Карта потока создания ценности (VSM) – эффективный инструмент диагностики и проектирования бизнес-процессов в Бережливом Производстве. Программа практического обучения «Картирование потока создания ценности Картирование потока создания ценности условные о

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
1. Документирование карты текущего состояния
2. Анализ потока производства
3. Создание карты будущего состояния
4. Разработка плана по улучшению

Нить Ариадны

Потребительская ценность - основополагающий принцип Бережливого производства, в соответствии с которым целью развёртывания системы Бережливого производства является выявление и устранение потерь, не добавляющих ценности продукту и/или услуге с точки зрения клиента. Соответственно, если Вы решились встать на путь Бережливого производства, то Вам просто необходимо научиться видеть совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов компании глазами своего клиента. Но как это осуществить? Как просто и наглядно можно изобразить взаимосвязи материальных и информационных потоков компании, и как осуществить их анализ на наличие потерь?

Если мы посмотрим на компанию с точки зрения традиционного подхода, описывающего её как иерархическую, функциональную структуру, то увидим самый настоящий лабиринт, оценить который с точки зрения эффективности функционирования совершенно не представляется возможным. Следовательно, нам необходима своеобразная нить Ариадны, которая позволила бы связать в единую картину все звенья производственной цепочки по созданию конечного продукта. Такой нитью служит процессный подход по описанию деятельности компании. Процесс - это определённая логическая взаимосвязь действий по получению конечного продукта и/или услуги. Логично, что одновременно увидеть все эти действия невозможно, поскольку они разнесены по времени и пространству.

Следовательно, для анализа всего потока создания ценности и составляющих его процессов необходима прикладная методология, позволяющая тщательно изучить и аккуратно описать каждый из процессов, указав при этом их взаимосвязь. Описывать процессы и их взаимосвязи можно словами (что, собственно, и делают в крайне сложных для однозначного понимания заводских регламентах), но это будет повышать вероятность ошибки при анализе потока, поскольку разные люди понимают слова по-разному, а можно описать то же самое схематично, с использованием средств визуализации. Именно поэтому нам необходим инструмент, позволяющий создать наглядное описание процессов с учётом их взаимосвязи. В Бережливом производстве таким инструментом является карта потока создания ценности (иногда она обозначается термином VSM - это сокращение от английского Value Stream Map).

Карта потока создания ценности (VSM)

Карта потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги. Использование инструмента VSM является ключевым моментом при развёртывании Бережливого производства в компании. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет глазами клиента увидеть как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями: например, деятельность, не создающую ценность с точки зрения клиента; лишние запасы сырья, незавершёнки и готовой продукции; потери времени сотрудников; неравномерности и перенапряжения потока создания ценности; некорректно организованную систему планирования и организации производства и т.д. Иногда при построении карт потока проводятся консультации с потребителями с целью выявления их фактических требований и пожеланий, чтобы потом принципы организации производства можно было согласовать в соответствии с этими требованиями. Ведь нельзя ориентироваться только лишь на собственное мнение о потребностях заказчика: известно, что достаточно часто компания производит продукции больше, чем фактически требует заказчик, при этом наделяя эту продукцию свойствами, которые не представляют ценности с точки зрения потенциального потребителя. Как правило получается, что клиент заинтересован в реальном времени добавления ценности, которое составляет лишь 2-5% от общего времени производства продукта и/или услуги.

Будущее состояние потока создания ценности

Следует помнить, что сама карта текущего состояния потока создания ценности не является самоцелью методологии VSM, она - инструмент анализа потока, обеспечивающий общий язык для принятия решений на всех уровнях компании и для дальнейшего воплощения их в жизнь. Поэтому, построив карту текущего состояния, ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом. Следующим шагом работ по картированию является оценка состояния дел в ключевых областях потока, выявление основных проблемных зон и выработка оптимальных решений по их улучшению. После проведения анализа создаётся карта будущего состояния, показывающая варианты совершенствования с целью достижения более высокого уровня эффективности потока в некоторый момент времени в будущем. Параллельно разрабатывается детальный план реализации изменений по улучшению.

Иногда имеет смысл построить карту идеального состояния потока созданий ценности, задающую вектор поэтапных улучшений потока. На этой карте показывается состояние потока, которого можно достичь при комплексном развёртывании Бережливого производства.

Таким образом, работа с картами потока позволяет повысить эффективность всей компании и избежать типичных ошибок выбора инструментов Бережливого производства и областей их использования, которые обычно приводят к созданию малоэффективных изолированных зон улучшений.

Кульминационным этапом картирования потоков создания ценности является комплексная работа со всеми производственными и административными потоками в компании, а также анализ взаимодействий с поставщиками и клиентами, что позволяет запустить и в дальнейшем развивать принцип постоянного совершенствования по всей цепочке создания ценности, как внутри, так и вне компании, - а это крайне важно, поскольку в условиях современного рынка конкурируют уже не отдельные производители, а цепочки поставщиков и производителей.

Памятка по построению карты создания потребительской ценности

1. Выбор изделия для построения карты (изделие должно производиться в момент проведения картирования)

2. Представление наблюдателя руководству цеха, рабочим для уточнения целей проведения работы и налаживания контактов

3. Подготовка к картированию: распечатать необходимые бланки, бумага для построения карты, карандаши, секундомер и т.д.

4. Пройдите по потоку от потребителя изделия (может быть склад готовой продукции или сборочный участок), производство, заготовительный цех и до склада металла или склада заготовок

5. Постройте «Карту стандартизированной работы» приложение №1 отражающую фактическое перемещение детали по рабочим местам, участку, цеху, заводу (Диаграмму спагетти)

6. Проведите замеры по каждой операции и заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2

7. На основании замеров заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 (перечень операций, среднее время изготовления по операциям, применяемое оборудование)

8. Заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 по всем процессам (время цикла, время обработки, время перерывов и т.д.)

9. На листе бумаги расставьте операции в соответствии с выполнением процесса

10. Определите количество заготовок и готовых деталей, находящихся на рабочих местах и обозначьте на листе в виде треугольника и укажите количество

11. На карте расставьте передвижения, в виде стрелки и укажите: расстояние, время и способ перемещения (кран балкой, на тележке и т.д.)
Время хранения запасов определяется: количество запасов умножается на время цикла последующей операции.

12. В нижней части карты обозначьте временную шкалу и нанесите время, добавляющее ценность и не добавляющая ценность
- не добавляющая ценность: передвижения, запасы, ожидания и т.д.
- добавляющая: время обработки детали

13. В верхней части карты укажите информационный поток.

