Долгосрочные стратегические ориентиры. Стратегические ориентиры развития города

В. И. Загвязинский

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ РАЗВИТИЯ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ПУТИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ*

Аннотация. В статье анализируется ситуация, сложившаяся в современном российском образовании. Она характеризуется как кризисная, но с открытой возможностью обновления и движения от догоняющего актуальные запросы общества к «опережающему» образованию, активно способствующему становлению культурного, социального и экономического прогресса общества и государства. Обозначены факторы нестабильности как глобального (мирового), так и общероссийского характера, обусловившие кризисное состояние отечественного образования. Показаны социальные, личностные и экономические эффекты образования, которые отсрочены во времени, но имеют огромное значение для обеспечения национальной безопасности и формирования потенциала дальнейшего развития страны. На основе новых поколений федеральных стандартов, освоение которых будет способствовать развитию личности, социально-экономической модернизации и культурному возрождению российского общества, автором предложены стратегические ориентиры решения ведущих задач модернизации образования на базе интеграции традиционных и новых образовательных технологий.

Ключевые слова: социальная стратегия, образовательная политика, модернизация образования, современная ситуация в образовании, истинные цели и продукты образования, перспективы «опережающего образования».

Abstract. The paper deals with the current situation in Russian Education, which is referred to as being in crisis but having a chance for renovation and transformation from its present position of the follower behind the society’s demands to the advancing educational system leading to the cultural, social and economic progress of state and society. The nonstability factors of both the global and national type are denoted; the social, personal and economic effects of education are emphasized as being postponed, but affecting both national security and country’s political development. The author outlines the strategic reference points for solving the main problems of educational modernization based on the new generation of the Federal educational standards and integrating the traditional and modern educational technologies.

Index terms: social strategy, educational policy, modernization of education, current situation in education, actual goals and products of education, prospects of advancing education.

Сложность ситуации, в которой происходит модернизация отечественного образования, обусловлена влиянием многих факторов нестабильности как глобального (мирового), так и общероссийского характера. Наше образование оказалось на перекрестке, где фокусируются трудности перехода к новой эпохе постиндустриальной информационной культуры, такие как неопределенность будущего, информационная революция, быстрое устаревание конкретных знаний и способов деятельности, а также социально-экономические проблемы России, пытающейся

* Исследование выполнено при поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках Федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2009-2013 гг.» (№ 14.740.11.0235).

строить демократическое общество на базе рыночной экономики.

Перечисленные факторы обусловили необходимость отказа от сложившегося веками «догоняющего» общественные запросы образования и перехода к образованию, опережающему социально-экономическое развитие. Однако в процессе перестройки образовательных ориентиров и механизмов обнаружился явный разрыв между в целом правильной декларируемой социальной стратегией и пока во многом не соответствующей ей образовательной политикой и реальной практикой модернизации образования . При этом в очень тяжелом положении оказалась образовательная практика, которая, потеряв четкие ориентиры развития и не получив должной заботы и обеспечения

Теория инновационной деятельности

со стороны государства, оказалась в кризисном состоянии.

Образование уже не справляется как со своими традиционными функциями - обучением, воспитанием, развитием, социализацией подрастающего поколения, так и с относительно новыми - оздоровлением, приобщением к культуре, социально-правовой защитой, инновационным развитием учебно-воспитательной сферы и др. Многие из этих функций легли на плечи образовательных учреждений в силу несостоятельности заведений социальной инфраструктуры. Упало качество образования, школа явно не вписывается в структуру рыночной экономики, ей все труднее противостоять негативным реалиям современной массовой культуры и агрессивной среды.

Положение усугубляется тем обстоятельством, что общество и властные структуры с большим запозданием начали осознавать опасность сложившейся ситуации, понимать подлинное соотношение экономики и культурно-образовательной сферы, приоритет и ценность последней.

В то же время практика сохраняет гуманистические традиции российского образования, инновационный заряд, умноженный в годы перестройки, опыт продуктивного сотрудничества с наукой в период взлета педагогического новаторства в 90-е гг. прошлого столетия. Школу пока еще «окончательно не переклинило» (Е. А. Ямбург) от поспешных реформ. В этом заключается весомый потенциал культурной преемственности, залог преодоления возникших препятствий модернизации и развития всей образовательной системы.

Сейчас следует, прежде всего, четко и трезво оценить сложившееся положение, определить стратегические ориентиры развития и принять их к руководству. Существующая доктрина развития образования до 2025 г. уже во многом не соответствует имеющимся реалиям, к тому же она недостаточно конструктивна. Новый основополагающий документ может быть разработан в форме Образовательного кодекса, концепции развития или федерального закона об образовании (пока к обсуждению был представлен явно недоработанный вариант, объемом в несколько сот страниц). Нам представляется, что в этом документе должны быть прописаны основные цели и продукты (результаты) образования на каждом из относительно завершенных его этапов (программно-целевые параметры), выделены глобальные (мировые) стратегии в их российском преломлении, федеральная стратегия, общие установки развития региональных образовательных систем (уровневые ориентиры), временные рамки осуществления намеченных мер (хронотопный подход), способы государственного мониторинга условий, процесса и результатов образования .

Анализ и оценка ситуации в разных регионах выявили как неоспоримые достижения (информатизация, некоторое улучшение финансирования дошкольных и школьных учреждений, постепенное освоение но-

вых программ и стандартов, меры по здоровьесбережению и др.), так и многие проблемы и ошибки в образовательной политике. Например, в Тюменской области последний этап реформирования (с 2005 г.) был проведен в опережающем порядке, и теперь она является регионом-консультантом для остальной России, а результаты развития ее образовательной сферы признаны лучшими в России. А в таком мощном промышленном регионе, как Омская область, образованию и заботе об учителе особого внимания в последнее время не уделялось, в Курганской же области - дотационной сельскохозяйственной территории с убывающим населением - заметно отставание по основным показателям развития образования и всей социально-экономической сферы. Возникла потребность провести «работу над ошибками» во всероссийском масштабе, скорректировать и стратегию, и тактику движения в будущее с учетом опыта, традиций, последних достижений науки и техники, сообразуясь, конечно же, с конкретными возможностями и условиями регионов.

Громадные социальные, личностные и экономические эффекты образования не сиюминутны - они отсрочены во времени. Всем, кто связан с определением политики развития образования, с совершенствованием образовательной системы, нужно прежде всего осознать положение, в котором находится современное образование, понять и реализовать стратегические ориентиры развития и тщательно просчитать последствия принимаемых решений. Надо, как это делает хороший шахматист, научиться выверять предполагаемые шаги на много ходов вперед, в частности, взвесить, оценить соотношение выгоды сиюминутной экономии на образовании и вероятности утраты, как правило, достаточно отдаленных позитивных личностных, социальных и финансово-экономических эффектов.

Личностный эффект связан с развитием способностей, креативности, гражданственности, духовно-нравственных и многих иных качеств личности, ее индивидуального своеобразия. Социальный - выражен в формировании коллективизма, коммуникативности, социальной активности, адаптивности, готовности к жизненному самоопределению, содействии социальному, культурному и техническому прогрессу. Экономический - заключается в значительно более высокой производительности труда, качестве духовных и материальных продуктов деятельности людей, получивших полноценное образование .

Ученые, и российские, и зарубежные, давно просчитали экономический эффект образования. Еще в 20-е гг. прошлого века академик С. Г. Струмилин и его сотрудники установили, что даже простая грамотность повышает производительность труда рабочего в среднем до 30%, т.е. в 2,6 раз больше, чем за год заводской выучки. В работах В. А. Жамина, Г. А. Егиазаряна, С. Л. Костаняна и др. показано, что, например, в 1979 г. из всего прироста национального дохода страны 46% приходится на фактор повышения

Инновационные проекты и программы в образовании 2013/2

Теория инновационной деятельности

образования и квалификации работников, включая профессиональное образование и повышение квалификации . Впоследствии исследований экономической эффективности от образования (которую сейчас обозначают как «человеческий капитал») практически не проводилось. А они оказались бы сейчас очень востребованными.

Серьезные последствия может повлечь неадекватное понимание законодателями и работниками Министерства образования и науки ключевых понятий «образование», «обучение», «воспитание» и отражаемых ими образовательных реалий. Даже в законе об образовании 1992 г., оцененным мировой общественностью очень высоко, почти во всех главах говорится лишь об обучении, мониторинг образования охватывает только результаты обучения (о воспитании забывают). Власти поднимают зарплату учителям, а штат воспитателей, социальных работников, психологов сокращают.

На оценку, во многом формальную, результатов именно обучения нацелена ставшая с 2010 г. обязательной система Единого государственного экзамена (ЕГЭ). Первоначальные варианты ЕГЭ, ориентированные на воспроизведение фактов и заученных ответов, решение типовых видов задач, развернули школу к давно пройденному этапу ориентации на ЗУН-концепцию, на заучивание, а не на творческое мышление и, таким образом, серьезно дезориентировали среднее образование, затормозив его развитие. Постоянное совершенствование ЕГЭ, сокращение количества тестов, возвращение в лоно образования традиционных форм проверки знаний и увеличение доли творческих задач, восстановление письменных ответов частично улучшают ситуацию, но не позволяют выбраться из длящегося почти уже десять лет «виража», опасного для судеб образования в стране .

Уже не раз отмечалось, что диагностика в варианте ЕГЭ не отражает ведущих результатов образования - формирования творческих способностей, общей культуры и культуры речи, грамотности, гражданской ответственности, социальной компетентности становящейся личности.

Обращает на себя внимание и то, что из года в год результаты ЕГЭ непрерывно росли, а качество образования, напротив, значительно снижалось. Труднообъяснимо, но все доводы противников конкретных вариантов ЕГЭ (а вовсе не единого комплексного государственного учета результатов обучения, который, бесспорно, необходим) не находили понимания у руководителей образования.

Скоро грядет 10-летний юбилей ЕГЭ. Хотелось бы справить по нему поминки или хотя бы провести подлинно научный анализ его внедрения и серьезную модернизацию (уместнее всего было бы для начала отказаться от дискредитировавшего идею названия).

Далеко не безупречными оказались и многие другие акты образовательной политики последних лет. Разумный, на первый взгляд, принцип подуше-

вого финансирования (деньги идут за учениками или воспитанниками) привел к массовому, не всегда обоснованному закрытию сельских школ. Нормативная оплата труда учителя с учетом количества учащихся в классе (так называемого человеко-часа, аналога койко-дня в больнице) поставила под удар оплату сельских педагогов, а также преподавателей гимназий и лицеев, где наполняемость классов, как правило, ниже. Непомерно увеличившийся административный пресс придушил (а точнее - задушил) стремление педагогических коллективов к творческим поискам .

