА ПОНИМАНИЯ ЦЕЛЕЙ
Все сотрудники знают цели, которые перед ними стоят, и одинаково их понимают.
Все сотрудники выполняют качественно и в установленные сроки свои цели и задачи, тем самым способствуя достижению общих целей. Личные цели сотрудников согласуются с целями предприятия.
4. ПРИНЦИПЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
- Работать в команде, состоящей только из успешных людей для создания грандиозного и высокодоходного бизнеса.
- Не перекладывать ответственность друг на друга‚ в сложных ситуациях не «искать крайнего».
- Каждый сотрудник должен направлять энергию на решение поставленных задач, а не на выяснение отношений.
- Коллективная ответственность в команде предусматривает ответственность всех членов команды за успешность выполнения работы в целом.
- Равные отношения ко всем, и работа на равных.
Эффективно взаимодействовать между отделами/подразделениями: основной принцип внутренняя клиентоориентированность.
Командная работа — это умение работать вместе даже тогда, когда находишься на расстоянии друг от друга. Поощряются различные мнения и свободный обмен информацией, но принятые правила обязательны к исполнению всеми членами команды. Поощряется творчество и способность брать риск на себя.
5. ПРИНЦИПЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА — вознаграждение, которое предприятие выплачивает сотрудникам в соответствии с количеством и качеством труда. Заработная плата должна быть ЗАРАБОТАНА!
Премиальная часть заработной платы начисляется пропорционально уровню достижения показателей премирования и финансовых показателей. Заработная плата платится не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли.
6. ПРИНЦИПЫ МОРАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Моральное вознаграждение — это достигнутые результаты и признание приверженности сотрудника корпоративным принципам.
Поощрение сотрудников осуществляется в соответствии с единой системой поощрений сотрудников организации. Высшей степенью поощрения является присвоение звания «Почетный» сотрудник. Почетному сотруднику, вышедшему на пенсию при условии достижения пенсионного возраста, выплачивается персональная пенсия по усмотрению начальства.
Первый год работы сотрудника на предприятии является испытательным сроком. В случае единогласной положительной оценки руководителей, сотрудника торжественно посвящают в полноправные сотрудники предприятия. На протяжении всего периода, в случае положительных результатов, сотрудника поощряют всевозможными премиями, а также возможен как горизонтальный, так и вертикальный рост по карьерной лестнице.
Теги по материалу: основные принципы кадровой политики, основные принципы кадровой политики организации, основные принципы формирования кадровой политики организации.
Что нас объединяет
"Российский Экспертно-правовой центр" (РЭПЦ) – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.
Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника РЭПЦ.
Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!
Для кого мы работаем
Клиенты РЭПЦ – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.
Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.
Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.
Наши люди
Сотрудники РЭПЦ – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.
В кадровой политике при формировании и развитии команды РЭПЦ сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!
Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командного образования.
Не стоит думать, что РЭПЦ создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!
— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Формирование кадровой политики
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
- тенденции экономического развития;
- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
- нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
Направления кадровой политики
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.
|
Направления |
Принципы |
Характеристика |
|
1. Управление персоналом организации |
Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) |
Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации |
|
|
|
|
|
|
|
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. |
Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы |
Эффективная система оплаты труда |
|
|
Инструменты кадровой политики
Инструментами реализации кадровой политики являются:
- текущая кадровая работа;
- руководство персоналом;
- мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
- мероприятия по решению социальных проблем;
- вознаграждение и мотивация.
В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
Этапы выработки кадровой политики:
- проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
- разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
- официальное утверждение кадровой политики организации;
- этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
- оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
- реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Виды кадровой политики
Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
- По масштабам кадровых мероприятий.
- По степени открытости.
Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политикаВ русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политикаВ подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политикаЕсли руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Виды кадровой политики по степени открытости
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
- открытую;
- закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики|
Кадровый процесс |
Открытая кадровая политика |
Закрытая кадровая политика |
|
Набор персонала |
Ситуация высокой конкуренции на |
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
|
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками |
Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
|
|
Обучение и развитие персонала |
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового |
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
|
Продвижение персонала |
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала |
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
|
Мотивация |
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) |
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
|
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации |
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
20.03.2018 23:59
Подготовка контента для карьерной странички, блога компании или раздела в интранете требует определенного умения. Если на вас возложена эта задача, то вы должны регулярно создавать качественные материалы, тестировать и выбирать форматы и эффективные каналы распространения. Вам нужно готовить статьи, которые будут интересны и полезны целевой аудитории: сотрудникам, соискателям, потенциальным кандидатам или клиентам компании.