14. Заполните таблицу на листе «Показатели текущего состояния».

15. Проведите анализ карты текущего состояния для определения «узкого места» (места для устранения потерь) и обозначьте их в виде звезды

16. На основании анализа постройте карту будущего состояния учитывающие цели (снижение запасов, повышение загрузки оборудования, сокращение площадей, времени такта и т.д.) и заполните «показатели будущего состояния».

17. Постройте «диаграмму спагетти» будущего периода

18. Предварительный вариант согласуйте с руководством цеха и куратором проекта

19. Составьте, мероприятия для пошагового перехода от текущего состояния к будущему, определяем контрольные точки с указанием срока выполнения

20. Рассчитайте экономический эффект по каждому пункту мероприятий

21. Готовый проект утвердите у куратора проекта

ПРИМЕР
Карта потока создания ценности: что есть продукт потока?

Врунгель: Позвольте, Лом сказал, что вы в картах умеете разбираться?
Фукс: О, это сколько угодно. Карты - мой хлеб. Только не морские, а игральные карты.
"Приключения капитана Врунгеля"

Впервые получив задачу «построить карту потока», я подумал: проще простого. Я знаю, как обозначать разные детали производственного процесса, знаю, с чего начать и как продолжить… В конце концов, я же рисовал бизнес-процессы для стандартов предприятия в своей «прошлой жизни», а тут - другие значки и определенные условия. И все.

Забавные подробности начались, когда клиенты спросили: «А насколько детально надо рисовать карту?» Вот тут-то и началось… За прошедшие несколько лет таких простых и сложных вопросов, связанных с картами потока, накопилось достаточно много…

Но чтобы не быть непоследовательным, я бы хотел начать с другого вопроса.

На самом деле первый «подводный камень» ожидает в тот момент, когда вы пытаетесь определить, какой продукт отражать в потоке.

Что такое «продукт»? Начнем с определений.

Карта потока создания ценности (Value-Stream Mapping, VSM)

Простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 51)

Не очень понятно. Но, по логике, карта потока создания ценности изображает поток создания ценности. Изем определение потока:

Поток создания ценности (Value Stream)
Все действия - как создающие ценность, так и не создающие, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 78)

Здесь уже есть ссылка на продукт. Но определения продукта в глоссарии нет - слишком простое понятие для того, чтобы вставлять его в словарь. Тем не менее понятно, что если поток включает все действия от концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки, то продукт должен быть пригодным для конечного потребителя - т.е. он должен иметь собственную ценность для тех, кому мы его продаем.

Определение ценности опускаю, иначе уйдем слишком далеко в сторону.

Так вот с продуктами на обычном производстве и начинаются первые вопросы при построении карты потока создания ценности. Что считать продуктом потока - один продукт, группу продуктов, по какому признаку группировать продукты, и так далее... Вообще-то, все начинается даже еще раньше - ведь у каждого продукта есть свой потребитель, а значит группировать можно только продукты, которые имеют одних и тех же потребителей. Но это снова уход в сторону.

Не так уж и много производств делают всего один или два-три похожих продуктов. Если вы работаете на таком производстве - вам повезло. А что, если моделей несколько тысяч и частично их производство взаимосвязано - если хочешь сделать один «Продукт А», то нужно делать одновременно и три «Продукта Б»?

Предположим, мы рисуем карту производства надгробных плит из натурального гранита. Берется большой блок гранита, распиливается на части, из некоторых получаются надгробные плиты, из других - только бордюрные камни. А из совсем мелких - пресс-папье. Пресс-папье - это не только кусок гранита, но и небольшая чугунная статуэтка-ручка, которая делается на отдельном оборудовании. А шлифовка пресс-папье, надгробных камней и плит мостовых делается на одном и том же оборудовании. Как нарисовать в этом случае поток производства надгробных плит?

Это еще не карта, это еще только набросок, а уже возникла куча вопросов.

Идеальное решение - распутать клубок маршрутов, отделить группы продуктов друг от друга, и запускать отдельные продукты отдельно - сначала «Продукт А», потом, если надо - «Продукт Б». И столько, сколько надо, а не столько, сколько получается.

Но иногда такое идеальное решение требует пересмотра концепции производства, а то и полного замещения станочного парка. Что делать?

Вспоминаем, для чего нужна карта потока создания ценности = Value Stream Map. Вот две главные цели:

1. Увидеть весь поток в целом (и дать возможность менеджерам говорить на одном языке о проблемах разных «этапов» потока).
2. Увидеть все потери, которые есть в потоке.

Мы и так уже знаем, что у нас «клубок проблем» связан с хитрой маршрутизацией и что этот клубок надо распутывать. Подробная карта для этого будет полезна, но первые шаги можно делать и без нее.

Тогда в чем можно поступиться «идеалом», чтобы карта все-таки несла в себе ценность?

В точности определения «продукта» или, чтобы точнее, «базового продукта карты потока».

Предположим, мы возьмем за «базовый продукт» что-то нетипичное, или даже не полный продукт, а какую-то его часть, не заботясь о том, как протекает производство всей остальной части этого продукта до момента их соединения.

Сможем ли мы увидеть весь поток, по которому движется этот «нетипичный продукт» или эта часть какого-то продукта?

Возьмем, к примеру, в качестве базового продукта «пресс-папье». И нарисуем его маршрут. Что получится? Операции, связанные с обработкой «плит для мостовой», выпадут из нашего внимания. Но при этом мы увидим все задержки, связанные с этапами отделения кусков пресс-папье от общей гранитной массы, увидим, что перед шлифовкой полуфабрикаты ждут своей очереди, а перед соединением со статуэткой-ручкой партии пресс-папье дробятся на части, чтобы соответствовать партиям, которыми производится литье статуэток.

Сможем ли мы увидеть весь поток от начала до конца? Ту часть, которая связана с производством пресс-папье - да. Остальное - нет. Сможем ли увидеть потери - да, те которые связаны с производством пресс-папье. Остальные - нет. Есть ли польза от этой карты? Есть. Чем опасна такая карта? Оптимизируя часть потока, мы рискуем создать еще больше потерь в масштабе всего потока. Как снизить эту опасность? Семь раз отмерять те изменения в этом потоке, которые могут повлиять на все то, что осталось «за гранью».

Приняв решение всегда шлифовать в первую очередь полуфабрикаты пресс-папье, мы тормозим производство «надгробных плит» и «плит для мостовой». Такие решения нужно пристально анализировать.