Как же получилось, что после 20 лет преобразований, которые именовались то стабилизацией, то оптимизацией, то реформированием, то модернизацией, мы вновь оказываемся в кризисной ситуации?

Впрочем, не все согласны с тем, что состояние современного образования кризисное. Детсады и школы работают, вузы значительно расширили свой контингент, успеваемость растет, кадровые вакансии закрыты. Прежде чем мы приведем соответствующую аргументацию нашей оценки, уточним саму трактовку характера и роли кризиса в развитии образования.

Кризис может быть предвестником распада и гибели системы, но может стать и полезным сигналом несоответствий и противоречий, тормозящих развитие, вызывать энергию их преодоления, т.е. может превратиться в стимул обновления и возрождения. Гуманистические традиции, пока сохраняющиеся в отечественном образовании, и гуманистическая стратегия развития, а также свидетельства понимания насущных нужд образования, его сегодняшней роли в развитии всех сфер общества, включая экономику (последнее четко выражено в предвыборной программе В. В. Путина, в частности в статье «Россия сосредотачивается - вызовы, на которые мы должны ответить» позволяют трактовать современный кризис именно как кризис обновления и возрождения.

В. В. Путин признал, что «образовательная революция кардинально меняет сам облик российского общества и российской экономики... Не люди должны подстраиваться под существующую структуру экономики и рынка труда - экономика должна стать такой, чтобы граждане с высоким уровнем образования, с высоким уровнем запросов могли бы найти себе достойное место. Более образованные люди -это большая продолжительность жизни, это меньший уровень преступности, асоциального поведения, более рациональный выбор. Все это уже - само по себе - создает благоприятный фон для нашего будущего» .

Такая позиция ценна тем, что она позволяет отойти от оценки культуры и образования как сферы, производной от экономики, как источника образовательных услуг, обусловленных во многом заказом сегодняшних работодателей, и тем, что она требует ориентации на вызовы будущего, на опережение.

Так правомерно ли вообще говорить о кризисе, требовать антикризисных мер и антикризисного ха-

Инновационные проекты и программы в образовании 2013/2

Теория инновационной деятельности

рактера управления? О кризисном состоянии свидетельствуют многие факты. Приведем некоторые из них.

Произошла моральная дезориентация, утрата высоких идеалов молодым поколением. Школа не в силах справиться с давлением потока «голого» прагматизма, стяжательства, агрессии, коррупции, конфликтности, обрушившегося на подрастающее поколение. Тем более что СМИ и массовая культура без всякого стеснения «играют на понижение» нравственного сознания, на насаждение пошлости ради наживы и собственной выгоды. Приоритет воспитания даже в школе остается во многом декларативным. Явный и реальный приоритет отдан обучению и его результатам, которые во многом оцениваются по формальным показателям.

Образование, которое в значительной степени стало платным (особенно дошкольное и дополнительное), не справляется со своей социальной миссией - обеспечить всем детям равные стартовые возможности, служить «социальным лифтом» для каждого ученика и студента. Оно трактуется не как социальное и личностное благо, доступное каждому, не как явление культуры, а как сфера услуг. Его качество стало в немалой степени зависеть от весомости кошелька родителей и их влиятельных связей.

Резко упало качество обучения, особенно естественнонаучного. Мировой рейтинг российского образования, прежде всего общего среднего, катастрофически снизился. В советское время наша страна занимала 1-2-е места, теперь Россия откатилась на 40-50-е места из 60-70 стран-участников в этом рейтинге. Такое падение создает прямую угрозу национальной безопасности, потенциалу развития государства .

Произошло старение педагогических кадров. Средний возраст учителя сейчас составляет 52 года. Если учесть, что подавляющее число педагогов школы - женщины, то нетрудно догадаться, что скоро почти весь корпус школьных учителей уйдет на пенсию. Обновление образовательных учреждений молодыми педагогическими кадрами происходит весьма слабо. Кроме того, из школы ушли мужчины, практически завершились феминизация школьного учительского корпуса. Все эти опасные демографические сдвиги -следствие падения престижа педагогической профессии, что, в свою очередь, вызвано совершенно недостаточным материально-финансовым обеспечением образовательной сферы, низкой заработной платой и, как следствие, недостаточным профессионализмом и притоком талантов в образовательную сферу .

Сформулируем ведущие концептуальные позиции, которые нужно, на наш взгляд, отстаивать педагогической науке и передовой практике в предстоящий среднесрочный период (3-5 лет) и из которых вытекают насущные задачи, которые следует решать1.

1 Некоторые из названных положений были изложены автором в № 7 (86), 2011 г журнала «Образование и наука».

1. Используя социально-экономические прогнозы и программные установки, надо разработать опережающую стратегию развития образования. Поскольку существует значительная степень неопределенности социально-экономических прогнозов, реализация стратегии может носить вариативный характер, а комплексные программы развития образования страны и отдельных регионов, программы развития профессионального образования, воспитания, другие целевые программы могут содержать несколько сценариев - от минимально необходимого до оптимального.

Следует закрепить происходящий в сознании прогрессивных руководителей коренной сдвиг в понимании объективной приоритетной роли образования в модернизации всей социально-экономической системы страны, разработать систему мер перехода от «догоняющего» режима развития к режиму перехода к опережающему образованию, исправить, скорректировать уже принятые ошибочные решения, обеспечив, таким образом, гармонизацию социальной стратегии, образовательной политики и практики модернизации образования. Это основная задача зарождающейся новой отрасли социально-педагогического знания - педагогической политологии и уже существующей педагогической социологии.

2. Необходимо утвердить истинное понимание целей и результатов образования не как приобретения знаний и умений (это важный элемент, образования, его каркас, несущая основа, но вовсе не его результат, не его основной продукт). Мы выделяем четыре основных цели и соответствующих результата (продукта) образования, которые одновременно могут служить критериями мониторинга его качества и обеспечить в перспективе переход к опережающему образованию:

1. развитие личностных качеств человека, в том числе творческих способностей, нравственных и гражданских качеств, социальной ответственности и активности (личностно-развивающий критерий);

2. формирование грядущего социума, толерантных отношений между людьми и социальными группами, способностей к общению и коллективному действию, служению людям и обществу (социально-развивающий критерий);

3. формирование «человеческого капитала», экономической активности участников воспроизводства, готовности к высокопроизводительному труду в современной системе производства (экономической критерий);

4. сохранение и развитие культуры как содержательной основы образования и воспроизводства «человека культуры» (культуросозидающий критерий) путем погружения обучающихся или воспитуемых не только в науку и технологию, но и в культуру в целом.

Мы полагаем, что при этом совершенно обязательно сохранить гуманитарное образование и соответствующие предметы: русский и родной язык, литературу, историю, обществознание, усилить предметы художественного цикла, формирующие творческое

Инновационные проекты и программы в образовании 2013/2

Теория инновационной деятельности

универсальное мышление, вбирающие лучшие черты гуманитарного и естественнонаучного стилей мышления.

Первому критерию отвечает популярная сегодня теория и методика личностно ориентированного образования, пока еще полностью далеко не освоенная. Не отрицая ее гуманистической направленности и продуктивности в обеспечении субъектной позиции участников процесса, ее роли в формировании личностных позиций, смыслов, готовности к самореализации, все же отметим, что она лишь косвенно касается реализации трех остальных целей и критериев, и если свести их к единому понятию социального (социально-культурного, социально-экономического и социально-созидательного) блока образования, то общую стратегию, общую парадигму современного образования можно обозначить аббревиатурой СЛОВО - социально-личностное воспитание и обучение, включающее смыслы, формируемые в сознании учащегося, не только для себя, но и для других, готовность к сотрудничеству и совместному созиданию.

3. Нужно добиться достижения действительного приоритета воспитания в образовательной политике и практике, возрождения и развития в новых социокультурных условиях традиций гражданского, патриотического и, что очень важно, почти забытых политехнического и трудового воспитания, а также вовлечения старшеклассников и студентов в реальные ситуации социально-политической жизни.

В целях успешной социализации детей и подростков, профилактики асоциальных проявлений, развития их полезной инициативы и творчества необходимо возрождение и развитие широкой сети детских и подростковых клубов, молодежных, в том числе трудовых разновозрастных сообществ, волонтерского движения.

4. Требуется настойчиво продолжать работу по физическому и духовному оздоровлению детей, приобщению их к здоровому образу жизни, занятиям физкультурой и спортом. Для этого надо вернуть в образовательные учреждения психологов и медицинских работников.

5. Следует убедить властные и управленческие структуры в необходимости принять действенные меры для обеспечения высокого престижа педагогической профессии, для этого нужно создать весомый социальный пакет педагога (достойная заработная плата, жилье, охрана здоровья, возможности творческого роста, повышения квалификации). В Тюменской области и ряде других территорий уже сделаны реальные шаги в этом направлении. Престиж педагогической профессии, человеческие качества и профессионализм педагога - важнейшее условие авторитета конкретного педагога, без них невозможны ни подлинное воспитание, ни глубокие реформы образовательной системы.

6. Освоение и все более широкое использование новых информационно-коммуникативных техноло-

гий (ИКТ) имеет не только положительные результаты, но и серьезные риски. Развиваются, так называемые, «клиповое мышление», «кнопочные технологии» поиска готовых решений и ответов, не обеспечивается развитие творческого мышления, фантазии, интуиции, креативности. Необходимо разработать и использовать технологии применения развивающего потенциала новых ИКТ.

7. Нужно обеспечить превалирование содержательных, а не формализованных оценок процесса и результатов труда педагогов и педагогических коллективов, создать условия для возрождения педагогического творчества и педагогического новаторства, добиться баланса, инициативы «сверху» и инициативы «снизу», обеспечить поддержку и поощрение педагогических инноваций.

8. Очевидна потребность развивать и совершенствовать педагогическое образование. прежде всего университетское, органически сочетая в программах научную фундаментальность и надлежащую практическую психолого-педагогическую подготовку, используя как традиционные, так и новые образовательные подходы и технологии и осуществляя интеграцию уже испытанных и освоенных педагогических средств и форм (проблемное обучение, диспуты и дискуссии, имитационные и игровые методики, индивидуальные траектории обучения, коллективные творческие дела и т.д.) и потенциал новых информационно-коммуникативных технологий. Пока же, к сожалению, вместо модернизации происходит форсированная ликвидация педагогического образования. Между тем уже сегодня обнаруживается дефицит профессионалов - воспитателей дошкольного звена и учителей начальной школы. Не придется ли через несколько лет комплектовать школу непрофессионалами?

