«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия. Вовлеченность персонала в рабочий процесс Вовлечены в рабочие процессы

Весь персонал – от высшего руководства до рядового сотрудника – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

Принятие на себя ответственности за решение проблем;

Активный поиск возможностей улучшений;

Активный поиск возможностей повышения профессионализма;

Добровольная передача знаний и умений в коллективах;

Ориентация на создание ценности для потребителя;

Рационализаторство и творчество;

Лучшее представление организации потребителям и обществу;

Энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

При полной вовлеченности сотрудников достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации должно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессиональных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.

Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам соответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника учитывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный психологический климат взаимной ответственности и поддержки. По данным различных общественных организаций, в 2002 году около 40 млн человек в Западной Европе испытывают стресс на работе. Это приводит к снижению эффективности работы сотрудников, их болезням (вплоть до рака) и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах Европы ширится движение за создание благоприятных условий труда.

Процессный подход.

Процесс как деятельность, преобразующая входы в выходы, может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т. п. Она может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.

Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; доставка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; ежемесячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя.

Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса и гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис. 1.16), обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.

Рис. 1.16. Интегрированный и межфункциональный процессы

Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению отдельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных операциях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механическом, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снабжение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д. (рис. 1.17).

Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов (см. рис. 1.16) и обеспечить такое взаимодействие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры – операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в кратчайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес‑процессом.

Существуют следующие разновидности бизнес‑процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущему производству продукции (оказанию услуг);

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Рис. 1.17. Деловые процессы компании

Управление бизнес‑процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес‑процесса и в рамках группы бизнес‑процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

Затраты на реализацию бизнес‑процесса;

Длительность бизнес‑процесса;

Показатели качества бизнес‑процесса.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то время как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, то есть лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными параметрами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для решения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтального, то есть делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, то есть при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владельцев предусматривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу.

Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис. 1.18 , является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды – обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления (см. рис. 1.18), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной выше (см. рис. 1.16). Эффективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью протекания процесса по горизонтали.

Рис. 1.18. Структура управления межфункциональным процессом

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса.

Фокусирование внимания на процессе означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Основой профилактики качества процесса является система контроля, которая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования входа в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии несоответствий предпринимают предупреждающие действия.

Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 1.19) . Содержание каждой из фаз рассмотрено в п. 1.7.

Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе жизненного цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достижения успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основном за счет снижения потерь от брака.

Рис. 1.19. Управление процессом по Джурану

Эффективность такого улучшения (см. рис. 1.19) оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обеспечивается циклами Деминга – соответственно PDCA и SDCA (рис. 1.20).

Итак, процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью следующих действий:

Определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих процессов в организации;

Установление и измерение входа и выхода процесса;

Четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности

в управлении процессом;

Определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

Управление качеством продукции путем управления качеством процессов;

Управление качеством процессов на основе в основном профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улучшения качества.

В процессах управления организацией (подразделениями) руководители различных уровней нередко практикуют участие сотрудников низших звеньев в принятии управленческих решений, касающихся производственной деятельности. Кадровые службы зачастую рассматривают данное вовлечение в контексте мотивирующей привилегии инициативных работников.

В сочетании понятий «мотивация» и «вовлечение» присутствует ярко выраженный дуализм следующего характера.

С одной стороны, различные формы вовлечения персонала в процессы управления организацией являются мощным нематериальным мотиватором трудовой деятельности, сфокусированным на удовлетворении таких потребностей работников, как: признание (значимость профессионального мнения), самореализация (через генерацию и претворение в производственную практику собственных новых идей), принадлежность (к кругу лиц, обладающих дополнительными полномочиями, вне зависимости от положения в иерархии организации), власть (неформальное лидерство, проявляющееся в том, что другие, не подчиненные административно коллеги, становятся исполнителями решений инициативного работника). Используя данный мотиватор, руководство улучшает психологический климат в организации, укрепляя лояльность персонала, добивается более высокой производственной эффективности работников.

С другой стороны, эффективность деятельности (рыночный успех) организации может иметь высокую корреляцию с проявлениями дополнительной инициативы и нестандартных действий работников низших уровней производственной иерархии. В таких случаях руководство организации уже не только использует различные формы вовлечения в управление в качестве элемента поощрения работников, но и прямым материальным вознаграждением мотивирует своих сотрудников на принятие дополнительной (управленческой) ответственности за экономический эффект от самостоятельно принятых решений и реализации своих инициатив, превышающих штатные полномочия (подробнее о некоторых формах материальной мотивации работников на участие в управлении рассказано в конце параграфа).

Можно отметить два типа проявления данного мотивирующего инструмента:

• 1) мнимый - когда участие персонала в обсуждении и принятии решений является чисто номинальным, а похвалы руководства в адрес активных подчиненных являются искусственными, направленными исключительно на краткосрочное поддержание трудового энтузиазма и эмоциональном лояльности работников. Фактически подобного рода вовлечение является манипуляцией, задействующей потребности в признании, принадлежности к «избранному кругу». Инструмент «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией не может успешно применяться в больших коллективах на предприятиях, предусматривающих долгосрочные программы развития профессиональных качеств сотрудников, а также в коллективах, ориентированных на высокоинтеллектуальную деятельность, так как персонал с течением времени сможет убедиться в том, что никакие инициативы «снизу» на самом деле не претворяются в жизнь. В этом случае неизбежно наступает резкая демотивация работников не только на новые инициативы, но и на повседневную штатную деятельность - в связи с утратой доверия к руководству;
• 2) эффективный - когда руководство искренне верит в возможность генерации положительных идей подчиненными и действительно готово внедрять предлагаемые решения для улучшения деятельности. В этом случае мотивация вовлечением неизбежно переходит в область расширенного взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников.