Тем не менее, некий компромисс нужно искать. Иногда, для того, чтобы быть ближе к реальности, приходится отступать достаточно далеко от "академических" определений потока или продукта. Скажем, описывая производство корпусной мебели, мы не смогли вычленить поток "шкаф" или "тумба", потому что весь недельный объем продукции раскраивается одновременно из одних и тех же плит ЛДСП, причем детали разных единиц мебели перемешиваются в угоду сокращения неиспользуемых остатков ЛДСП (по сути, задача раскроя ЛДСП является комбинаторной задачей - как расположить детали по листам так, чтобы потратить как можно меньше плит ЛДСП, и чтобы как можно меньше остатков плит ушло в брак). В итоге карту потока строили только для одной из групп деталей. Общей картины потока не получилось, но замеры показателей по выбранной группе деталей позволили документально зафиксировать основные проблемы потока и переориентировать работу на их решение.

Определение продукта потока может оказаться весьма непростым вопросом, а изменение самого процесса создания продукта может привести к пересмотру понимания потоков и, соответственно, к пересмотру группировки продуктов, а значит, изменению ответа на вопрос "что такое продукт у данного потока?"

Работа по картированию потока создания ценности обычно начинается с постановки целей. После того как цель обозначена, ее формулируют, измеряют и визуализируют. Руководитель вместе с рабочей группой должны понимать, к чему они должны стремиться и для чего они работают.

После того как цель сформулирована, начинается стадия подготовки. На данном этапе должны быть учтены все затраты на выполнение работ по достижению цели.

На этапе выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, определяются границы, рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расставляются приоритеты среди множества разнообразных изделий.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») - это один из самых продолжительных этапов картирования. На этом этапе подробно рассматриваются все шаги процесса от входа до выхода, отмечаются и фиксируются важные параметры каждого шага. Участники команды должны целиком пройти рассматриваемый поток и своими глазами увидеть постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается система управления и сопутствующая логистика.

Этап анализа представляет собой обработку собранной информации для определения мест воздействия, которые оказывают наибольшее влияние на весь рассматриваемый процесс. Основными направлениями анализа являются: анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ качества изготавливаемой продукции и логистический анализ. На данном этапе анализа может понадобиться дополнительный сбор информации или уточнение отдельных данных. Некоторые этапы процесса могут требовать более детального анализа с использованием других инструментов и методов Лин, поэтому качество проведения работ на данном этапе очень важно, поскольку от этого зависит вся дальнейшая работа.

Следующий этап формирования будущего состояния КПСЦ представляет собой сопоставление возможностей потока, обнаруженных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Формируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа информационными потоками и логистическими маршрутами и целевое состояние, которое необходимо в данный момент. На этом же этапе проводят предварительную экономическую оценку: определяют единовременную и постоянную выгоду от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние - этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, которые необходимы для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Изменения касаются как материальных, так и информационных потоков, а так же изменения существующей нормативной документации для исключения противоречий или дублирований.

Следующие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т.к. цель картирования как инструмента - это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. В данной ситуации необходимо понимать, что любой системе, которая подвергается вмешательству, необходимо некоторое время (в зависимости от степени вмешательства и качества системы), для того чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен постоянный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Таблица 2.1 Алгоритм картирования

	Наименование	Последствия пропуска этапа
	Постановка цели	Снижение эффективности за счёт напрасной траты ресурсов, снижения уровня мотивации рабочей группы.
	Подготовка	Снижение эффективности за счёт отсутствия ритмичности работ, торможения процесса
	Выбор продукта (семейства продуктов)	Снижение эффективности за счёт воздействия на незначительные части потока (работа без применения правила Парето)
	Формирование КПСЦ «как есть»	Срыв работы
	Анализ КПСЦ	Срыв работы
	Формирование КПСЦ «как будет»	Срыв работы
	Разработка плана перехода	Срыв работы
	Дальнейшие этапы (реализация)	Срыв работы

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 2.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10%, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 47,83% (0,97*100%=47,83%). Поскольку каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, можно увеличить потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному к конечному результату.

Формирование текущего состояния

Первый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который рассматривается» и «где границы этого процесса?» Формулировка названия процесса сознательно выделена как отдельный подэтап при формировании текущего состояния. От формулировки названия процесса будет зависеть его содержание, границы, и, следовательно, вся дальнейшая работа. Название процесса должно иметь чёткую и однозначную для понимания формулировку, отражающую суть процесса, визуализированную в качестве заголовка КПСЦ текущего состояния.

Далее необходимо определить входы и выходы рассматриваемого процесса, его продолжительности, то есть необходимо определить границы, внутри которых будет рассматриваться выбранный поток. При картировании в масштабах организации границами могут являться внешние Поставщики и Заказчики, если целями и решением руководителей не принято иного решения. В масштабе отдельного производства или цеха границами могут быть определены некоторые внутренние и внешние Поставщики и Заказчики: смежные цеха, производства и т.п. Определение границ необходимо для чёткого направления работы, так как в процессе картирования можно увлечься рассмотрением не интересующей и ненужной для достижения цели информации. Таким образом, затратив минимум времени на обозначение границ рассматриваемого процесса, визуализируя эти границы (схематично, либо вместе с названием процесса), можно застраховать себя от лишней и непродуктивной работы. В различных случаях может быть несколько Поставщиков и Заказчиков. Например, когда для изготовления продукта требуется несколько видов сырья, материалов или заготовок, поставляемых различными поставщиками, вне зависимости от того, внутренние они или внешние, или когда один продукт отгружается нескольким Заказчикам. На практике удобнее начинать с выходов процесса, а затем, двигаясь обратно по технологической цепочке, определить входы процесса. После определения входов и выходов и когда появились границы, можно переходить к определению этапов рассматриваемого процесса, то есть его внутреннего наполнения.

Каждый продукт, имеет свою технологию и проходит определённые производственные этапы (операции) в процессе его преобразования в продукт. На шаге определения этапов процесса участники команды визуализируют общее наполнение процесса, указывая какие операции (этапы процесса) проходит изделие в процессе его преобразования в готовый продукт.

Здесь я считаю необходимым объяснить, почему употребляются два термина: операция и этап процесса. КПСЦ в зависимости от рассматриваемого процесса может иметь несколько уровней. Один этап процесса крупного масштаба в КПСЦ может быть представлен как КПСЦ меньшего масштаба, в котором входом и выходом будут смежные с рассматриваемым (предыдущий и последующий) этапы процесса крупного масштаба

Следующий шаг - определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать следующие вопросы: «каковы цели и задачи?» и «с помощью каких параметров можно на них воздействовать?» Определённые параметры этапов процесса визуализируются под каждым этапом (рисунок 2.1).

В рассматриваемом примере основными показателями являются:

· Время цикла операции, за которое производится операция над одой единицей продукции, например, сваривается одна рама велосипеда или собирается один комплект колёс. Используйте единые единицы и масштабы измерения, они существенно упростят задачу. Время создания ценности (Всц), пг.е. то самое полезное время, за которое готов платить Заказчик, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает необходимые Заказчику свойства. Например, в случае сварки рам время создания ценности - это время одновременного контакта двух свариваемых изделий и сварочного электрода (предполагая, что осуществляется электросварка). Все остальные действия (подготовка, перекладывание, крепление и т.п.) являются потерями.
· Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т.п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.
· Время переналадки - это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.
· Процент исправимого и неисправимого брака, т.е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.

Рисунок 2.1. Параметры этапов процесса

Следующий шаг - обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов Лин, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т.е. когда возникает проблема - необходимо идти и смотреть, получая наиболее достоверную информацию. Применительно к картированию основные цели Go-Look-See - увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Согласно принципам Лин, когда возникает проблема, необходимо идти на место её обнаружения, оценить масштаб проблемы, возможные причины её появления и принимать решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке.

Отдельно стоит выделить построение диаграммы «спагетти». При работе с КПСЦ диаграммой «спагетти» является схема перемещения изделия (в некоторых случаях человека, материалов, и т.п.), нанесённая на планировку участка (завода, цеха, рабочего места и т.п.). Название соответствует линиям на планировке, похожим на тарелку «спагетти». Данная диаграмма необходима для визуального представления маршрута и расстояния, которые проделывает рассматриваемое изделие в процессе его преобразования в готовый продукт. Она наглядно показывает потери при транспортировке за счёт неоптимальных маршрутов, расположения точек доставки или операций и позволяет измерить эти потери, рассчитав расстояние. Для построения диаграммы «спагетти» необходима планировка или схема участка, на котором физически функционирует рассматриваемый процесс. При картировании в масштабах завода это будет планировка завода, при картировании в масштабе участка - планировка участка. На стадии определения этапов процесса (операций) на планировке отмечаются фактические места расположения соответствующих этапов процесса на основании экспертного мнения участников команды. Для привязки к КПСЦ их необходимо будет соответственно пронумеровать. В ходе Go-Look-See данные планировки проверяются на соответствие с действительностью, в случае несоответствия вносятся корректировки.

Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния выглядит, как на блок-схеме (рисунок 2.2). Результатами работ, как видно из схемы, являются два полных документа: диаграмма «спагетти» и КПСЦ текущего состояния.

Рисунок 2.2 Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния

Анализ КПСЦ

Этап анализа - наиболее важный с точки зрения применения потенциала участников команды, её знаний и навыков обращения с различными методами и инструментами анализа. Способов анализа, как и применяемых инструментов, существует огромное множество, но применительно к потоку создания ценности я хочу рассмотреть классическое направления анализа - анализ «узких мест потока».

Анализ узких мест необходим для выработки мер по приведению движения потока в соответствии с потребностями Заказчика. Самое эффективное с точки зрения экономических показателей - это работа в соответствии с потребностью Заказчика, когда мы изготавливаем только то, что необходимо в нужное время. Такая система предполагает отсутствие перепроизводства, излишних запасов в потоке и прочих вытекающих от сюда потерь. Показатель, характеризующий ритм производства в соответствии с потребностью Заказчика, - это время такта. Время такта (Тт) - это всегда расчётная величина, являющаяся отношением доступного для производства времени (чистого времени для работы без обедов и регламентированных перерывов) и потребности Заказчика в изделиях за определённый промежуток времени. Другими словами, время такта это промежуток времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции. Идеально синхронизированное производство (производство без потерь), в котором каждый этап процесса (операция) работает под время такта (например, время цикла операции равно или немного меньше времени такта).

Время такта = Доступное для работы время, сек/ Потребность в изделиях, шт

Рисунок 2.3 Общий алгоритм анализа узких мест

Общий алгоритм анализа «узких мест» потока представлен на рисунке2.3. Как уже было сказано, анализ начинается с расчёта времени такта. Следующий шаг - уточнение времени цикла этапов процесса. Время цикла операции (далее время цикла) - период времени, за который каждым процессом (операцией) изготавливается единица продукции, включает в себя небольшую долю времени создания ценности и множество потерь. Хочу обратить внимание на отличие показателя времени такта и времени цикла. Время такта - это идеализированный под потребность Заказчика период времени выпуска единицы изделия. . Время цикла - это фактический период, учитывающий все потери и негативно влияющие на производство факторы. Суть шага уточнения времени цикла заключается в проверке данных каждого этапа процесса (операции) на соответствие вышеизложенной формулировки, т.к. небольшие отклонения в этих данных могут не только спровоцировать появление потерь, но и полностью рассинхронизировать работу потока, сделав дальнейшую работу бесполезной.

Построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки) - это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм (рисунок 2.4). Для построения д. Ямадзуми необходимо знать три элемента: рассчитанное время такта, время цикла каждого этапа процесса (операции) и последовательность выполнения этапа процесса (операции). По оси ординат откладывается время, по оси абсцисс перечисляются по порядку все этапы процесса (операции). Высота столбца каждой операции соответствует её времени цикла. Время такта визуализируется в виде горизонтальной Линии на соответствующем уровне. Последовательность выполнения этапа процесса (операции) состоит из добавления ценности и потерь, отражаемых соответственно зелёным и красным цветом. На данном шаге строится фактическое состояние диаграммы на основании собранных данных. В силу специфики рассматриваемых процессов некоторые их этапы (операции) можно перебалансировать. Под перебалансировкой понимается перераспределение загрузки операций для выравнивания её под время такта. При перебалансировке происходит изменение последовательности внутри этапа процесса (операции) и передача их составляющих из более загруженных этапов в менее (3 и 4). Перебалансировка выполняется участниками команды (межфункциональные группы), в которой обязательно должен присутствовать человек, владеющий знаниями об особенностях технологии, и бригадир производства, непосредственно владеющий спецификой балансируемых операций, а также представители, понимающие требования Заказчика и особенности всех рассматриваемых этапов процесса (операций). Например, если провести замеры выполнения нескольких простых последовательных операций, то можно обнаружить (в большинстве случаев так и происходит), что время цикла одних операций различается на порядок. С точки зрения потока это означает, что кто-то не успевает перерабатывать изделия - операции с большим временем цикла, а кто-то производит излишние запасы, либо работает «спустя рукава» - операции с меньшим временем цикла. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки. В приведённом на рисунке примере в результате проведённой работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как, например, № 5 в операции 1 и №4 в операции 2 (рисунок 2.5). Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия из операции 4 (№ 5,3) и операции 3 (№ 6,7) были выделены в дополнительную пятую операцию. В случае, если бы время такта было больше (Линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т.е. без выделения дополнительной операции.

Рисунок 2.4 Диаграмма Ямадзуми Рисунок 2.5. Перебалансировка с применением визуализации

Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10% в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников. На самом деле, встаёт выбор: под какое значение времени балансировать операции, так как очевидно, что малый резерв - это заведомо заложенный риск срыва выполнения задания, а большой резерв - расхолаживает персонал. Как правило, передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.

Итогом расшивки является перечень «узких мест» и д. Парето (рисунок 2.6 и таблица 2.2), отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток. Оценив колебания потребности заказчика за определённый промежуток времени, например, последний год, можно предположить, что в течение следующего года время такта может колебаться в пределах 10 - 1596 от среднего значения. Это означает, что оптимизируя рассматриваемые операции, должна быть возможность в случае необходимости догрузить их для удовлетворения возросшей потребности. Необходимо понимать все ограничения и предугадывать риски до того, как они перерастут в проблемы. Это и есть шаг «определение потенциала по Вц». Возможно, перечень операций, которые необходимо «расшить», увеличится.

Рисунок 2.6 Диаграмма Парето анализа узких мест потока

Таблица 2.2 Перечень узких мест потока

Будущее состояние КПЦ

Сразу необходимо отметить, что следует различать понятия «будущее состояние», «идеальное состояние» и «целевое состояние».

Идеальное состояние КПСЦ - это карта потока, выстроенная в соответствии с принципами формирования будущего состояния и максимально возможно приближенная к идеалу. Это, как правило, максимальное количество выровненных под время такта операций, выстроенных по системе вытягивания, либо поток единичных изделий с минимальным временем прохождения изделия. На практике, идеальное состояние КПСЦ ограничивается лишь воображением участников команды, так как совершенству предела нет.

Целевое состояние КПСЦ - это карта потока, улучшенная по сравнению с текущим состоянием до определённой степени, соответствующей поставленным целям и задачам. Если смотреть по шкале улучшений, то целевое состояние находится между текущим и идеальным.

Будущее состояние - это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока. Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.

Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (рисунок 2.7).

Первым пунктом в алгоритме выступает уточнение требований Заказчика», здесь необходимо вспомнить о сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как можно предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления участников команды на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.

Рисунок.2.7 Алгоритм формирования КПСЦ

Следующий шаг - обучение принципам формирования будущего состояния - требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и участники команды должны подробно изучить эти принципы. После освоения принципов участники команды пошагово формируют идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса.

Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма «спагетти» идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей. Этап формирования идеального состояния насколько сложен, настолько и необходим. Сейчас попробую объяснить. Идеальное состояние - эта некая воображаемая картина выстраивания рассматриваемого потока без потерь, наиболее оптимальным и эффективным способом с точки зрения группы. Так называемая идеальность ограничивается только высотой полёта мысли. На данном этапе необходимо отбросить все мысленные ограничения по поводу возможности реализации того или иного улучшения, сконцентрироваться на принципах формирования будущего состояния потока и думать о том, как их реализовать, а не что этому мешает. Это очень важно, потому что на практике формирование идеального состояния очень часто заканчивается формированием целевого состояния, т.к. участники группы не могут преодолеть тот барьер насущных проблем, мешающий им выйти за рамки реальности и пофантазировать о том, как всё-таки может быть. Именно в таких случаях участие стороннего эксперта очень важно. Таким образом, формируется целевое состояние КПСЦ и диаграммы «спагетти». Единственный момент - это определение информационных потоков, которое должно стать завершающим шагом формирования КПСЦ целевого состояния. После выстраивания вытягивающей логистики согласно принципу «определение операции, задающей ритм» определяются информационные потоки, т.е. периодичность, способы, роли и места при отправке сигналов о необходимости в изготовлении определённого количества изделий и получении обратной связи.

Пошаговое формирование КПСЦ

Формировать КПСЦ идеального состояния необходимо с последних операций технологической цепочки: с конца потока. Поход предполагает последовательное применение принципов формирования будущего состояния (тех, которые относятся к материальным потокам) к каждой операции. Слово «пошаговое» в названии означает, что до полного завершения мозгового штурма над конкретным этапом процесса группа не начинает рассматривать следующий. Алгоритм формирования пошагового состояния можно представить в виде следующей блок-схемы (рисунок 2.8). Как уже было изложено, поочерёдно рассматриваются все этапы процесса (операции), определяется возможность исключения или объединения с другой, как правило, соседней операцией потока. Данный шаг предполагает определение необходимости в данной операции и возможность физического объединения соседних по КПСЦ операций для выстраивания непрерывного потока. Физическое объединение или расположение двух операций в непосредственной близости позволит выстроить непрерывный поток единичных изделий (без наличия незавершённого производства), на принципе FIFO (first in first out или «первый пришёл, первый ушёл»). Другими словами, поможет обеспечить незамедлительный переход готового изделия с предыдущей операции на последующую, уменьшив время на транспортировку и межоперационные запасы.

Рисунрк.2.8 Алгоритм формирования пошагового состояния

Там, где это возможно, необходимо формировать ячейку, что также является разновидностью потока единичных изделий и выравнивать загрузку операций под рассчитанное ранее время. В случае отсутствия возможности сбалансировать загрузку (в силу особенностей технологии или оборудования), фокус работ направляется на принцип «управление системой вытягивания»: определяются способы, методы и периодичность доставки изделий между операциями, рассчитываются запасы, а также определяется порядок подачи сигнала о необходимости в изготовлении нужного количества изделий. Идеальное состояние визуализируется пошагово в виде новой КПСЦ. После формирования идеального состояния группа формирует целевое состояние, то, которое требуется в настоящий момент времени.

В условиях динамично развивающихся процессов современной экономики, создания все более сложных производств и процедур контроля одним из наиболее актуальных подходов к их усовершенствованию является внедрение методов оптимизации различных потерь. Прежде всего это касается ресурсов предприятий - временных, финансовых, технологических, энергетических и других.

Особенности деятельности

На практике существует определенный потолок, который связан с уровнем технологического и организационного развития системы (организации, предприятия). Понятно, что требовать тотальной автоматизации производства от небольшой мастерской по пошиву одежды нецелесообразно по различным критериям, и прежде всего по экономическим. Однако независимо от размера системы необходимо обеспечить максимальное и оптимальное использование имеющихся ресурсов при минимальных потерях, что справедливо для любых организаций и видов деятельности.

В этом случае и возникает необходимость использования прогрессивных методик управления процессами, которые базируются на теории создания бережливого или "тощего" производства. К ним относят системы 5S и TPM, картирование потока создания ценности и SMED и др.

Цель нововведений

Бережливое ("тощее") производство является системой специальных подходов к организации деятельности, которая считает своей основной целью ликвидацию различных по своей природе потерь в системе. Механизм довольно прост: все, что не увеличивает ценности для заказчика, должно классифицироваться как лишнее (потери) и быть устранено из системы. Понятно, что краеугольным камнем является понятие "потери", так как их определение будет прямо влиять на эффективность метода. В этом случае обучение картированию потока создания ценностей своих специалистов является весомым преимуществом на рынке предоставления услуг

Виды потерь

"Бережливое производство" - это одна из основополагающих концепций производственной логистики. И хотя имеется несколько различных подходов к определению потерь, выделим наиболее универсальные виды:

Время ожидания - любые простои в деятельности снижают ценность конечного продукта. Ожидание материалов, ремонта оборудования, информации или указаний руководства тормозят процесс и увеличивают затраты на его выполнение.
Ненужные операции (ненужная обработка изделий) - лишние технологические операции, этапы проектов, все то, что предусмотрено стандартными процедурами, но может быть нивелировано без потери доверия заказчика.
Ненужные - поиск инструмента, оборудования, нерациональные движения из-за слабой организации рабочего места и т.п.
Ненужные перемещения материалов - слабая организация системы запасов, отсутствие прогрессивной транспортной логистики и механизмов аутсорсинга при материально-техническом снабжении.
Лишние запасы - связывание оборотных средств организации в результате больших расходов на избыточные позиции на складе.
Технологические потери - устаревшие системы обработки данных, технологические процессы и маршруты обработки.
Потери от перепроизводства - изготовление избыточного количества продукции, что приводит к увеличению затрат на ее хранение, транспортировку и последующую реализацию.
Интеллектуальные потери - отсутствие механизмов поощрения инициативы работников и служащих, слабая система рационализаторских предложений, подавление творческого подхода к работе.

Одним из наиболее распространенных методов устранения потерь в системе и оптимизации процессов выполнения проектов является картирование потока создания ценностей. Бережливое производство при этом позволяет создать адаптивную систему, которая гибко реагирует на изменения в окружающей среде.

Это совокупность всех действий (операций), которые совершаются над продуктом с целью достижения им необходимого состояния или получения требуемых характеристик. Действия дифференцируются на две группы:

создающие ценность продукта (добавляющие ценность);
не создающие ценность продукта.

Как видно из представленного рисунка, этапы технологического изменения продукта (синий цвет) добавляют ценность продукту, а этапы вспомогательных операций - подготовительные, транспортировочные, хранение - (розовый цвет) - напротив, скорее уменьшают ценность продукта за счет лишних потерь времени.

Процесс картирования

Основой методики картирования является разработка специального графического алгоритма, показывающего процесс создания продукции (выполнения проекта) во времени. Данный алгоритм получил название карты потока создания ценности, представляющей собой графическую модель на основе определенного набора символов (знаков, условных обозначений).

Основные достоинства карты:

получение графической модели протекающего процесса с учетом различных дополнительных процессов для целостного визуального восприятия (задача - увидеть общий поток событий);
возможность обнаружения различных на всех этапах выполнения проекта;
возможность параметрической оптимизации полученной модели с целью минимизации затрат всех видов;
работа с различными показателями алгоритма, что найдет свое выражение в улучшении реальных процессов.

Формирование картирования потока создания ценности на основе стандартных графов и символов - прямоугольных и треугольных блоков, направленных и ступенчатых стрелок и других фигур. Дает возможность записи этапов исследуемого процесса на едином для всех специалистов языке. При этом рекомендуется дифференцировать символы в зависимости от рассматриваемого потока - материального или информационного.

Механизмы картирования потока создания ценностей в бережливом производстве позволяют выявить все места накопления ненужных элементов.

Правила построения

Картирование потока создания ценности предполагает выполнение ряда несложных шагов, которые позволят быстро создать требуемую модель проекта с заданными параметрами. Например:

Провести анализ материальных и информационных потоков с целью получения достоверной картины текущего состояния процесса.
Пройти потоки в прямом и обратном направлении с целью выявления скрытых причин потерь и нахождения негативных закономерностей.
При любых обстоятельствах проводить замеры времени самостоятельно, не полагаясь на результаты других специалистов или стандартные значения.
По возможности создавать карту также самостоятельно, что даст возможность избежать как чужих ошибок, так и шаблонных решений.
Концентрировать внимание на самом продукте, а не на действиях операторов или единиц оборудования.
Строить карту вручную, с помощью карандаша или маркеров.
Визуализировать элементы процесса с помощью цветовой гаммы для улучшения восприятия.

Примеры картирования потока создания ценности

Рассмотрим пример создания карты потока в сфере документооборота, присущего деятельности любого учреждения.

Основная задача - выбор оптимального поставщика. Стандартный процесс решения выглядит следующим образом: выбор поставщика (12 дней) - оформление текста договора (3 дня) - согласование в функциональных службах (18 дней) - виза уполномоченного лица (3 дня) - получение печати руководителя (1 день) - получение подписи контрагента (7 дней) - регистрация в инстанциях (3 дня).

Итого получаем необходимое количество времени для получения требуемого договора - 48 дней. Итогом проведенного анализа стало обнаружение наиболее узких мест схемы принятия решений.

Основные изменения после анализа карты:

Выпущен приказ о делегировании подписи части документов начальникам отделов (снижение нагрузки на управляющий аппарат и значительное уменьшение количества согласований).
Разработаны одинаковые требования для всех служб (единое понимание требований к договорным документам, уменьшение числа ошибок исполнителей).
Реализован сквозной принцип анализа документации за счет создания общей группы специалистов разных служб.
Использованы новые шаблоны договоров.
Оптимизированы механизмы оформления документации через электронную систему.
Разработана электронная система отслеживания качества прохождения документов по этапам процесса.

Основным результатом картирования потока создания ценности стало сокращение времени получения договорной документации в 2 раза, в том числе времени согласования в ведомственных службах.

Заключение

В последнее время картирование потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) стало очень распространенным методом оптимизации работы различных организаций. Это обусловлено его простотой и доступностью, минимальными затратами при накапливающемся во времени полезном эффекте. Имеется много примеров успешной реализации этой базовой методики производственной логистики: предприятия корпорации "Ростех", "Трансмашхолдинга", ОАО "РЖД" и др. В последнее время на федеральном уровне проводится создание системы бережливого производства в медицинских учреждениях. В частности, предлагается проведение картирования потока создания ценности в поликлиниках.

Как видно, весь потенциал рассмотренного метода только начинает раскрываться.

Авторы: Панина Ф.Ю., специалист по развитию производственной системы и системы менеджмента качества ОАО «Висмут», Федоськина Л.А., доцент кафедры управления качеством Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.

Функционирование системы бережливого производства основано на эффективном применении взаимосвязанной совокупности специальных инструментов и методов. Наиболее полный состав инструментов бережливого производства включает в себя такие методы и подходы, как Кайдзен , 5S-«Упорядочение» , SOP-процедуры, систему обслуживания оборудования ТРМ , быструю переналадку SMED, систему JIT («Точно вовремя») , Канбан и POKA YOKA .

Вместе с тем, превентивные попытки внедрения отдельных или нескольких инструментов (как правило 5S, ТРМ и SMED) не дают ожидаемых результатов. Это обусловлено тем, что после их поспешного, неподготовленного и оттого необоснованного внедрения не решаются основные производственные проблемы:

сохраняются простои из-за ожидания доставки материалов и комплектующих к рабочим местам;
не сокращаются площади, занятые готовой продукцией, запасами материалов и комплектующих;
продолжает ощущаться нехватка средств перемещения комплектующих и материалов;
имеет место несвоевременное изготовление продукции.

В чем же причина, и как же добиться повышения эффективности всего производства? Для того чтобы получить эффективный результат от внедрения инструментов бережливого производства, надо сначала постараться увидеть весь процесс создания продукции с точки зрения процессов, создающих ценность, и процессов, не создающих ценность (потерь).

Потери - бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены. Например, простои в ожидании или складировании узлов .

Выявить все потери позволяет построение карты потока создания ценностей - VSM. Она представляет собой графическое изображение всего процесса производства продукции.

Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве). На каждом участке фиксируется:

время цикла операций, приносящих ценность;
время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);
количество продукции в незавершенном производстве;
количество запасов;
количество операторов, выполняющих операцию.

Все показатели желательно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.

Работа по составлению карты проводиться непосредственно на тех участках, где осуществляется процесс. Опыт показывает, что наиболее удобным способом представления потока создания ценности является нанесение изображения на ватмане, лучше карандашом, чтобы была возможность внесения поправок и уточнений .

Составление карты потока ценностей на конкретном примере

В качестве исходных данных имеем:

В цехе №1 деталь подвергается 3- м процессам обработки на 3- рабочих местах.

На рабочем месте №1 деталь отрезается в размер.

На рабочем месте №2 деталь проходит токарную обработку.

На рабочем месте №3 деталь проходит фрезерную обработку.

В цехе №2 на рабочем месте №4 деталь собирается в сборочную единицу и передается на склад готовой продукции.

Описанный порядок перемещения обрабатываемой детали показан на рисунке 1.

Исходя из ранее определенной нами методики, составление карты потока создания ценности начинаем со склада готовой продукции и заканчиваем рабочим местом №1. Данные, собранные в процессе анализа заносятся в соответствующую таблицу (таблица 1).

Как показывают данные таблицы 1, общая продолжительность производственного процесса обработки детали составляет 69 700 сек. Процесс состоит из пятнадцати операций. Заметим, что оперативное время, то есть время создания ценности детали составляет 4 150 сек. В процентном выражении это значение составляет всего лишь 5,59%! Это значит, что большая часть процесса выполняется непроизводительно. Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость оптимизации во времени и пространстве.

Самое значительное непроизводительное время выпадает на операцию хранения - она длится 56 000 сек. и занимает 80,3 % общего времени процесса. Доля данной категории производственных потерь в общем непроизводительном времени еще более высока - 85,4 %. Таким образом, именно при хранении комплектующих и готовой продукции тратится необоснованно много времени, что делает процесс обработки детали нерациональным и имеющим низкую ценность.

Все это свидетельствует о том, что имеет место сверхнеэффективная организация производственного процесса изготовления рассматриваемой детали. Нерациональное размещение рабочих мест в ходе выполнения технологических операций не позволяет получать высокую ценность производственного процесса обработки рассматриваемой детали.

На этой основе составляется карта потока создания ценности при параметрах будущего состояния производственного процесса обработки детали. При построении карты будущего состояния следует учитывать, что необходимо как можно больше сократить выявленные потери в виде непроизводительных затрат времени, материальных ресурсов и пространства. Поэтому на данном этапе разрабатываются наилучшие желательные показатели всех параметров производственного процесса, которые также отражаются в виде аналогичной таблицы. В нашем примере желаемые параметры ценности процесса представлены в таблице 2.

Сравнивая значения аналогичных показателей таблиц 1 и 2 заметим, что общая продолжительность процесса сократилась на 59 030 сек., то есть в 6,5 раза! Доля производительного времени выполнения тех же пятнадцати операций производственного процесса обработки детали возросла до 31,86 % вместо 5,59 %. Таким образом, ценность потока увеличилась в 5,7 раза.

Среди непроизводительных затрат производственного процесса доминирующее значение по-прежнему занимает время хранения, однако его доля в общем процессе снизилась на 33,44 % и составила 46,86 %. В составе непроизводительных затрат она также сократится, и в будущем состоянии должна быть 68,78 % вместо 85,4 %.

Немаловажным достижением будущего состояния производственного процесса обработки детали в рассматриваемом примере является также значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства - запасы составят лишь 1 % от текущего уровня, а объемы незавершенного производства сократятся до 8 % от имеющего место в текущий момент времени. Существенное изменение численности работников, занятых в производственном процессе, - с 15 до 6 операторов, то есть в 2,5 раза - это еще один весомый аргумент в пользу построения карты потока создания ценности с целью проведения анализа причин и источников производственных потерь.

С целью обобщения полученные результатов построим таблицу целевых показателей, в которую занесем данные параметров текущего состояния и будущего (таблица 3).

Экономический эффект в таблице не подсчитан в силу того, что параметры процесса не были оценены в денежном выражении, поэтому проведение финансового анализа оказалось затруднительным. Это требует дополнительных данных и может составить отдельное направление исследования рассматриваемого производственного процесса.

Но здесь встает вопрос: за счет каких изменений могут быть получены такие заметные улучшения производственного процесса и снижены производственные потери?

Отметим, что не существует единственно верного ответа на такой сложный вопрос. Единого рецепта успеха организаций, оптимизирующих свой производственный процесс на основе построения карты потока создания ценности, просто не может быть. Насколько каждая организация уникальна по своей сути, настолько же уникальны решения по оптимизации и рационализации потока.

В нашем примере столь существенные результаты были достигнуты посредством того, что все рабочие места, задействованные в обработке детали, были выстроены в U- образную ячейку, которую территориально расположили в цехе № 1. На рисунке 2 наглядно представлено, как изменилось пространственное расположение рабочих мест, вследствие чего появилась возможность сокращения потерь при транспортировке и хранении.

Как видно из рисунка 2, в ячейке три операции - отрезную, токарную и фрезерную - будет выполнять один оператор. За счет такого расположения технологического оборудования и рабочих появилась возможность сократить время на перемещения детали от одного рабочего места до другого, время временного хранения детали на складе комплектующих, количество незавершенного производства, сократить количество операторов, задействованных в процессе производства, сократить площади для дальнейшего увеличения объемов производства.

Для наглядного сравнения и структурной характеристики времени операций, создающих ценность, и времени, в течение которого ценность не создается, строятся диаграммы, соответствующие текущему и будущему состояниям. Рассматриваемый вариант изменения производственного процесса представлен в виде двух пар диаграмм на рисунке 3.

На них видно, что в текущем состоянии общая продолжительность процесса складывается почти полностью из не создающего ценность времени, и лишь малую долю занимает время, создающее ценность. В будущем состоянии время непроизводительное только незначительно больше времени создания ценности, а общая длительность процесса существенно снижена и временная структура его более рациональна.

Однако только лишь создания U- образной ячейки оказалось недостаточным для получения представленных результатов. Специалистам потребовалось провести ряд дополняющих мероприятий и принять соответствующие управленческие решения.

Для сокращения количества операторов проведет хронометраж работы операторов на всех рабочих местах, выделена ручная работа оператора и машинное время работы оборудования. Затем разработан «стандарт работы оператора» с учетом того, что оператор должен выполнять ручную работу одновременно с обработкой детали на оборудовании;

Для сокращения времени цикла выполнения операций внедрена система 5S - «Упорядочение». Практическое руководство с инструкциями и чек-листами ;

Для сокращения времени переналадки оборудования использованы элементы системы SMED;

Для сокращения простоев из-за неисправности оборудования внедряется система TPM.

Для сокращения времени контроля качества применяется подход POKA YOKA;

Для сокращения незавершенного производства, простоев из-за несвоевременной доставки материалов, комплектующих используются принципы JIT.

Только такое комплексное решение производственных проблем позволит сократить потери в исследованном производственном процессе и на этой основе повысить его эффективность.

Литература

1. Лапшин В. С. Основы бережливого производства: учеб. пособие / В. С. Лапшин, Л. А. Федоськина, Е. А. Ляманова, Д. В. Родин, Е. Е. Родина, И. В. Филиппова. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2011. - 168 с.

2. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства/ Тайити Оно; Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005г. - 192 с.

3. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. - 144 с.

В концепции выпуск продукции рассматривается как процесс создания ценности , в котором движутся потоки материальных и информационных ресурсов.

Чтобы эффективно , устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Value Stream Mapping — визуальное систематизирование потока ценности.

Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода

Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности» или "карта потока создания ценности« .

Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.

Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в спустя шесть лет.

Корпорация тойота

Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.

Пошаговое руководство по созданию VSM

Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.

Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)

Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:

Продукт	Шаг процесса
Продукт

По вертикали — выпускаемые продукты
По горизонтали — все шаги процесса

Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.

Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:

самый дорогостоящий продукт
продукт с самым крупным выпуском в единицах
продукт с самым высоким показателем брака
продукт с самым высоким показателем возвратов потребителями
продукт, стратегически важный для будущего развития компании
продукт, который проходит через большую часть процессов

Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.

Карта текущего состояния — шаги 2-8

Шаг 2. Символы Value Stream Mapping

Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.

Шаг 3. Определение границ процесса

Нужно определить начало и конец карты. Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.

Шаг 4. Шаги процесса

Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги — то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.

Начните составлять карту с определения требований потребителей. Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.

Дальше двигайтесь к производству . Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.

Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту

Потоки информации — важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.

Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса

На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.

Это могут быть следующие данные:

объем запасов
продолжительность цикла, то есть время на обработку одной детали или единицы продукции
продолжительность перезагрузки — время, чтобы переключиться с производства одного вида продукции на другой
Uptime — процент времени, в течение которого машина или процесс доступны по требованию
количество операторов
рабочие смены
чистое рабочее время
процент брака
размер упаковки или паллеты — количество единиц в партии товара на отгрузку
EPEI — размер партии, выраженный в единицах времени: every part every ...
количество версий продукта

Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.

Шаг 7. Подсчет запасов

Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.

Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline

Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time) и времени на обработку единицы продукции (cycle time) . Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.

Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.

Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.

Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.

Шаг 9. Карта будущего состояния

Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь , которые вы выявите на карте текущего состояния.

Например:

избыточные запасы
длинная продолжительность цикла
короткое время безотказной работы
чрезмерное время установки
низкое качество и высокий процент переделки

Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.

Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений

Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.

Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.

План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.

В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.

Вердикт

Визуальная информация воспринимается лучше всего, а инструмент бережливого производства Value Stream Mapping не только наглядно изображает, но и собирает воедино информацию о процессах создания ценности в компании.

Карты потока создания ценности помогают найти возможности для оптимизации процессов в соответствии с философией Кайдзен.

Систематизирование потоков ценности применяется в производстве, логистике, здравоохранении, разработке ПО, сфере обслуживания.