Следует, повышая качество, сохранить систему подготовки и повышения квалификации педагогов разных профилей, в том числе предметников, педа-гогов-психологов, управленцев, организаторов детского и молодежного движения, воспитателей, руководителей кружков, студий, технических секций и т.д. «Перепроизводство» педагогов, сокращение их штата - явление временное. Необходимо сохранить и совершенствовать опыт подготовки педагогов в разных типах учебных заведений: педколледжах, педунивер-ситетах и академиях, в государственных университетах. Предстоит решить проблему педагогического бакалавриата, ибо пока неясно, где найдут поле деятельности педагоги и психологи-бакалавры, впрочем как и бакалавры политологии, философии и ряда других гуманитарных специальностей.

9. Надо совершенствовать научное обеспечение образования, решать его проблемы с учетом рекомендаций науки (социологии, педагогики, психологии, демографии и др.) и передовой практики. Одна из центральных задач науки и практики - преодоление засилия «предметоцентризма», овладение идеями и способами более обобщенного, компетентностного подхода, вооружение учащихся обобщенными учеб-

Инновационные проекты и программы в образовании 2013/2

Теория инновационной деятельности

ными умениями и другими положениями нового поколения образовательных стандартов. Весьма важна и подготовка, прежде всего методологическая, научных и научно-педагогических кадров.

10. Должно совершенствовать способ подушевого финансирования школ в зависимости от количества учащихся, ибо реализация этого принципа привела к массовой ликвидации небольших школ, прежде всего сельских, что повлекло за собой гибель тысяч сельских поселений. Нормативный принцип оплаты труда педагогов также связан с количеством обучаемых, это реально приводит к укрупнению классов и невысокой оплате труда сельских педагогов.

11. Серьезных изменений требуют условия приема в средние и высшие профессиональные учебные заведения. Сейчас абитуриенты приносят документы на зачисление в те вузы и факультеты, где их принимают на бюджетные места, не сообразуясь со своим профессиональным выбором. Неудивительно, что затем они меняют специальность, а нередко и профессию. Результаты ЕГЭ часто не отражают реальных возможностей абитуриента и тем более обоснованность выбора вуза и факультета. Необходимо не только федеральным и исследовательским университетам, но и другим вузам дать право проводить экзамен или иную форму проверки по профильному предмету для оценки их готовности обучаться в данном учебном заведении. К сожалению, сегодня, по меткому замечанию Е. А. Ямбурга, «педагогические вузы не отбирают будущих светил педагогики, а чаще подбирают тех, кто в силу недостатка набранных баллов не попадает в более престижные учебные заведения» .

Серьезные проблемы возникают и в связи с быстрым распространением дистанционного образования. Без живых человеческих контактов такая форма может превратиться в ухудшенный вариант заочного обучения, далеко не всегда обеспечивающего качество подготовки.

Обозначенные ориентиры и некоторые конкретные предложения (далеко не исчерпывающие) могут способствовать преодолению кризиса, более благоприятному сценарию модернизации практики обучения и воспитания, созданию базы для движения к опере-

жающему социально-экономическое развитие характеру образования. Они позволят, как мы надеемся, не утратить перспективы и вектор развития образовательной сферы, найти меру и разумные способы сочетания разнонаправленных, но полезных подходов и тенденций: новаторства и традиций, свободы и регламентации, запросов общества и интересов личности, творчества и алгоритмизации, вариативности и единства, управленческих директив «сверху» и инициативы «снизу».

Как показывает наш опыт составления и реализации комплексных программ развития образования Тюменской области, Ямало-Ненецкого автономного округа, ряда городов и муниципальных территорий области, многих образовательных учреждений разных уровней и типов в кризисные 90-е гг. прошлого и в первое пятилетие нового столетия, нецелесообразно даже условно выделять периоды стабилизации и периоды развития. Их полезно совмещать, делая акцент на развитие, на инновационное обновление, тогда и стабилизационные процессы идут быстрее и успешнее.

Литература

1. Ефимов В. Н., Ефимова Н. Ю., Лазурцева Е. А. Теоретические основания проектирования образовательного процесса, ориентированного на ФГОС, ГИА и ЕГЭ // Муниципальное образование: инновации и эксперимент-2012.- № 4.

2. Загвязинский В. И. О роли педагогической науки в гармонизации социальной стратегии, образовательной политики и практики реформирования российского образования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.: Пед. образование.- 2010.-№ 4.

3. Загвязинский В. И. Социальные функции образования и его стратегические ориентиры в период модернизации // Образование и наука. Изв. УрО РАО.- 2011.- № 7 (86).

4. Загвязинский В. И. Стратегические ориентиры развития отечественного образования и пути их реализации // Образование и наука.- 2012.- № 4 (93).

5. Новожилов Э. Д. Определение экономической эффективности образования // Нар. образование.- 2011.- № 10.

6. Путин В. В. Россия сосредотачивается. Ориентиры. М., 2012.

7. Ямбург Е. А. Школа и ее окрестности. М., 2011.

Инновационные проекты и программы в образовании 2013/2

Введение

Концепция развития системы образования Ханты-Мансийского автономного округа-Югры (далее - Концепция) разработана в соответствии с целевыми ориентирами, заданными в программных документах федерального и регионального уровней, в том числе в:

Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р;

Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2001 г. № 1756-р;

Федеральной целевой программе развития образования на 2006–2010 годы, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. № 803;

Стратегии социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа-Югры до 2020 года, одобренной распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 20 июня 2007 г. № 237-рп;

Окружной целевой программе развития образования в Ханты-Мансийском автономном округе-Югре на 2008–2010 годы, утвержденной Законом Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 31 октября 2007 г. № 160-оз, и др.

Цель разработки Концепции - определение путей и способов реализации в долгосрочной перспективе (2009 - 2020 годы) приоритетов развития образования автономного округа, находящихся в неразрывном единстве и взаимосвязи с общенациональными и региональными стратегическими приоритетами. Концепция определяет ведущую роль системы образования в качестве основы динамичного экономического роста и социального развития Югры.

Концепция развития образования Ханты-Мансийского автономного округа-Югры служит основой для разработки окружных и муниципальных целевых программ в области образования, перспективных и краткосрочных прогнозов развития системы образования в Ханты-Мансийском автономном округе-Югре и соответствующих законодательных инициатив.

Приоритеты, цели и задачи развития системы образования Ханты-Мансийского автономного округа – Югры до 2020 года

Конкурентоспособность, потенциал развития и инвестиционная привлекательность региона в условиях современной экономики в значительной степени определяются образованием .

Для этого система образования округа должна постоянно обновляться как содержательно, так и организационно, быстро адаптироваться к запросам и требованиям динамично развивающейся экономики Югры. Кроме того, возможность получения качественного образования является одной из наиболее важных жизненных ценностей для каждого жителя округа, неким лифтом, обеспечивающим социальную мобильность представителям всех слоев общества.

Эффективность развития региональной системы образования будет обеспечиваться использованием принципов проектной деятельности, таких как открытость к внешним запросам, «деньги в обмен на обязательства», адресность инструментов ресурсной поддержки и комплексный характер принимаемых решений.

Большинство направлений модернизации должны быть сквозными и реализовываться в масштабах всей системы образования округа.

Соответствие системы образования перспективам инновационного развития экономики и общественным потребностям, повышение инвестиционной привлекательности отрасли будет обеспечено путем обновления организационно-экономических механизмов на всех ее уровнях.

Повышению качества образовательных услуг, их практикоориентированность обеспечивается активным участием в управлении образованием общественных организаций и профессиональных ассоциаций.

Массовость дошкольного этапа образования - основа успешного обучения в школе и позитивной социализации. Гибкие образовательные программы, многообразие форм предоставления услуг дошкольного образования обеспечат поддержку и более полное использование образовательного потенциала семей.

Компетентностный подход к образованию , его индивидуализация, развитие системы дополнительного образования и воспитания будут определять развитие системы общего образования, а расширение участия работодателей на всех этапах образовательного процесса - развитие системы профессионального образования.

Вовлечение студентов и преподавателей в фундаментальные и прикладные исследования станет одним из главных условий развития системы высшего профессионального образования. В результате сформируется новое поколение исследователей, ориентированных на потребности инновационной экономики знаний, со сформированными компетентностями поиска, анализа, освоения и обновления информации.

Внедрение национальной квалификационной рамки, системы сертификации квалификаций, модульных программ повысят эффективность использования человеческого потенциала и создадут условия для самореализации жителей округа в течение всей жизни.

Стратегическая цель в области образования – повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики региона, современным потребностям общества и каждого жителя Югры. Система образования Югры должна стать основой динамичного экономического роста и социального развития региона, фактором его благополучия и безопасности.

Реализация этой цели предполагает решение следующих приоритетных задач:

Первая – создание системы образовательных ресурсов, соответствующей требованиям современной экономики, обеспечивающих доступность качественных образовательных услуг вне зависимости от места жительства, включающей:

обновление модели дошкольного образования: расширение форм предоставления услуг раннего развития детей и дошкольного образования (с обеспечением двух лет образования до школы каждому ребенку);

привлечение организаций разной формы собственности к предоставлению услуг дошкольного образования;

разработка моделей эффективных школ ступеней обучения, обеспечивающих специфику организации образовательного процесса для младших школьников, подростков и старших школьников;

формирование единого информационно-образовательного пространства, активное использование информационно-коммуникационных технологий;

развитие механизмов дистанционного образования в системе общего, дополнительного образования;

создание образовательной среды, обеспечивающей доступность качественного образования и успешную социализацию для лиц с ограниченными возможностями здоровья;

формирование сети комплексных центров развития квалификаций (отраслевые и ресурсные центры), реализующих набор модельных программ по получению конкретных профессиональных квалификаций;

обеспечение полномасштабного перехода к уровневому высшему образованию, включая предоставление части программ среднего профессионального образования статуса бакалавриата;

расширение масштабов исследовательской и инновационной деятельности в вузах с развитием на их базе инновационной инфраструктуры;

поэтапное формирование на территории округа научно-образовательного комплекса, интегрирующего передовые научные исследования и образовательные программы, решающих кадровые и исследовательские задачи общерегиональных, межрегиональных, федеральных проектов;

совершенствование образовательной инфраструктуры, позволяющей человеку на протяжении всей жизни осваивать новые квалификации через:

создание открытого депозитария образовательных модулей и электронных образовательных ресурсов для системы непрерывного профессионального образования на базе современных сетевых технологий (библиотечный портал),

системное распространение модульных программ в системе профессиональной подготовки направленных на создание широкого спектра качественных инновационных программ непрерывного профессионального образования,

создание системы информационной и консультационной поддержки граждан и работодателей по вопросам получения непрерывного образования,

создание системы профессионального обучения (и сертификации под требования российского рынка труда) трудовых мигрантов на контрактной основе с последующей их отработкой по востребованным экономикой округа специальностям,

стимулирование создания системы советов по защите диссертаций (аспирантура, докторантура) с учетом потребности экономики и социальной сферы округа в кадрах высшей квалификации, изменение принципов и порядка распределения окружного заказа на подготовку кадров высшей квалификации.

Вторая – повышение эффективности управления образованием :

расширение использования современных образовательных технологий, обеспечивающих освоение обучающимися компетентностей при сохранении сроков обучения;

внедрение механизма оценки качества образования на основе:

информационной открытости образовательных учреждений и постоянно действующей системы общественного мониторинга (с участием представителей работодателей и общественных объединении);

независимой общественно-профессиональной аккредитации образовательных программ;

перехода на новую систему лицензирования и аккредитации, обеспечивающую эффективное, объективное оценивание деятельности образовательных учреждений;

совершенствования системы аттестации учащихся, ежегодное проведение не менее 2-3 исследований качества образования;

единой системы оценки внеучебных достижений учащихся (система портфолио);

организации внешнего измерения качества подготовки рабочих кадров и специалистов через независимую сертификацию профессиональных квалификаций с привлечением работодателя;

реализации региональных процедур аттестации педагогических кадров в соответствии с выстраиваемой политикой организации образовательных ресурсов.

развитие государственно-общественного управления образованием, создание условий, обеспечивающих участие общественности и работодателей в управлении образованием;

содействие созданию профессиональных сообществ работников образования (ассоциаций, союзов), повышение их роли в управлении образованием на уровне педагогических коллективов;

совершенствование системы управления, включающей вертикальные и горизонтальные управленческие связи;

развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации научно-педагогических, педагогических и управленческих кадров для всех уровней системы образования, включая подготовку привлекаемых для работы в школе учителей, не имеющих базового педагогического образования;

развитие финансовых инструментов социальной мобильности: обеспечение учреждений профессионального образования общежитиями и помещениями для внеаудиторных занятий, отвечающих современных требованиям, практика образовательных кредитов;

расширение академической и бюджетной самостоятельности образовательных учреждений, переход большинства в статус автономных учреждений;

переход к нормативному подушевому бюджетному финансированию всех образовательных учреждений, с обеспечением доступа к возможности получения бюджетного финансирования негосударственным образовательным организациям;

переход на новую систему оплаты труда всех образовательных учреждений и учреждений инфраструктуры образования, внедрение в общеобразовательных учреждениях новой модели нормирования труда учителя;

переход учреждений профессионального образования, учреждений инфраструктуры образования в автономные учреждения.

Третья - повышение эффективности системы воспитания и социализации обучающихся и воспитанников

обеспечение возможности выстраивания учащимися и студентами индивидуальных образовательных траекторий при усилении акцента на социализацию, развитие способностей и компетентностей с участием образовательных учреждений;

организация образовательного процесса, обеспечивающего формирование у обучающихся компетенций, необходимых для инновационной экономики, через воспитание бизнес поведения и навыков проектного подхода к решению жизненных и профессиональных задач;

развитие системы дополнительного образования школьников, учащихся и студентов;

становление системы выявления, поддержки и сопровождения одаренных детей и талантливой молодежи, в том числе через работу специальных школ и лагерей, конкурсное движение;

развитие детского и молодежного общественного движения;

обновление института классного руководства;

создание при университетах подготовительных отделений, финансируемых из бюджета, доступных для граждан из числа коренных и малочисленных народов Севера.

Основные направления и показатели реализации поставленных задач приведены в приложении.

Облик окружной системы образования к 2020 году

Ключевые общесистемные изменения

На всех уровнях системы образования Югры произойдет обновление организационно-экономических механизмов:

– перевод части учреждений образования в статус автономных с сохранением доли государственного финансирования;

– финансирование всех видов образовательных учреждений на основе подушевого принципа;

– реализация гибкой системы заработной платы преподавателей, выводящей ее в среднем на уровень сопоставимой со средним уровнем зарплаты в экономике автономного округа и стимулирующей качество работы;

–развитие конкуренции образовательных учреждений разных форм собственности за получение как бюджетных, так и внебюджетных средств.

Изменятся подходы к управлению в системе образования:

– участие общественности в управлении и контроле качества образования, как на уровне учреждений, так и на муниципальном и региональном уровне (наблюдательные, попечительские и управляющие советы);

– регулярное обеспечение учебными заведениями потребителей и общественности информацией о своей деятельности, включая размещение такой информации на собственном сайте: образовательные программы и оценка их реализации, персональный состав преподавателей и их квалификация, бюджет учреждения, материально-техническая база, включая наличие библиотек, клубов, общежитий, спортивных сооружений, столовых;

Повышение роли профессионального сообщества преподавателей (ассоциаций, союзов) в управлении образованием на уровне педагогических коллективов.

На всех уровнях образовательной системы и в процессе самообразования граждан будет обеспечен доступ к образовательным ресурсам, прежде всего в форме общедоступных библиотек цифровых образовательных ресурсов на основе собственных разработок и локализации лучших образовательных ресурсов России и всего мира. Содержание и методы обучения будут модернизированы на основе эффективного использования возможностей современных информационно-коммуникационных технологий. В системе непрерывного образования широкое распространение получит дистанционная форма обучения.

Увеличится возможность выбора образовательных ресурсов, будет обеспечена широкая вариативность образовательных траекторий на всех уровнях образования. Изменятся используемые педагогом образовательных технологий, Расширится спектр ролей учителя. Он будет выступать консультантом, направлять и оценивать самостоятельную деятельность учащихся.

Начиная с 2012 г., существенно повысится конкурентоспособность квалифицированного воспитателя, учителя, мастера производственного обучения и преподавателя на рынке труда. В результате в систему образования придут новые высококвалифицированные и профессиональные работники, в том числе и не имеющие базового педагогического образования. Реализация принципов оплаты за качественный труда и нарастающее давление на неквалифицированных и непрофессиональных работников со стороны потребителей и профессионального сообщества приведут к обновлению кадрового состава образовательных учреждений.

Произойдет серьезная модернизация системы дошкольного образования, в ходе которой в Югре будет создана среда, обеспечивающая доступность образовательных услуг и формирование равных стартовых возможностей подготовки детей к школе. Будут реализовываться гибкие и многообразные формы предоставления услуг дошкольного образования, особое внимание уделено заботе о раннем развитии детей, системе поддержки детей раннего возраста и их родителей.

Благодаря развитию государственно-частного партнерства, повысится доступность образовательных услуг для дошкольников. Использование современных педагогических технологий и реализации современных образовательных программ позволит развивать базовые способности детей.

В системе общего образования будут созданы специальные школы для младших школьников, подростков и юношей. Школьное образование будет ориентировано на формирование у учащихся компетентностей: практических навыков, способностей применять знания и реализовывать собственные проекты

В общеобразовательных учреждениях Югры реализуется профильное обучение. Учащимся будет обеспечена возможность построения индивидуальной образовательной траектории, когда часть набора образовательных услуг формирует не педагог/государство, а сам учащийся. Образовательных учреждений различных типов вовлечены в единую сеть по предоставлению комплекса образовательных услуг в различных комбинациях, в первую очередь во внедрении технологий жизненного самоопределения. Развитие Центров дистанционного образования, особенно в сельской местности будет способствовать удовлетворению образовательных потребностей каждого учащегося.

На уровне автономного округа будет разработана прозрачная объективная система оценки учебных и внеучебных достижений обучающихся, которая станет основой перехода к следующему уровню образования.

Получит дальнейшее развитие инклюзивное образование. Создание безбарьерной образовательной среды, развитие дистанционного образования обеспечат доступность качественного образования для лиц с ограниченными возможностями здоровья.

Система выявления и поддержки одаренных детей и талантливой молодежи, включая эффективное сопровождение их на всех этапах получения образования, проведение летних научных лагерей и школ, конкурсов, олимпиад, научно-практических конференций, будет переведена на более высокий качественный уровень. Новый высоко соревновательный механизм позволит не только поддерживать таланты, но и оказывать адресную поддержку для восходящей социальной мобильности детей.

В профессиональном образовании произойдет расширение участия работодателей на всех этапах образовательного процесса, в первую очередь в аккредитации образовательных программ, организации образовательного процесса, что будет способствовать повышению качества предоставляемых образовательных услуг, подготовке специалистов, ориентированных на инновационную экономику.

Учащиеся и студенты будут самостоятельно формировать индивидуальную образовательную траекторию через вариативные программы начального, среднего профессионального образования, курсовую подготовку, тем самым, выстраивая так называемую «горизонтальную карьеру».

Каждый житель Югры будет иметь возможность получить базовую профессиональную подготовку на востребованном им уровне: короткие программы профессиональной подготовки и профессионального образования, бакалавриат, магистратура. Открытый для всех желающих, оптимизированный по срокам обучения набор модульных программ профессиональной квалификации, позволит эффективно адаптироваться к запросам рынка труда.

Многоуровневые учреждения среднего профессионального образования округа, организованные на их базе ресурсные и отраслевые центры будут иметь формат сетевой структуры, которая помимо классического обучения, реализует различные виды экономической деятельности, отвечая не только за профессиональное образование подростков, но обучение и переобучение жителей городских и сельских поселений как в молодом, так и зрелом возрасте.

Новой экономикой, основанной на знаниях, объективно обусловлен массовый спрос на высшее профессиональное образование ядром которого становится бакалавриат. Систематически обновляемые магистерские программы в вузах Югры будут ориентированы в первую очередь на подготовку высококвалифицированных кадров, владеющих инновационными технологиями, для основных стратегических отраслей экономики региона (нефтегазовая, геологоразведка, электроэнергетика).

Вузовская наука определяет основные направления инновационного развития Югры. Студенты и преподаватели активно участвуют в фундаментальных исследованиях, ориентированных на потребности инновационной экономики округа.

В округе будет создана образовательная инфраструктура системы непрерывного образования, позволяющая на протяжении всей жизни осваивать новые квалификации. Внутри крупных корпораций сформируется значительный сектор учебных центров, работающих не только на внутренние потребности, но и на внешний рынок. Местные системы образования будут приведены в соответствие с демографическими, природно-климатическими, социально-экономическими характеристиками, потребностью экономики.

Программы непрерывного профессионального обучения будут ориентированы на различные фокусные группы: для безработной молодежи, утратившей навыки регулярных занятий оленеводством и традиционными промыслами; для малоквалифицированных работников, не имеющих шансы найти работу на сельском рынке труда; для взрослых, прервавших свое обучение; для работы по найму в федеральном и региональном бюджетном секторах; для занятий малым предпринимательством (основы самозанятости) и др. Кроме того, расширение круга поставщиков услуг дополнительного образования, сформирует культурно-образовательную среду, способствующую самообразованию и непрерывному образованию.

Поступательная модернизация региональной системы образования позволит целенаправленно формировать человеческий капитал округа, исходя из необходимости обеспечения инновационного развития экономики Югры и её конкурентоспособности.

На одном семинаре, в котором мне довелось участвовать, ведущий (а это был известный специалист по брэндингу, в том числе персональному, Томас ГЭД) предложил всем сформулировать свою миссию. Одна из участниц сказала: «Ну как… Моя миссия – добиться успеха в жизни». Согласитесь, это из серии «моя миссия – быть счастливым». Вам смешно? Мне тоже… Но посмотрите на типичные миссии организаций. «Наша миссия: удовлетворять клиентов, обеспечивать акционерам достойный возврат на инвестиции, а сотрудникам – достойную жизнь». Да, и еще. Поскольку профессоры западных бизнес-школ нынче много говорят о социальной ответственности бизнеса, то можно прибавить сюда «быть ответственными в обществе».

И это – миссия? А что, может быть миссия типа «Мы хотим иметь несчастных клиентов, убыточный бизнес, нищих сотрудников и ненавидящее нас общество?» Или «Моя миссия – быть по жизни неудачником»? Все хотят быть счастливыми! Это естественно. Но это – не миссия! Это – телеология! Телеология – это нечто изначально встроенное, присущее какому-либо явлению или понятию. Например, для коммерческой организации наличие довольных клиентов и получение прибыли является телеологией.

Помню, на одном из занятий в Академии народного хозяйства был такой эпизод. Конец девяностых годов. Я веду занятие по стратегическому управлению. Один из слушателей, увидев у меня слайд со словом «миссия», раздраженно воскликнул: «И Вы туда же! Надоели нам эти миссии». Начали разбираться. Оказалось, слово «миссия» он понимал как завлекательные лозунги, написанные на «спам» рассылках, получаемых его фирмой по факсу.

На тот момент бытовало по меньшей мере два абсолютно полярных взгляда на необходимость разработки качественной миссии. Часть российских менеджеров (по большей части с ментальностью «красных директоров») считала, что миссия, как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу, вещь не очень нужная («Баловство одно», «Мы этими лозунгами в советское время наелись» и т.п.). Западные же менеджеры, выяснив, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрели на её представителей удивлённо: «Как такие необразованные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом и получать прибыль?».

Миссия и стратегия организации

Времена, когда слово «миссия» было ругательным, прошли. Мало того, иметь миссию это некая мода. Зайдите на сайт практически любой компании, увидите сами. Но многое ли изменилось с тех пор в содержательном смысле? Как сегодня компании формулируют свою миссию? Боюсь, изменилось не много. На занятиях по стратегическому развитию организаций всегда завязывается оживленная дискуссия. При этом обычно присутствуют две радикально противоположные точки зрения. Первая – миссия это полная лажа, это придумки профессоров бизнес-школ. Вторая: миссия – это здорово, она нужна, и как вообще без неё организация может жить.

Вот Вам один из свежих примеров – как компания формулирует свои ценности:

Цена
Мы используем индивидуальный подход по формированию цены для каждого Клиента. Уровень цен зависит от глубины сотрудничества между организациями. Для постоянных Клиентов и крупных организаций мы предоставляем минимальные по рынку цены.

Логистика
В логистической цепочке задействованы полнофункциональный распределительный центр и склады филиалов на местах, что обеспечивает доставку до Клиента в кратчайшие сроки

Отсрочка платежа
Постоянные Клиенты могут получить возможность отсрочки платежа

Здорово! Отсрочка платежа как ценность компании?! Это вообще что?!

Так нужна миссия или нет? Если да, то для чего? И как её формулировать? И что это вообще такое? Чем она отличается, например, от видения или ценностей?

Всё, что Вы прочтете ниже, не более чем рекомендации. Процесс составления «картинки» будущего творческий, поэтому жёстких рамок или правил составления здесь не может быть в принципе. Мои рекомендации ни в коем случае не претендуют на абсолютную полноту, и в то же время суммируют практический опыт, полученный в процессе консультационной и преподавательской работы.

Стратегия – видение, миссия, ценности

Для российских компаний «моментом истины» с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда бизнесы всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: Кто мы такие? Что мы делаем? Куда мы идём? Не случайно в консалтинговых компаниях резко возросло количество заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий. Тогда же в организациях начали появляться структурные подразделения, ответственные (по крайней мере, номинально) за разработку стратегий.

Примерно в это же время я делал свои первые шаги как преподаватель бизнес-школы и консультант. Интенсивно изучая учебники и «полевые» материалы компаний, я обратил внимание на следующее:

• Миссии компаний как две капли воды похожи одна на другую. Все хотят иметь довольных клиентов, счастливых акционеров, быть социально ответственными и т.п.
• Миссии никак не отражают специфику бизнеса компании. Можно поменять в определении миссии название одной компании на название другой, и ничего не изменится
• Апофеозом стал шаблон, который я увидел в одном учебнике по стратегическому менеджменту. В этот шаблон надо было вписать название своей фирмы, ряд простых определений своего бизнеса, и миссия готова
• Миссии написаны в духе «Счастье для всех» и напоминают либо лозунги советских времен, либо фрагмент проповеди. Поверит ли кто-нибудь в подобную миссию?!
• Миссии включают массу смежных понятий наподобие «Видения», «Ценностей», «Философии» и т.п. Это порождает путаницу

• Миссия не определена, и никто этим заниматься не хочет
• Миссия вроде бы есть, но её никто не помнит, и даже сам факт её наличия известен далеко не всем менеджерам компании

Всё это напоминало широкомасштабный блеф. Не является ли тогда определение миссии пустой тратой времени? И какова её управленческая ценность, иначе, какие управленческие проблемы мы решаем с помощью миссии?

Система стратегических ориентиров

Столкнувшись со всем этим, я решил систематизировать всё, что связано с миссией. В рамках стратегического процесса в организации нам необходимо описание желаемого состояния, того «Пункта B», в который мы стремимся. Это желаемое состояние я назвал «Стратегические ориентиры», или Овал 2 Стратегического Гексагона. Это один из ключевых элементов стратегии.

Вот краткое описание элементов, или четырех составляющих стратегических ориентиров:

• Vision (образ желаемого будущего)
  • Перспективный взгляд на развитие компании
  • Описанный в значимых для компании параметрах образ её желаемого будущего (рынок, позиционирование и суть бизнеса, продуктовая линейка, каналы продаж, структура, финансы, собственность и т.п.)
• Mission (бизнес-миссия, операционная идея)
  • Описание основного бизнес-процесса компании
  • Описание основной бизнес-модели компании
  • Описание пользы продуктов/бизнеса для Клиентов (возможно, общества)
• Credo (философия компании, культура, ценности)
  • Система ценностей компании
  • Система убеждений компании
• Slogan (слоган, лозунг компании)

В дальнейших постах мы с Вами подробнейшим образом рассмотрим все элементы.

Вы можете подробно прочесть про процесс разработки стратегии и Стратегические Ориентиры в моей книге «Что Вам делать со стратегией?!» . Вы также можете прямо сейчас пройти небольшую и посмотреть, как выглядит стратегический процесс в Вашей компании. Увидеть его сильные и слабые стороны, насколько те или иные элементы стратегии проработаны.

Сформированный образ будущего компании (какой она могла бы быть) и составленная программа перехода от текущего состояния к новой модели и составляют бизнес-стратегию как таковую.

Здесь нужно учитывать, что:

Образ будущего компании всегда должен быть реалистичным

При формировании образа учитываются тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся потенциал и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Целеполагание и формулирование задач для достижения поставленных целей требуют качественной конкретизации образа будущего компании (См. Миссия и Видение) с формулировкой долгосрочных ориентиров (на пять-десять лет) развития компании:

Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

Рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

Повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

Снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

Стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.)

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

21. Стратегический маркетинг

Стратеги́ческий маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности, адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды.

По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта.

Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов:

1) Ситуационный анализ. Проводится 1-2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа:

· оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы);

· разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении);

· оценка возможного влияния внешней среды.

2) Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа:

· выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

· оценка целей (определение необходимости решения задач);

· принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

3) Стратегическое планирование. После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа:

· выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

· выбор стратегии (определение оптимального варианта);

· решение о разработке тактики достижения целей.

4) Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа:

· выработка тактики (установление причин и характера действий);

· формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей);

· реализация оперативного плана.

5) Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа:

· сбор данных (определение результатов деятельности);

· оценка данных (выявление прогресса в достижении целей);

· решение о проведении ситуационного анализа.

Хотя для большинства отечественных фирм описанные действия пока имеют лишь теоретический характер, некоторые из перечисленных элементов уже стали использоваться на практике, и, очевидно, в будущем их применение расширится.

Для успешного выполнения программы развития бизнеса должна быть создана система мониторинга. Поставленные цели по всем направлениям должны быть реалистичными и основываться на четко ограниченном количестве решаемых задач. Ответственность за установление и отслеживание контактов должна быть распределена таким образом, чтобы был возможен мониторинг прогресса. Внутренние коммуникации должны быть налажены таким образом, чтобы способствовать мониторингу. По итогам мониторинга список перспектив должен корректироваться.

Во многих фирмах создают маркетинговые базы данных с информацией о клиентах, перспективах, источниках ссылок, услугах, доходах, связях и пр. Такая информационная система помогает отслеживать прогресс, способствует внутренним коммуникациям, дает дополнительные стимулы для активного участия всех сотрудников фирмы в маркетинговой программе.

Концепцию стратегического маркетинга рекомендуется реализовывать также при управлении любым объектом. В этом случае стратегический маркетинг будет первой общей функцией управления. Результаты стратегического маркетинга - нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации - должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Это подчеркивает важность изучения потенциальных потребностей и ценностей, проведения стратегической сегментации рынка и разработки нормативов конкурентоспособности объектов.

За общей функцией управления - стратегический маркетинг - следуют функции планирования, организации процессов по выполнению планов, учет и контроль, мотивация и регулирование.

22. Модель «живой организации»

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики

1. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

2. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

3. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
Ведущий идеолог применения органической модели - Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

23. Система сбалансированных показателей эффективности

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. - Balanced Scorecard (BSC)) - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. - Key Performance Indicator (KPI)) . KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

· Новая система управления компанией.

· Механизм реализации стратегии и её корректировки.

· Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

· Надежный инструмент контроля показателей будущего.

· Система мотивации персонала.

· Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

· одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

· данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

· способность предприятия к удовлетворению клиента

· способность предприятия к удержанию клиента

· способность приобретения нового клиента

· доходность клиента

· объем рынка

· рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

· инновационный процесс

· разработка продукта

· подготовка производства

· снабжение основными ресурсами

· изготовление

· послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

· люди с их способностями, навыками и мотивацией,

· информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

· организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты - минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· Финансы (получение стабильно растущей прибыли - как видят нас акционеры компании)

· Клиенты (улучшение знания каждого клиента - как видят нас клиенты)

· Процессы (внутренние процессы компании - чем мы выделяемся среди конкурентов)

· Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC - как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

24. Теория «Конкуренция за будущее»

Стратегия всё в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение общей стратегии в жёсткой конкурентной войне, которая по многим направлениям неизбежно будет становиться ещё более сложной и жестокой.

Данная тенденция объективна. А субъективно – каждая конкретная компания − может её либо осознавать, либо нет. В случае осознания стратегической угрозы, в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счёт эффективного стратегического менеджмента, всегда полезно ознакомиться с соответствующими прогрессивными идеями-достижениями современной стратегической мысли.

По моему мнению, один из лучших вариантов таких идей весьма удачно и концентрированно представлен в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future. Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, на мой взгляд, не просто интересны, но и весьма полезны для российских компаний уже сегодня, а тем более − для их будущего. Представленную информацию как минимум − надо знать. А как максимум − уметь эффективно использовать в своей практике.

Новая парадигма стратегии

1. Современный конкурентный вызов.

1.1 Реинжиниринг процессов - Регенерация стратегий.

1.2 Трансформация организации - Трансформация отрасли бизнеса и компании.

1.3 Конкуренция за долю существующего рынка - Конкуренция за возможную долю будущего рынка.

2. Поиск Будущего.

2.1 Стратегия как изучение и обучение - Стратегия как способность забывать устаревшее.

2.2 Стратегия как позиционирование - Стратегия как предвидение.

2.3 Стратегические планы - Стратегическая архитектура.

3. Мобилизация ради Будущего.

3.1 Стратегия как соответствие (универсальное соответствие и приспособление к будущему вообще) - Стратегия как протяжённость (ситуационное соответствие и приспособление на конкретно заданную перспективу).

3.2 Стратегия как распределение ресурсов - Стратегия как аккумуляция ресурсов и Рычаг Успеха.

4. Схватывать Будущее первым.

4.1 Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса (Конкурирование в рамках традиционных представлений) -Конкурирование за возможность формировать будущую структуру бизнеса (конкурирование за будущий успех как выход за рамки традиционных представлений).

4.2Конкурирование за лидерство конкретных продуктов - Конкурирование за лидерство в Корневых Компетенциях.

4.3 Конкурирование в одиночку (как обособленное существование) - Конкурирование как коалиция, как стратегические альянсы.

4.4 Максимизация доли новых «продуктовых хитов» - Максимизация скорости постижения и реализации возможностей новых рынков.

4.5 Минимизация времени освоения рынка - Минимизация времени на достижение глобального преимущества.

25. Признаки жизнеспособности предприятия

Самым главным результатом реструктуризации предприятия является превращение его из нежизнеспособного и убыточного в жизнеспособное, с финансовой точки зрения, предприятие, т.е. платежеспособное, рентабельное и ликвидное. В этой ситуации жизнеспособность оценивается как способность в выживанию в условиях рыночной экономики.

При использовании термина "финансовая жизнеспособность" в контексте реструктуризации предприятий имеется в виду следующее.

Предприятие способно выполнять свои обязательства при наступлении сроков их исполнения, самостоятельно финансировать свое развитие и приносить своим акционерам доход на их вложенные в капитал средства, соизмеримый с рисками в деятельности предприятия.

Успешный план реструктуризации не обязательно должен демонстрировать свою реалистичность на момент составления плана. Может быть достаточным продемонстрировать, что предприятие имеет потенциал к восстановлению жизнеспособности. Это означает, что оно станет жизнеспособным через определенный период времени в разумных пределах.

Непрекращающаяся деятельность

Теперь становится уместным показать связь между понятием финансовой жизнеспособности предприятия и применяемым в учетной практике понятием непрекращающейся деятельности предприятия.

Допущение о непрекращающейся деятельности предприятия является основополагающим принципом при составлении финансовой отчетности. Согласно допущению о непрекращающейся деятельности предприятие обычно рассматривается как "юридическое лицо, продолжающее свою деятельность в течение предсказуемого периода в будущем, которое не имеет ни намерения, ни необходимости в ликвидации, прекращении торговых операций или поиска защиты от кредиторов на основании законодательных и нормативно-правовых актов"*.

При подготовке финансовой отчетности предприятием, деятельность которого не прекращается, активы и пассивы фиксируются по принципу того, что предприятие имеет возможности для реализации своих активов и исполнения своих обязательств в ходе нормальной предпринимательской деятельности.

В качестве альтернативы, если предприятие не рассматривается как непрекращающее деятельность, тогда при подготовке финансовой отчетности становится видно, что его активы обесцениваются, а включение в отчетность некоторых обязательств создает вероятность возникновения ситуации, когда требуется закрытие предприятия.

Следовательно, финансовая отчетность предприятия, которое не является предприятием, продолжающим свою деятельность, имеет более худшее финансовое положение, чем предприятие, которое развивается по сценарию продолжения своей деятельности.

Международный стандарт финансовой отчетности "Представление финансовой отчетности" требует от руководства проведение оценки способности предприятия продолжать свою деятельность на непрерывной основе.

Неплатежеспособные предприятия, которые балансируют на грани банкротства / ликвидации не могут соответствовать упомянутому выше критерию жизнеспособности и, следовательно, вынуждены составлять свою финансовую отчетность на основе того, что деятельности предприятия не является непрекращающейся.

Негативные показатели

Примеры событий или условий, которые каждое по отдельности или все вместе могут вызвать большие сомнения относительно жизнеспособности предприятия или правомерности использования допущения о непрекращающейся деятельности, перечислены ниже. Этот список не является исчерпывающим, как и присутствие одного или нескольких факторов в финансовой отчетности не всегда указывает на то, что предприятие нежизнеспособно или что оно работает не на основе непрекращающейся деятельности.

Производственные показатели:

Существенные операционные убытки;

Уход основных руководителей предприятия без должной замены;

Потеря основных рынков сбыта, франшизы, лицензии или главного поставщика;

Трудности с рабочей силой, нехватка основных видов сырья и материалов;

Отсутствие или утрата конкурентных преимуществ;

Чрезмерно раздутый штат сотрудников;

Устаревшая технология, приводящая к более высоким затратам;

Задержки или перерывы в выплате дивидендов;

Выпуск продукции, которая не пользуется платежеспособным спросом на рынке, затоваривание складов.

Финансовые показатели:

Отношение чистой суммы обязательств к чистым активам;

Сумма заимствований с фиксированным сроком, погашение которых приближается к сроку, и в отношении которых нет реалистичных перспектив переоформления или погашения;

Чрезмерная зависимость от краткосрочных заимствований при финансировании долгосрочных активов;

Признаки снижения финансовой поддержки от клиентов и/или поставщиков;

Отрицательный показатель движения денежных средств по производственной деятельности;

Неудовлетворительные основные финансовые показатели;

Значительное снижение стоимости активов, которые используются для получения денежных поступлений;

Задержки или отсрочки выплат кредиторам по сравнению со сроками погашения и/или регулярное несоблюдение сроков платежей по кредитным соглашениям;

Неспособность получить финансирование на разработку имеющих важность новых продуктов или на другие имеющие важность капитальные вложения.

Прочие показатели:

Несоблюдение обязательных требований;

Наличие дел против предприятия, находящихся на рассмотрении судебных или регулирующих органов, которые могут привести к требованиям, которые вряд могут быть исполнены;

Ожидаемые изменения в законодательной или государственной политике, которые могут привести к негативным последствиям для предприятия.

Эти события должны рассматриваться по отдельности, и необходимо оценивать их влияние до принятия какого - либо решения в отношении перерыва в непрекращающейся деятельности, например, последствия для предприятия, приведшие его к неспособности погашать свои долговые обязательства согласно нормальному графику, могут быть сбалансированы планами руководства по получению достаточного объема денежных поступлений за счет других альтернативных способов, таких как реализация активов или получение дополнительного капитала.

Из этого следует, что восстановление жизнеспособности требует времени, и будет неразумно, конечно, предлагать и указывать в плане реструктуризации, что какое-нибудь предприятие восстановит жизнеспособность, скажем, через 20 лет после подготовки своего плана реструктуризации.

Сроки, устанавливаемые для восстановления жизнеспособности должны также учитывать динамику развития отрасли. Например, трехлетний срок может считаться разумным для предприятия по производству стали. Но для предприятий, связанных с высокими технологиями, этот срок может быть меньше года.

Более того, план реструктуризации должен четко указывать, какие основные изменения должны произойти, и каковы сроки их реализации. Это можно назвать "рубежами", при достижении которых вносится существенный вклад в превращение нежизнеспособного предприятия в компанию, имеющую финансовую жизнеспособность.

Эти "рубежи" должны быть четко определены в плане реструктуризации с тем, чтобы лица, отвечающие за реализацию плана или контролирующие его выполнение, могли бы отслеживать изменения при достижении этих основных рубежей.

26. Стратегия конкурентного инновационного поведения

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

· повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

· повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект ;

· усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Инновац. Стратегия - одно из средств достижения цели организации, отличается от других средств своей новизной прежде всего для данной организации и возможно для рынка потребителя. Стратегии вообще и инновац-ые в частности направлены на развитие организации по средствам использования ее потенциала и рассматривается как реакция на изменения внешней среды. Поэтому многообразие инновац. стратегий обуславливается составом компонентов ее внутр-ей среды.

Относ-но внут-ей среды инновац. стратегии делятся на:

1. продуктовые (портфельные) – направлены на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг.

2. функциональные (сервисные, производственные стратегии)

3. ресурсные (трудовые, материальные, финансовые)

4. организационно-управленческие (стратегии в области технологии, систем управления, структуры.)

Стратегический менеджмент и теория проектного управления разработали ряд универсальных стратегий получивших широкую известность. Данные стратегии направлены на развитие конкурентных преимуществ в фирме в силу чего их называют «стратегии роста».

Базовые стратегии делятся на след.группы.:

1. стратегия интенсивного развития

2. стратегия интеграционного развития

3. стратегия диверсификации

4. стратегия сокращенного развития.

Данные базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы, в связи с чем их используют в качестве типовых при подборе альтернативных стратегий. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновац. стратегии.

Особенность инновац. стратегий является то, что они создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К этим условиям относятся:

1. повышение неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству, что заставляет организацию развивать текущую специфическую функцию как управление инновац. рисками.

2. повышение инвестиц. рисков за счет новизны решаемых задач. Т.о. требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, т.к. приходится искать более рисковых инвесторов.

3. усиление потока изменения в орг-ции, св-ных с инновац-ой реструктуризацией. Это вызвано тем, что изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния других.

4. усиление противоречий в руководстве организации. При создании таких усилий требуется: обеспечить сочетание интересов и согласования решений стратегического, производственного, финансового менеджмента, а также маркетинговых решений

1. Финансовый менеджмент: содержание и функции

Любой бизнес начинается с постановки и ответа на три ключевых вопроса:

§ Каковы должны быть величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющих достичь поставленные перед предприятием цели и задачи?

§ Где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав?

§ Как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия?

Эти вопросы решаются в рамках финансового менеджмента - одной из ключевых подсистем общей системы управления предприятием.

Под финансовым менеджментом понимают:

Функции финансового менеджмента подразделяются на две группы:

§ функции финансового менеджмента как управляющей системы;

§ функции финансового менеджмента как специальной области управления предприятием.

Любая управленческая деятельность предполагает выполнение стандартных управленческих функций (функции управляющей системы). В этой связи финансовый менеджмент - это интегрированный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на оптимизацию деятельности организации по формированию, распределению и использованию ею финансовых ресурсов (рис. 1).

Функции финансового менеджмента как системы управления:

§ финансовое планирование (бюджетирование);

§ финансовая организация;

§ мотивация на достижение намеченных финансовых показателей;

§ финансовый контроль (контроллинг или управленческий учет).

Рис. 1. Взаимодействие управленческих функций в системе управления

Основные функции финансового менеджмента как управляющей системы.

1. Функция разработки финансовой стратегии предприятия: исходя из общей стратегии экономического развития предприятия ипрогноза конъюнктуры финансового рынка, формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается политика действий предприятия по основным направлениям его финансового развития. Финансовая стратегия предприятия - неотъемлемая составляющая общей стратегии его экономического развития.

2. Организационная функция - обеспечивает принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия - строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных «центров ответственности». В процессе реализации этой функции финансового менеджмента необходимо обеспечивать постоянную адаптацию организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям финансовой деятельности. Организационные структуры финансового менеджмента должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием.

3. Информационная функция - обеспечивает обоснование нескольких возможных альтернативных вариантов управленческих решений; определяет объемы и содержание информационных потребностей финансового менеджмента; формирует внешние и внутренние источники информации, удовлетворяющие эти потребности; организует постоянный мониторинг финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка.

4. Функция анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия предполагает экспресс-оценку и углубленную оценку отдельных финансовых операций, а также результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий, филиалов и «центров ответственности» и обобщенных результатов финансовой деятельности. Критерии данной оптимизации - финансовые показатели, в т.ч. коэффициенты предприятия в целом и в разрезе отдельных ее направлений.

5. Функция планирования - обеспечивает разработку системы стратегических текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом. Основа такого планирования - разработанная финансовая стратегия предприятия, требующая конкретизации на каждом этапе его развития.

6. Стимулирующая функция - обеспечивает систему стимулирования реализации принятых упраштепческих решений в области финансовой деятельности, формирует систему поощрения и санкций в разрезе руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия соответственно за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий. Индивидуализация такой системы стимулирования обеспечивается внедрением на предприятии контрактной формы оплаты груда руководителей подразделений и финансовых менеджеров.

7. Функция контроля - обеспечивает эффективный контроль за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности - реализуется: созданием систем внутреннего контроля на предприятии; разделением контрольных обязанностей отдельных служб и финансовых менеджеров; определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов; оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля.

Функции финансового менеджмента как специальной области управления предприятием:

§ управление активами;

§ управление капиталом;

§ управление инвестициями;

§ управление денежными потоками;

§ управление финансовыми рисками.

1. Функция управления активами предполагает: выявление реальной потребности в отдельных видах активов исходя из предусматриваемых объектов операционной деятельности предприятия, и определение их суммы в целом; оптимизацию состава активов с позиций эффективности комплексного их использования; обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота; выбор эффективных форм и источников их финансирования.

2. Функция управления капиталом. В процессе ее реализации: определяется общая потребность в капитале для финансирования предприятия; оптимизируется структура капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования; разрабатывается система мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов.

3. Функция управления инвестициями - заключается в: определении важнейших направлений инвестиционной деятельности предприятия; оценке инвестиционной привлекательности отдельных реальных проектов и финансовых инструментов и отборе наиболее эффективных из них; формировании реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций; выборе наиболее эффективных форм финансирования инвестиций.

4. Функция управления денежными потоками заключается: в формировании входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизации по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам; в эффективном использовании остатка временно свободных денежных активов.

5. Функция управления финансовыми рисками и предотвращения банкротства. В процессе ее реализации: выявляется состав основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия; оценивается уровень этих рисков и объем связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом; формируется система мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их страхованию; на основе постоянного мониторинга диагностируется уровень угрозы банкротства и при высоком его уровне используются механизмы антикризисного финансового управления предприятием.

2. Цели и задачи финансового менеджмента

Под финансовым менеджментом понимают:

§ систему управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта и эффективным кругооборотом его денежных средств;

§ систему взаимоотношений между различными субъектами по поводу привлечения и использования финансовых ресурсов;

§ науку и практику управления финансами предприятий, направленную на достижение его тактических и стратегических целей;

§ управление финансовыми ресурсами и имуществом предприятия;

§ управление системой денежных отношений (финансами), выражающихся в образовании доходов (денежных фондов и ресурсов), осуществлении расходов (распределении и перераспределении фондов, ресурсов), контроле эффективности названных выше процессов;

§ управление активами и пассивами предприятия в целях поддержания платежного баланса и обеспечения необходимой ликвидности предприятия;

§ управление финансовыми потоками предприятия.

Приведенные выше определения включают в себя управление привлечением средств, обеспечение сбыта, ускорение расчетов, финансовое планирование, управление запасами и затратами и иные вопросы, которыми занимаются финансовые менеджеры предприятий.

Финансовый менеджмент - напрямую связан с управлением финансовым состоянием предприятия (ФСП).

§ его экономическое состояние, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, необходимых для его хозяйственной деятельности;

§ важнейшая характеристика его деятельности; определяет конкурентоспособность, потенциал бизнеса, оценивает степень гарантии экономических интересов предприятия и его партнеров. С точки зрения способности предприятия своевременно уплачивать налоги, ФСП интересует и налоговые органы;

§ главный критерий для банков при решении вопроса о целесообразности и условиях выдачи кредита. На ФСП влияют все компоненты менеджмента, которые условно можно разделить на управление финансами, персоналом, производством, маркетингом, НИОКР, логистикой.

Будучи результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, его финансовое состояние определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. При этом применяют абсолютные и относительные показатели.

В отношении финансового менеджмента употребляют следующие понятия: финансовое управление, управление финансами и управление финансовым состоянием. С некоторыми допущениями эти понятия можно считать тождественными. Однако управление

ФСП представляется более широким и емким, поскольку подразумевает интегрированность различных компонент менеджмента и указание на обратную связь в управлении.

Целесообразно различать финансовый менеджмент в узком смысле слова - управление финансовыми ресурсами или финансовыми потоками (традиционное понимание), и финансовый менеджмент в широком понимании - финансовое управление или управление ФСП, т.е. управление предприятием в целом, взаимоувязка всех компонент (областей) менеджмента с позиции достижения желаемого финансового результата.

Финансовый менеджмент можно определить как целенаправленную деятельность субъекта управления (высшего руководства предприятия и его финансовых служб), направленную на достижение желаемого финансового состояния управляемого объекта (предприятия), т.е. управление предприятием для достижения им намеченных финансовых результатов и эффективности его деятельности. Следовательно, финансовый менеджмент - это финансовое управление предприятием с точки зрения достижения желаемого финансового результата или управление ФСП.

Цели финансового менеджмента

Цели курса «Финансовый менеджмент»: формирование у специалистов современных фундаментальных знаний в области теории управления финансами предприятия: раскрытие сущности основ взаимодействия теории и практики финансового менеджмента; изучение принципов управления финансами, его традиционных и специальных функций, роли и значения этого управления в современных рыночных отношениях.

С точки зрения практики применения, цель финансового менеджмента - максимизация благосостояния собственников с помощью рациональной финансовой политики на основе:

§ долгосрочной максимизации прибыли;

§ максимизации рыночной стоимости предприятия.

Задачи финансового менеджмента

Задачи финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования предприятий:

§ формирование объема финансовых ресурсов, необходимого для обеспечения текущей деятельности организации и направлений его развития;

§ наиболее эффективное использование финансовых ресурсов;

§ оптимизация денежного оборота и расходов (затрат);

§ устранение неэффективных участков деятельности;

§ максимизация прибыли предприятия;

§ минимизация уровня финансового риска;

§ эффективное управление ресурсами в целях увеличения стоимости предприятия;

§ обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала предприятия;

§ оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия на предстоящие периоды;

§ применение методик оценки эффективности принимаемых финансовых решений;

§ избежание банкротства (антикризисное управление);

§ обеспечение текущей финансовой устойчивости и целевой рентабельности на основе построенной системы показателей эффективности.

3. Сущность финансов предприятия

Финансы организаций (предприятий) занимают ведущее место в системе финансов страны. Экономические реформы, связанные с переходом к рыночным отношениям, обусловили существенные изменения в системе финансов России. Значительно изменились и условия хозяйствования для российских предприятий.

Где финансы - это обусловленная фактом существования государства и необходимостью обеспечения выполнения последними своих функций система денежных отношений, имеющих государственно властную форму проявления, выражающих перераспределение стоимости совокупного общественного продукта и целенаправленное формирование на этой основе централизованных и децентрализованных денежных фондов (доходов) в соответствии с общественными потребностями.

Как известно, укрупненными элементами (подсистемами) системы финансов современной России являются государственные и муниципальные финансы, финансы хозяйствующих субъектов и финансы домохозяйств, которые в свою очередь, в зависимости от конкретных методов формирования доходов и денежных фондов делятся на частные подсистемы (звенья).

Так, в сферу централизованных (государственных и муниципальных) финансов входят:

бюджетная система, которая в свою очередь, состоит из федерального бюджета, территориальных бюджетов субъектов федерации, бюджетов муниципальных образований;

внебюджетные фонды;

государственный и муниципальный кредит.

финансовый резерв контроль функция

Вместе с тем основу системы финансов РФ составляют децентрализованные финансы, поскольку именно в этой сфере формируется преобладающая часть финансовых ресурсов страны. Сфера децентрализованных финансов включает в себя:

финансы коммерческих организаций (предприятий);

финансы некоммерческих организаций;

финансы финансовых посредников;

финансы домохозяйств.

Важнейшая составляющая системы финансов РФ - финансы организаций (предприятий), именно здесь формируется преобладающая часть финансовых ресурсов.

Под финансами организаций (предприятий) следует понимать относительно самостоятельную сферу системы финансов страны, охватывающую круг экономических отношений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятий на основе управления их денежными потоками. В основе финансов организаций лежат экономические, а не финансовые или денежные отношения.

Как показывает мировой опыт, в реальной экономике особую роль играют коммерческие организации (предприятия) т.е. организации, основная цель деятельности которых - извлечение прибыли. Именно эти организации обслуживают сферу материального производства, где создается валовой национальный продукт и национальный доход - источник финансовых ресурсов для других звеньев системы финансов - государственных бюджетов (внебюджетных фондов) различных уровней, бюджетов домашних хозяйств (физических лиц), бюджетов других юридических лиц.

Тем самым обеспечивается общественное значение (роль) финансов организаций (предприятий), которое проявляется в следующем:

финансовые ресурсы, концентрируемые государством и используемые им для финансирования различных общественных потребностей, в основном формируются за счет финансов организаций (предприятий);

финансы организаций формируют финансовый базис обеспечения непрерывности производственного процесса, направленного на удовлетворение спроса в товарах и услугах;

с помощью финансов организаций децентрализованного реализуются задачи социального развития общества за счет формирования ресурсов на нужды потребления;

с помощью финансов предприятий осуществляется регулирование воспроизводства производимого продукта, обеспечивается финансирование потребностей расширенного воспроизводства на основе оптимального соотношения между средствами, направляемыми на потребление и накопление;

финансы организаций используются для регулирования отраслевых пропорций в рыночной экономике;

финансы организаций позволяют использовать денежные накопления домашних хозяйств путем предоставления им возможностей инвестировать их в доходные финансовые инструменты, эмитируемые отдельными из них.

Роль же финансов в деятельности самих организаций (предприятий) проявляется в том, что с их помощью осуществляются:

обслуживание индивидуального кругооборота фондов; т.е. смена форм стоимости. В процессе такого кругооборота денежная форма стоимости превращается в товарную, и после завершения процесса производства и реализации готового продукта товарная форма стоимости вновь выступает в первоначальной денежной форме (в форме выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг);

распределение выручки от реализации в фонд возмещения материальных затрат, включая амортизационные отчисления, фонд оплаты труда (включая взносы во внебюджетные фонды) и чистый доход, выступающий в форме прибыли;

перераспределение чистого дохода на платежи в бюджет (налог на прибыль) и прибыль, оставляемую в распоряжении предприятия на производственное и социальное развитие;

использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (чистой прибыли) на формирование фондов потребления, накопления, резервного фонда, на выплату дивидендов, на покрытие убытков предыдущих и отчетного периодов, на благотворительность;

контроль за соблюдением соответствия между движением материальных и денежных ресурсов в процессе индивидуального кругооборота фондов, т.е. за состоянием ликвидности, платежеспособности, финансовой независимости предприятия от внешних источников финансирования.

4. Формирование финансовых ресурсов предприятия за счет заемных средств

Заемные средства бывают внутренние (привлеченные средства) и внешние.

Внутренние: кредиторская задолженность по заработной плате, кредиторская задолженность перед поставщиками (возникает в результате отсрочки), кредиторская задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, кредиторская задолженность перед собственниками при не выплате дивидендов, прирост прочей задолженности.

Внешние: банковский кредит 1. Разовый кредит предоставляется на установленный договором срок в виде разового зачисления денежных средств на банковский счет Заемщика.2. Кредитная линия - это форма краткосрочного кредита, который предоставляется отдельными частями (траншами) со сроком возвращения каждой из них, как правило, до 90 дней, в пределах установленного лимита (максимальной задолженности), путем оплаты платежных документов заемщика на цели, предусмотренные кредитным соглашением.3.Овердрафт - это предоставление средства сверх имеющегося остатка на расчетном счете. Это краткосрочная форма кредитования. 4. Инвестиционный кредит представляет собой долгосрочный заем предприятиям, предназначенный для приобретения (а также ремонта) оборудования, транспортных средств, недвижимой собственности, а также для начала новых деловых проектов.5. участие в деятельности другой ор - ии.5.лизинг и факторинг.

5. Формирование финансовых ресурсов предприятия за счет собственных средств

Финансовые ресурсы предприятия – это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию работающих. Основными источниками собственных денежных средств являются уставный капитал (уставный фонд), прибыль и амортизационные отчисления. Первоначальное формирование финансовых ресурсов происходит в момент учреждения предприятия, когда образуется уставный фонд. Его источниками в зависимости от организационно-правовых форм хозяйствования выступают: акционерный капитал, паевые взносы членов кооперативов, отраслевые финансовые ресурсы (при сохранении отраслевых структур), долгосрочный кредит, бюджетные средства. Прибыль и амортизационные отчисления являются результатом кругооборота средств, вложенных в производство. Оптимальное использование амортизационных отчислений и прибыли по целевому назначению позволяет возобновить производство продукции на расширенной основе.

Назначение амортизационных отчислений – обеспечивать воспроизводство основных производственных фондов и материальных активов. В отличие от амортизационных отчислений прибыль не остается полностью в распоряжении предприятия, ее значительная часть в виде налогов поступает в бюджет.

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Настоящая статья отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем приступить к созданию и внедрению сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех проекта в будущем.

ЧТО ЗНАЧИТ “РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ”?

Стратегия – понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях . Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет “спустить” стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом “обычных” менеджеров. Однако провести это преобразование – превратить стратегию в понятную всем карту целей – не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, мы выделяем четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) – почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) – что нужно предпринять на рынке;
3. организационная концепция – что нужно изменить в компании;
4. базовая стратегическая направленность – как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу – у вас нет стратегии.

В ЧЕМ ВАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА?

Это главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии. Проблема – это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: “У нас нет проблем!” Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы . Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Посмотрим, как разрабатывается стратегия на примере генподрядной строительной компании “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера практика проекта, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Необходимо заметить, что материалы практической работы адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Компания “Монолит” оказывает услуги генерального подряда. Масштаб проектов преимущественно $0,5«50 млн. В среднем одновременно осуществляются 10»12 проектов. Объем выполненных в 2006 г. работ составил $90 млн. Численность сотрудников около 200 человек.

Компания успешно развивается, известна на строительном рынке своего региона, постоянно участвует в тендерах.

Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в “хорошем” проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией.

Интересы и основные проблемы обозначены. Однако при такой постановке трудно подобрать ключ к их решению. И это достаточно типичная, можно даже сказать нормальная ситуация. Для того чтобы на основе данной проблематики сформулировать стратегию, необходимо перейти от видимых проблем к истинным.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

1. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.
2. Существуют проблемы “комплекса маркетинга” (рис. 1).
3. Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.
4. Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.
5. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.
6. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.

Рис. 1. Проблемы “комплекса маркетинга”

1. Проблемы организации продаж:
   • компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя – выход составляет 1/12;
   • большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства;
   • на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;
   • недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;
   • отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;
   • слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы;
   • не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.
2. Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками.

СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Поскольку мы сформулировали проблему, должно быть решение. Для компании “Монолит” это нахождение идеи позиционирования.

Руководители задали себе, пожалуй, самый важный вопрос: “В чем ценность услуг генподрядчика для клиента”? Прежде чем ответить на него, пришлось тщательно проанализировать всю клиентскую базу и опыт ранее выполненных проектов. В результате было сделано следующее “открытие”: наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Ответ на вопрос о ценности услуг выглядел так: “Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта (для клиента, не имеющего строительного опыта, но с ясно оформленной бизнес-идеей)”. Таким образом, ключевая идея позиционирования – управление рисками строительного проекта (рис. 2).

Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: “Почему мы этим занимаемся” К чему стремимся? Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: “Делать деньги!” Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия , видение и ценности .

Рис. 2. Ключевая идея позиционирования

ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ

Миссия – это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Компания “Монолит” сформулировала ее следующим образом: “Наша профессия – строительный генподряд. Наш приоритет – снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику”.

Видение – картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы.

Видение компании “Монолит”: -Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка Екатеринбурга в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50-500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном рынке московского региона и других региональных рынках.

Основные направления инвестиций компании – это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками?.

Определение ценностей , наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т.п. В нашем примере они включены в “видение”.

СФОРМУЛИРУЙТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ

Итак, мы обозначили стратегические ориентиры.. Теперь необходимо понять – как мы собираемся добиться намеченного?

В первую очередь стоит озадачиться вопросом: “А что, собственно, нужно предпринять на рынке”? Майкл Портер утверждал, что суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (рис. 3).

Рис. 3. Стратегическое позиционирование

В рассматриваемом нами примере это выглядит следующим образом.

Рыночная концепция:

• отличительная особенность услуг компании – это профессиональное управление рисками;
• стоимость услуг выше средней на рынке;
• компания работает только с целевыми клиентами (рис. 4);
• построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами – высший приоритет.

Рис. 4. Целевые клиенты

ВЫРАБОТАЙТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ

Определившись с рыночной политикой, следует направить свое внимание вовнутрь организации. Необходимо задуматься над тем, что нужно изменить в компании. Здесь возможно помогут следующие вопросы.

• Какие стратегические области бизнеса охватывает компания?
• Какие основные бизнес-единицы входят в состав компании?
• В чем синергизм различных направлений деятельности и бизнес-единиц?
• На каких принципах строятся отношения корпоративного центра и бизнес-единиц?
• Каковы ключевые принципы управления?

В компании “Монолит” внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы.

1. Установлено, что директор проекта является “владельцем процесса” взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее.
2. Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании.
3. С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж.
4. Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга.
5. После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика,. Управление требованиями означает не просто следование “букве” проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует “идти на поводу” заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание.
6. После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов.

Эти принципы организации работы с клиентами характерны для любого бизнеса, связанного с предоставлением профессиональных услуг. Руководители компании “Монолит” пришли к пониманию необходимости их внедрения в качестве ключевого элемента своей стратегии.

ОПРЕДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично. Компания “Монолит” сформулировала их следующим образом:

• от попыток быть полезными для всех – к работе с целевыми клиентами;
• от управления строительными работами – к управлению рисками;
• от “героической” борьбы с трудностями – к мастерству.

Данные “формулы” ясно указывают – к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ

Резюмировав все утверждения, определяющие стратегию компании “Монолит”, мы получим всего несколько слайдов презентации. Но они говорят о стратегии развития бизнеса больше, чем иные многостраничные “рассуждения”.

Итак, мы прояснили суть нашей стратегии. Теперь понятно, в каком направлении проводить изменения и чего мы хотим достичь. Можно приступить к формализации стратегии в виде ССП. Но сначала поговорим о том, как мы добились полученных результатов. Сформулируем основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии.

• Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.
• Включение “коллективного разума”. Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти “рассеянные” знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.
• Использование творческого потенциала команды . В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.
• Работа не должна пускаться на самотек . Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина – две взаимодополняющие стороны этой работы.
• Нацеленность на достижение общего видения . Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных “мозговых штурмов”, дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

Разработке ССП будет посвящена наша следующая статья.