Основа регулярности и качества - структурированный подход. Поэтому, если над контентным проектом работают больше двух авторов, если вы имеете четкое представление о том, какими должны быть статьи, то настала пора задуматься о составлении редакционной политики.
Какая польза от редполитики
Редполитика - это свод правил, руководство по подготовке контента для корпоративной редакции. Она содержит требования к тематике статей, стилистике, оформлению, вплоть до правил написания аббревиатур, и верстке текста.
Основная задача такого документа - унифицировать и других видов контента. Авторы с его помощью избавятся от повторяющихся ошибок, а у ресурса появится единый стиль и вид. Редполитика содержит ответы на многие вопросы и помогает новым авторам быстро подключаться к работе, а ответственному за проект меньше редактировать и ругаться с исполнителями.
С помощью редполитики структурируют накопленный опыт, документ постоянно совершенствуют в соответствии с изменениями курса. Не бывает шаблонных редполитик, их пишут под конкретный проект и дополняют полученными в процессе работы знаниями.
Когда не нужно писать редакционную политику
Описывать требования к контенту не нужно, если:
Как составить редполитику: от большего к меньшему
Для редакционной политики важна структура, она помогает не запутаться в информации, учесть большую часть ошибок в работе над контентом, помнить о требованиях.
Начать можно с общей информации, постепенно переходя к частностям. Например, грубо структура политики для контентной страницы в интранете может выглядеть так:
Общие данные: кто мы? Информация о ресурсе, в чем его польза для читателей. Кто целевая аудитория, описание, особенности. Основополагающие принципы работы, для чего этот проект.
Какой контент готовит редакция: виды, тематика. Полезное действие, что он должен давать читателям.
Как нужно и не нужно писать. Что допустимо, а что - нет.
Названия, аббревиатуры и оформление типографических символов (кавычки, тире и т.д.).
Работа с изображениями.
Оформление, верстка.
Порядок взаимодействия сотрудников редакции.
Составлять редакционную политику должен руководитель контентного проекта, главный редактор.
Примеры редакционных политик медиаресурсов
Работа с HR-контентом имеет свою специфику, однако не сильно отличается от работы с любыми другими материалами в СМИ в принципе. Поэтому при составлении редполитики корпоративной редакции можно воспользоваться наработками медиапроектов: посмотреть идеи, структуру и содержание. Редполитики некоторых изданий:
Модульбанк
Тинькофф-журнал
BBC
Редстандарты Ильи Бирмана
Интерфейс сервисов «Контура»
IT-Agency
Провайдер «Подряд»
Фабрика фактов
Застройщик «А101»
Документы сервисов Госуслуг: Платформа бренда , Электронные письма , Учебные статьи , Новости
Редполитика блога Texterra
Итак:
Редполитика - небольшой документ с описанием проекта и важными требованиями к авторам контента. Если в редполитике будет два десятка страниц, сотрудники корпоративной редакции его просто не прочитают.
Задача редполитики - унифицировать работу с контентом.
Редполитика должна постоянно дополняться. В нее нужно вносить распространенные повторяющиеся ошибки, использовать опыт, накопленный в процессе работы.
Редполитика должна обладать четкой структурой.
Не начинайте работу над контентным проектом с редполитики. Она должна стать логическим продолжением вашей работы.
Не составляйте ее, пока четко не определите стратегию и критерии для контента.
Редполитика не нужна, если вы делаете контент нерегулярно или над проектом работают лишь двое.
Составлять редполитику лучше от общего к частному: начните с целей и полезности проекта, закончите вопросами оформления и взаимодействия сотрудников.
Для редполитики не существует шаблонов, ее составляют индивидуально для каждого проекта. Однако подсмотреть идеи можно в редполитиках крупных медиаресурсов.
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены
