Кадровый резерв формирование и реализация. Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR - службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва , способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое кадровый резерв и как это может выглядеть, если необходим процесс формирования кадрового резерва в рамках конкретной компании?

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании , достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности и отобранных в особую команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств. Затем эта группа проходит необходимую подготовку для последующего выдвижения ее на руководящие должности компании в случае появления такой необходимости.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. ниже схему процесса формирования кадрового резерва):

1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом , снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:

• порядок отбора кандидатов в кадровый резерв;
• принципы формирования групп кадрового резерва;
• состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом;
• правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв;
• формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва;
• порядок вывода (исключения) из кадрового резерва;
• порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва.

Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» - внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.

2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:

• появление дополнительных или новых руководящих должностей;
• открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам.

Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.

Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.

3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

• Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты - допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
• Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала , позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент -центра. Существующий опыт проведения Ассессмент - центров и отзывы руководителей HR - служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент - центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании.
3. В ходе Ассессмент - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

По итогам проведенного Ассессмент - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR - службы.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент - центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

• Оперативный кадровый резерв (дублеры) - это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
• Кадровый резерв (группа развития) - это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
• Стратегический кадровый резерв, Хайпо это (группа « High - po » от англ. high - potential - высокий потенциал) молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа с кадровым резервом компании.

Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены - а что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении.

Специализированная программа профессионального развития включающие бизнес тренинги, семинары, стажировки может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с бизнес тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы на конкретной руководящей должности.

Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника;
2. Временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков;
3. Стажировка в руководящей должности;
4. Работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем;
5. Участие в рабочих группах и совещаниях.

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR - службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
• сотруднику необходима дополнительная подготовка, вновь обучение и бизнес тренинги, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
• сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Схема процесса формирования кадрового резерва

Кто завтра встанет на ключевые позиции в вашей компании: лояльный сотрудник с «низов» или с кандидат «улицы»? Об этом лучше думать уже сегодня.

В этой статье расскажем кратко о:

• целях формирования кадрового резерва;
• особенностях ;
• алгоритме взаимодействия с провайдером в подобном проекте;
• примерах из нашей практики.

Формирование кадрового резерва — актуальная проблема для средних и крупных компаний, поскольку многие сферы бизнеса испытывают кадровый голод. Или хотя бы заинтересованы в наличии лояльного, прошедшего адаптацию к корпоративной культуре, персонала.

Кадровый резерв – это направление работы в организации, которое позволяет обеспечивать преемственность кадров, закрывать новые открывающиеся позиции за счет развития сотрудников внутри компании.

Цели формирования кадрового резерва

1. Иметь возможность быстро закрывать вакансии и обеспечивать непрерывность работы организации, её эффективность.
2. Сохранять преемственность в культуре управления (и корпоративной культуры в целом), а также специальных знаниях.
3. Повышать вовлеченность сотрудников, показывая, что компания заинтересована в развитии и сохранении своих сотрудников.

Формирование кадрового резерва: краткий алгоритм проекта

1. Определить, на какие позиции будет формироваться резерв.
2. Убедиться в заинтересованности топ-менеджмента: обсудить, что важно для них, а также какую поддержку они готовы оказывать. Если необходимо — «продать» идею кадрового резерва.
3. Создать регламент или описание Программы (проекта).
4. Максимально популяризировать направление работы: в Интранете, через короткие информационные собрания и т.д.
5. Провести отбор и оценку сотрудников (потенциальных резервистов).
6. Создать и реализовать программу обучения, развития.
7. Отладить процесс закрытия новых вакансий резервистами.
8. Отслеживать эффективность кадрового резерва.

Кадровый резерв руководителей

Как правило, компании создают кадровые резервы на менеджерские позиции, то есть так называемый управленческий кадровый резерв. Часто встречаются конструкции, когда существует два или три уровня.

Например, первый уровень «Линейные менеджерские позиции», второй уровень: «Средний менеджмент», третий уровень – резерв на позиции топ-менеджеров.

В некоторых компаниях есть типовые позиции. Например, Директор магазина или Руководитель отделения банка по обслуживанию физических лиц. И тогда целесообразно создание отдельной Программы кадрового резерва под каждую такую типовую должность.

Корпоративная среда

Почему важна поддержка топ-менеджмента не будем долго описывать, ибо значимость этого этапа очевидна. Практический аспект следующий. Выбор на определенные вакансии делают именно топ-менеджеры, и если они будут по каким-либо причинам отдавать предпочтение внешним кандидатам, то у сотрудников возникнут сомнения. Им довольно быстро станет понятно наличие двойных стандартов в компании и виртуальность реализуемых HR программ.

Для единого понимания сотрудниками Программы и правил включения в кадровый резерв компании обычно создают внутреннюю регламентную документацию. Информирование происходит через Интранет или другие каналы коммуникации.

Процесс и критерии отбора резервистов

Отбор обычно выглядит как «воронка», схематично представленная ниже.

В данном случае, это пример. В зависимости от специфики компании в качестве критериев и стадий отбора может быть выбрано что-то иное.

Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв?

1. Помнить, что на первый план выходит не оценка компетенций, а оценка потенциала к развитию определенных компетенций.

Приведем несколько примеров из нашей практики:

1. Например, если одна из компетенций руководителя – это коммуникативные навыки, то при в кадровый резерв оценивают, в первую очередь, наличие коммуникативного потенциала. Сотрудник может не уметь делать презентации, выступать перед аудиторией. При этом если он обладает социальной смелостью и стремится к общению с людьми, то освоение любых коммуникативных навыков для него пройдёт в разы быстрее и легче, чем для человека с ограниченным коммуникативным потенциалом.

2. Если рассмотреть базовый навык постановки целей по SMART — освоить его смогут без затруднений те сотрудники, которые обладают способностью хорошо структурировать любую информацию.

3. Стратегически мыслить быстрее начинают те менеджеры, которые способны оперировать абстрактными понятиями. Здесь же отметим парадокс, который мы наблюдали, что «плохие» оперативные менеджеры, с трудом применяющие навык постановки целей по smart, могут становиться отличными топ-менеджерами, обладающими стратегическим видением бизнеса.

4. Определить, какова мотивация конкретного сотрудника – это один из важных параметров отбора.

5. При формулировании всех критериев желательно чётко понимать, какой профиль менеджера успешен, эффективен в вашей организации. Исходя из этого и стоит принять решение о параметрах отбора.

Наши исследования показали, что уровень интеллектуальных способностей в итоге никак не был связан с назначением резервиста на должность. При этом важно понимать, что аналитические способности, безусловно, помогают быстрее осваивать менеджерские навыки.

6. Для разных уровней кадрового резерва свои критерии оценки. Если мы оцениваем линейных менеджеров, которые претендуют на менеджеров среднего звена, то ключевым в оценке становятся менеджерские навыки, которыми уже обладает будущий резервист. А если идёт оценка претендентов на топовые позиции, то обязательным элементом становится оценка стратегического мышления или наличие потенциала к развитию стратегического мышления.

Когда Программу кадрового резерва считать эффективной?

Пара слов об эффективности. Надо сказать, что релевантных сравнительных данных в этой области пока нет. Ниже несколько наблюдаемых индикаторов, которые будут указывать на то, что процесс реально работает:

1. Руководители в организации знают о существовании кадрового резерва и той программы по развитию, которая реализуется.
2. При открытии вакансий резервистов рассматривают как приоритетных кандидатов.
3. Не менее 30% релевантных позиций закрываются резервистами.
4. В кадровом резерве нет людей, которые попали туда исключительно потому, что их надо удержать в компании или как-то дополнительно мотивировать.
5. Через 1-2 года нужно проводить новый набор участников программы, так как 80% перешли в иной статус: либо резервисты получили промоушн на новые позиции, либо они были исключены из резерва по каким-либо причинам.

Формирование кадрового резерва: роль внешних провайдеров

Обычно проекты по кадровому резерву реализуются совместно: командой внутренних hr-специалистов и внешних консультантов. Какое будет соотношение, каждая организация определяет для себя сама. Наиболее часто нас, как внешних консультантов, привлекают именно к глубинной оценке, ассессментам.

Отметим, что бывают проекты, когда доля участия консультантов почти 100%: начиная от создания PR-кампании внутри организации, написания регламентного документа и заканчивая реализацией конкретных тренингов или коуч-сессий для резервистов.

Мы осуществляем практически полный цикл работ, реализуя проекты по кадровому резерву. Примерами наших работ могут стать:

• Разработка «Положения о кадровом резерве» для компаний производственного и банковского сектора.
• Проведение ассессмент центров при отборе в кадровый резерв компании «Ингосстрах», ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина.
  
• Проведение оценки «360 градусов» для резервистов компании «Альфа-Банк».
• Обучение резервистов в ПАО «Сбербанк», ФК «Уралсиб», ОАО «РЖД», «Автофрамос» и др.

Алгоритм проекта оценки кадрового резерва

Наши проекты по оценке обычно имеют следующую последовательность действий.

1. Обсуждаем, какие критерии оценки будут на финальной стадии. Если это управленческий резерв, то в 100% случаев нас точно просят оценить лидерский потенциал, остальной набор варьируется, зависит от специфики Заказчика.
2. Подбираем, а при необходимости — разрабатываем, инструменты оценки. Это может быть просто тестирование или полноценный ассессмент центр. Если вспомнить примеры выше, то для оценки коммуникативного потенциала достаточно тестирования. Для оценки навыка постановки целей подойдут деловые игры и кейсы, а для оценки потенциала к стратегическому мышлению нужны и тесты, и кейсы.
3. Проводим .
4. Составляем рейтинг кандидатов. В редких случаях Заказчик просит сформировать индивидуальные отчеты по кандидатам, что требует дополнительных финансовых затрат для компании.
5. Обсуждаем результаты оценки и дальнейшую программу действий по развитию резервистов.

Намечаете проект по кадровому резерву?

Обращайтесь к нам! Поможем с регламентацией, первичным отбором и оценкой потенциала сотрудников.

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва - обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

выявление потенциала персонала;

своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

возможность занятия незакрытых вакансий;

создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

подготовка и переподготовка работников;

продвижение собственных специалистов;

снижение уровня «текучки»;

уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

способствование непрерывности производственного процесса;

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, - 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена - высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Дополнительное образование и переподготовка.

Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

Результаты тестирования.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;

Своевременность - потребность в замещении должна быть реальной;

Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

повышение квалификации;

получение второго высшего образования и МВА;

прохождение тренингов;

стажировку.

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме "Зарплата и кадры" .

Кадровый резерв: подробности для бухгалтера

• Кому облегчит жизнь «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП»?

  Преимуществом будет возможность заниматься формированием кадрового резерва: включение в резерв и исключение... поэтапный отбор, отчетность о состоянии кадрового резерва. Также программа поможет организовать мероприятия...

• Почему опытные соискатели должны получать деньги за собеседования

  Тем, как поставить вас в кадровый резерв, мы хотели бы проверить ваши... корпораций, таких как «Газпром», есть кадровый резерв. Создайте тоже такой продукт у... напишите в объявлении: « Планируем открыть кадровый резерв, ищем на перспективу ». Если человек...

Модели кадрового резерва

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

• резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую;
• резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

• группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
• соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:

1. анализ потребности в кадровом резерве;
2. определение требований к резервистам;
3. выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
4. утверждение состава кадрового резерва;
5. Обучение резервистов;
6. Назначение резервистов.

В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:

1. Планирование преемственности . Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.
2. Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo) . Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

1. обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
2. мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Кадровый резерв" в других словарях:

Кадровый резерв - (Personnel reserve) — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную… … Экономико-математический словарь

Группа работников: потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Словарь бизнес… … Словарь бизнес-терминов

кадровый резерв - Группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания… … Справочник технического переводчика

Кадровый резерв - 2. Кадровый резерв представляет собой специально сформированную группу перспективных граждан, обладающих необходимыми для замещения должностей профессиональными, деловыми, личностными и морально этическими качествами... Источник: Приказ… … Официальная терминология

Кадровый резерв Росимущества - 1.2. Кадровый резерв список федеральных государственных гражданских служащих центрального аппарата Росимущества (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации (далее граждане), отвечающих установленным квалификационным требованиям… … Официальная терминология

Кадровый резерв Аппарата Центральной избирательной комиссии РФ - 2. Кадровый резерв это состав федеральных государственных гражданских служащих Аппарата ЦИК России (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации, признанных созданной распоряжением Председателя ЦИК России конкурсной комиссией… … Официальная терминология

Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного финансирования экспресс подготовки управленческих кадров для бизнеса, реализуемая в России с 1997 … Википедия

Общественное объединение «Молодёжное крыло „Жас Отан“ при Народно демократической партии „Нур Отан“» … Википедия

Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/21 августа 2012. Пока процесс обсуждения не завершён, статью можно попытаться улучшить, однако следует… … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного… … Википедия

Книги

• Справочник по управлению персоналом № 10 2014 , Отсутствует. «Справочник по управлению персоналом» – ежемесячный журнал российской HR-практики, лидер российского рынка изданий по управлению персоналом. Аудитория издания –руководители и специалисты…

На сегодняшний день в сфере обеспеченности хозсубъектов квалифицированными специалистами сложилась двойственная ситуация. С одной стороны, интерес соискателей к работе гораздо больше, чем объем вакантных должностей, которые могут предложить различные российские компании. С другой стороны, HR-специалистам достаточно сложно найти подходящих по всем критериям работников, поскольку действительно квалифицированных кадров меньше, чем малоопытных и непрофессиональных. Если же им это удается, велика вероятность, что, спустя время, подобный работник уволится, изжив себя на данном рабочем месте. Решить эти, а также другие проблемы поможет формирование кадрового резерва организации. Что оно дает управленцу, какие цели преследует, с чего начинается и как осуществляется на практике? Эти и другие вопросы рассмотрены далее.

Содержание понятия «кадровый резерв», актуальность и цели его формирования

В современных рыночных реалиях формирование кадрового резерва (далее – ФКР) является действенным инструментом своевременного решения вопроса качественного замещения вакантных должностей. Впрочем, многие управленцы все еще не знакомы не только с этим процессом, но и с самим термином «кадровый резерв».

Кадровый резерв — это отобранная в ходе специального оценивания группа менеджеров высшего и среднего звена, обладающих требующимися для реализации управленческой деятельности навыками и знаниями и целенаправленно подготовленных для грамотного выполнения вмененного им функционала в случае необходимости. Чаще всего, она формируется в крупных коммерческих организациях. Впрочем, многие некоммерческие и общественно-политические учреждения также применяют этот инструмент в решении кадровых вопросов.

К нему прибегают в следующих случаях:

• Бизнес-субъект успешно функционирует и развивается, создаются новые структурные подразделения и рабочие места. Наличие заранее отобранной команды компетентных управленцев позволит начать оперативную работу по завоеванию новых рыночных ниш и добиться в этом хороших результатов без расходования дополнительных временных и финансовых ресурсов на поиск подходящих для этой работы кандидатов.
• В хозсубъекте, деятельность которого достаточно специфична, наблюдается текучесть кадров, вследствие чего многие должности долгое время остаются вакантными. Собственная команда специалистов позволит оперативно ликвидировать пробелы в штатном расписании и обеспечить бесперебойную работу.
• Компания нуждается в привлечении молодых и амбициозных работников. Найти таких бывает достаточно тяжело. Выходом из положения станет их отбор среди членов коллектива и спецподготовка.
• Рыночная ниша, в которой функционирует организация, достаточно изменчива и требует оперативного реагирования. Обеспечить его может собственная команда грамотных специалистов.

Целевая направленность ФКР следующая:

• Создание и поддерживание положительного имиджа компании;
• Предупреждение возникновения кризисной ситуации, являющейся следствием увольнения руководящей штатной единицы;
• Оперативное обеспечение бизнес-субъекта высокопрофессиональными и результативными сотрудниками, готовыми работать на реализацию определенной внутренней стратегии;
• Мотивация потенциальных профессиональных управленцев, повышение их ответственности и лояльности к компании;
• Минимизация расходов на оценивание и облучение нового сотрудника.

Принципы формирования кадрового резерва, его классификация

Как и любое другое важное решение, касающееся штата сотрудников, ФКР осуществляется с соблюдением таких принципов:

Классифицируют кадровый резерв следующим образом:

1. С учетом подхода к его формированию – внешний и внутренний.

Внутренний резерв набирается из членов коллектива бизнес-субъекта. В свою очередь, он делится на:

• запас ключевых специалистов (высокопрофессиональных работников с уникальными знаниями и навыками, способными к руководству и профессиональному росту в горизонтальном векторе);
• административный резерв – подчиненные, способные продемонстрировать рост в вертикальном направлении;
• оперативный – подготовленные руководители, способные незамедлительно приступить к своим обязанностям;
• стратегический – потенциальные руководители.

Внешний резерв формируют перспективные практиканты, выпустившиеся из профильных учебных заведений, подходящие соискатели, по разным причинам не попавшие на собеседование, работники сторонних компаний, показавшие блестящие результаты в ходе мониторинга их достижений и карьерного роста.

Преимущества первого вида:

• лучшая осведомленность отобранной штатной единицы о деятельности компании, ее организационно-правовой формой, культурой;
• налаженные социальные и рабочие связи между членами коллектива и попавшим в резерв подчиненным;
• лояльность резервиста к компании-нанимателю.

Недостатком является ограниченная штатом хозсубъекта вариативность выбора подчиненных в резерв.

Широкие границы выбора характерны для второго вида резерва, то есть внешнего. Это является его неоспоримым преимуществом. Отрицательной чертой является длительная адаптация субъекта к условиям компании, значительные расходы на его отбор и оценивание.

1. В зависимости от вида деятельности – резерв развития и функционирования.

Сотрудники, включенные в состав резерва развития, проходят подготовку, обусловленную наличием перспективных изменений в деятельности хозсубъекта (производственной диверсификацией, запуском новых товаров, внедрением инновационных технологий).

Функциональный запас составляют работники, которым вменена обязанность обеспечивать эффективное функционирование бизнес-субъекта в дальнейшем.

1. В зависимости от времени привлечения к работе – группы А (основная) и В (стратегическая, участники которой будут привлечены к выполнению обязанностей в ближайшие 12-36 мес.).

Алгоритм формирования резерва кадров

Результативное и эффективное ФКР имеет определенную последовательность, подразумевающую следующие этапы.

1. Определение необходимости в кадровом запасе.

Подготовительный этап, на котором выявляется:

1. Подбор сотрудников, составляющих резерв

Этап подразумевает реализацию следующих взаимодополняемых процедур:

• ознакомление с информацией из документальных источников (личных дел подчиненных, их автобиографий, характеристик и резюме, аттестационных сертификатов и т.п.);
• личная беседа с потенциальным резервистом для уточнения возникших вопросов;
• моделирование различных ситуация и наблюдение за поведением в них штатной единицы;
• оценивание рабочих итогов (эффективности работы и ее качества, индикаторов работы вверенного подчиненному подразделения) за определенный срок (на практике, в качестве него выбираются предыдущий и текущий года);
• сравнение соответствия качеств работника должностным требованиям.

Так, отбор сотрудников в резерв начинается с собеседования, проводимого, чаще всего, сотрудником кадровой службы совместно с непосредственным начальником работника. В ходе него определяются:

• стремления подчиненного работать на управленческой должности;
• наличие у него соответствующих навыков (планирования, оперативного решения проблем, обнаружения и использования резервов), его подготовленность и образованность.

Желательно работника заранее проинформировать об интервью и обо всех требованиях, которые будут предъявляться к нему.

Если потребуется, к беседе могут привлекаться иные члены коллектива, с которыми у опрашиваемого, в процессе его работы в компании, были налажены рабочие и социальные связи.

В ходе определения его перспективности следует учитывать срок, оставшийся ему до пенсии, стаж и состояние здоровья, скрытый потенциал.

Среди важных критериев, которые учитываются при формировании системы качеств подчиненного, необходимо выделить основные:

• его мотивированность, заинтересованность в решении рабочих вопросов и устранении конфликтов внутри коллектива, умение творчески мыслить и рисковать в пределах разумного;
• компетентность, управленческие способности (полученное образование, практические навыки, стаж, гибкость, самостоятельность);
• индивидуальные человеческие качества и имеющиеся возможности (отзывчивость, эмоциональная устойчивость, внимательность коммуникабельность, тактичность).

На практике, этап завершает различного рода оценка запасных сотрудников. Набор методик и инструментарий оценивания обширны и применяются в зависимости от поставленных задач, а также имеющегося бюджета. Наиболее востребованными являются:

• психологическое тестирование ;
• центр оценки.

Тестирование проводится дистанционно, что обуславливает наличие таких преимуществ:

• работники принимают в нем участие в удобное для них время;
• пройти тестирование одновременно может большое количество подчиненных;
• весьма результативная и доступная методика.

Ассессмент центр на практике применяется после прохождения кадрами всех стадий оценки. В ходе него моделируются различные рабочие ситуации, что позволяет глубинно оценить действия кандидатов в резерв сотрудников и продемонстрировать имеющийся у них уровень развития компетенций. Он существует с 1954 года. Впервые его включила в свою исследовательскую программу корпорация AT&T. Спустя некоторое время центры оценки стали неотъемлемой частью практики управления работниками.

Проведение ассессмента регламентируется стандартами. Они разработаны во многих странах, таких, как Великобритания, Германия, ЮАР. Национальный стандарт имеется и в России. Его приняли в 2013 г.

Ассессмент-центр – достаточно востребованный метод оценки персонала, позволяющий подбирать оптимальных кандидатов на те или иные должности, продумывать программы повышения их квалификации, обеспечивать им карьерный рост, формировать действенную систему мотиваторов.

1. Формирование списка кадрового резерва

После оценивания каждого отобранного сотрудника и их сравнения формируется предварительный резервный список. Для оптимизации кадровой работы он должен включать две такие части:

1. Перечень работников, включенных в оперативный резерв. Они отобраны для замещения ключевых должностей и готовы начать работу либо незамедлительно, либо в скором времени (в ближайший месяц-квартал).
2. Круг лиц, составляющих стратегический запас. В основном, это – молодые профессионалы, наделенные задатками лидеров, которые смогут занимать руководящие должности через несколько лет.

Одно и то же лицо может быть внесено в оба списка сразу.

Для того, чтобы избежать формального подхода к составлению списка, в процессе следует придерживаться таких требований:

• замещаемые должности определяются согласно внутренней номенклатуре должностей и штатному расписанию и распределяются с учетом иерархии управленческих уровней;
• обязательно указывается личная информация штатной единицы (начиная с ее Ф.И.О. и заканчивая наличием ученого звания);
• должно быть указано точное время нахождения в резерве (дата зачисления в него);
• желательно отметить результаты оценки профессиональных, деловых и личных качеств подчиненного, а также его потенциала; на практике также в документе фиксируются рекомендации и предложения по его самосовершенствованию;

Список составляется работниками кадровой службы на несколько лет (в идеале – 24 месяца) при взаимодействии с руководством структурных подразделений, после чего утверждается соответствующим приказом управленца компании.

Руководитель хозсубъекта вправе на свое усмотрение, вычеркнуть из списка неугодного кандидата, если посчитает, что тот не подходит по каким-либо критериям.

По мере необходимости, а также по истечении указанного в списке периода, состав резерва кадров пересматривается и корректируется с учетом вышеприведенного алгоритма действий.

1. Спецподготовка отобранных кадров

На формировании списка ВКР не заканчивается. На практике часто требуется дальнейшая подготовка и даже обучение отобранных сотрудников. Для этого подбираются оптимальные методики, среди которых выделяют:

• персональное обучение под кураторством действующего начальника;
• стажировка в должности в компании-работодателе или стороннем бизнес-субъекте;
• прохождение курсов переподготовки или в профильном учебном заведении;
• производственная практика.

В зависимости от уровня охвата различают такие подготовительные программы:

• общие – обучение управленческим навыкам, обновление теоретической базы;
• специальная – обучение, создаваемое отдельно для каждой сферы деятельности, в которых функционируют работники;
• персональная – обучение, рассчитанное на конкретного работника. учитывающее его особенности, имеющуюся теоретическую базу.

В рамках персональной подготовки сотруднику пр6едлагаются такие формы работы:

• прохождение курсов повышения квалификации ;
• получение допобразования;
• посещение лекций, семинаров, вебинаров, тренингов, других обучающих мероприятий;
• профессиональная стажировка.

Положение о формировании резерва кадров

В идеале, основные направления работы с каровым резервом должны регламентироваться специальным внутренним Положением.

Традиционно он включает такие разделы:

1. Общий, где приводится перечень вопросов, регулируемых документом, а также перечисляются главные задачи работы с запасом, указывается, что такое резерв, суть работы с ним, решаемые посредством его формирования вопросы, источники отбора кадров в резерв.
2. Порядок образования резерва – устанавливает методологию создания резерва сотрудников в бизнес-субъекте.
3. Методическая организация работы по созданию резерва.

В нем должны найти отражение следующие вопросы:

• Расчёт резерва.
• Отбор и оценка претендентов.
• Анализ итогов оценки. Если они отрицательные, должно последовать исключение из резерва либо направление на допподготовку; если положительные – ходатайство о выдвижении на должность, если она вакантна.
• Разработка и апробация программ подготовки кадров, находящихся в резерве.

Кроме этого, Положение может содержать всевозможные приложения (перечень прав и обязанностей стажера, требуемых для формирования личного дела подчиненного документов и т.д.).

Выгоды от формирования кадрового резерва

Преимуществ работы с кадровым резервом несколько.

Во-первых, это финансовая выгода, обусловленная минимизацией расходов на подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников.

Во-вторых, существенная временная экономия, поскольку вакантные должности закрываются достаточно оперативно.

В-третьих, гарантированное наличие квалифицированного персонала, отобранного и обученного по программе, учитывающей специфику конкретного бизнес-субъекта.

В-четвертых, оказание содействия в карьерном росте подчиненных, за счет чего достигается их лояльность к нанимателю и снижение текучести кадров – трудящиеся не хотят увольняться из компании, сулящей подобные перспективы.

В-пятых, гарантия конкурентоспособности и стабильности бизнес-субъекта. увеличение продуктивности и результативности его деятельности.

Примеры кадрового резерва

Молодёжный кадровый резерв

Состоит из инициативных и перспективных студентов ВУЗов, применяющих полученные знания и навыки на практике с целью улучшения экономической ситуации на микро- и макроуровнях. Им дается возможность посещать различные мероприятия (тренинги, конференции, мастер-классы и прочие) с целью аккумулирования интеллектуальных навыков, а также стажироваться в органах госвласти, банковских учреждениях, иных государственных и негосударственных структурах. Это позволяет в сжатые сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Государственный резерв

В него также входят одаренные молодые россияне, но они находятся под полным патронажем Администрации и непосредственно Президента РФ. Он не менее перспективен и позволяет сформировать профессиональную команду профессионалов. Перечень качеств и навыков зависит от вакансии и законодательства.

Кадровый резерв гражданских служащих

Его формирование регламентируется профильным ФЗ № 79 от 27.07.2004 г. В ходе него особое внимание уделяется соблюдению демократических принципов назначения на должность субъекта (в зависимости от его качеств, а не личной симпатии), своевременной кадровой ротации, стимулированию карьерного роста управленческого персонала, беспристрастному оцениванию его работы.

Правительственный резерв

Его составляют креативные, мотивированные профессионалы, имеющие четкую гражданскую позицию и обладающие иными положительными характеристиками, способные работать в региональных госаппаратах управления, либо в Правительстве.

Подытоживая вышенаписанное, можно уверенно заявить, что кадровые резервы — это высокоэффективный и достаточно доступный инструмент управления штатом подчиненных, позволяющий оперативно решать разноуровневые кадровые вопросы и успешно реализовывать кадровую политику. Работа с кадровым резервом нацелена на удовлетворение множества тактических и стратегических потребностей бизнес-субъекта.