Рассмотрим более подробно этот тип вовлечения персонала в процессы управления, поскольку именно он дает реальный и долговременный позитивный эффект как для работников, так и для организации в целом.

Следует учитывать, что возможность вовлечения персонала в процессы управления организацией зависит от ряда внешних и внутренних по отношению к ней факторов (табл. 6.5)К

Таблица 6.5

Факторы влияния вовлечения на мотивацию работников

	Внешняя составляющая	Внутренняя составляющая
Ментальность	Исторический национальный менталитет страны, в которой работает организация. Менталитет партнеров организации из других стран, что приводит к необходимости учета особенностей национальных и деловых культур в рамках сотрудничества	Менталитет конкретных руководителей, возможно, имеющих опыт работы в иных странах, менталитет сотрудников, прошедших отбор в организацию по определенным критериям, присутствие в организации сотрудников из стран с различающейся культурой - эти составляющие вынуждают уделять внимание преодолению ментальных различий
Влияние	Традиции подчинения представителям исторически высших слоев населения служат барьером для раскрытия управленческого потенциала рядовых работников	Национальные устои и приобретенные предубеждения в отношениях между разными группами социума (возрастные, гендерные) ограничивают применение метода

1 Стори Д. Вовлечение персонала и расширение полномочий: учебно-метод. пособие: пер. с англ. Блок 2: Кн. 11. Жуковский: Изд-во МИМ ЛИНК, 2009.

	Внешняя составляющая	Внутренняя составляющая
Экономические условия деятельности организации	Конъюнктура рынков, на которых представлена организация	Адаптивность организации к изменению внешних элементов (как входного обеспечения, так и вытягивающего потребления) за счет гибкости и дифференцированности своей деятельности. Наличие возможности оказывать материальную поддержку активной части сотрудников
Влияние	Экономические условия могут лишить организацию маневра по времени на сбор и анализ ру ко водителем предложений сотрудников, а также нивелируется право на ошибку	Достигнутый уровень оптимизации бизнес-процессов считается приемлемым и не требует инициатив «снизу» по его модификации. Отсутствуют источники вознаграждения за дополнительную активность
Государственная	Законодательные рамки деятельности организации. Нормативная поддержка видов индивидуальной и коллективной собственности в капитале организации
Влияние	Не во всех существующих видах организаций является допустимым наличие частной собственности в учредительном капитале. Иногда отсутствует как таковой учредительный капитал
Структура внутреннего управления организации		Релевантное (с учетом особенностей функционирования организации) формирование иерархии управления, выстроснность двухсторонних коммуникаций между руководителями различных звеньев, эффективное распределение полномочий между ними. Наличие достаточного уровня взаимного доверия между младшим персоналом и руководителями всех уровней. Прозрачность карьерного роста, привязанного к профессиональной компетенции, а не к личностным предпочтениям
Влияние		Жесткая иерархия коммуникаций препятствует продвижению инициатив внутренне активных работников, ограничивая рамками контроля «непроницаемые» зоны ответственности персонала

	Внешняя составляющая	Внутренняя составляющая
Инновационность	Наличие влиятельных элементов инновационного развития в окружающей среде: научных, технических, организационных, экономических	Прогрессивное поведение руководителей.
Влияние	В отдельных отраслях и видах деятельности влияние прогресса минимально, что делает невозможным поиск новых зон роста эффективности для устоявшихся процессов	Нередко руководители исповедуют принцип «лучшее - враг хорошего», отказываясь от внедрения прогрессивных новшеств в привычных процессах производства и управления
Демократичность взаимодействия	Отраслевые нормативы взаимоотношений в организации	Открытость руководства как в рамках восприятия мнений и предложений подчиненных, так и в части обратной связи в адрес вовлеченных в управление сотрудников. Делегирующий стиль управления в противовес авторитаризму. Баланс формальных и неформальных коммуникаций
Влияние	Естественным образом ограничены в разделении ответственности органы государственной власти, предприятия оборонной промышленности, вооруженные силы	Внутренняя субъективная политика высшего руководства или традиции компании могут принципиально не позволить допущения младшего персонала к выработке управленческих решений. Но при этом существуют и такие виды деятельности, где поддерживаемая руководством готовность работников всех уровней брать на себя ответственность за управляющее воздействие является критичным фактором успеха организации

Обобщение западного и японского опыта вовлечения персонала в процессы управления представлено в табл. 6.6.

Руководителю при вовлечении персонала в процессы управления организацией, помимо перечисленных выше факторов влияния, при выборе конкретных способов вовлечения необходимо учитывать дополнительные особенности своей организации (табл. 6.7).

Таблица 6.6

Способы вовлечения персонала в процессы управления организацией

	Описание	Комментарии
Участие в штатных органах управления	Профсоюзы, наблюдательные советы или иные уполномоченные органы, включая регулярно создаваемые временно действующие комиссии, проводящие аудит профессиональных компетенций сотрудников, рабочих мест и др.	Важно соблюдать баланс представительства в данных органах
Совет руководителей среднего уровня	Постоянно действующий нештатный орган - аналог «большого» совета директоров, обсуждающий высокоуровневые проблемы и формирующий предложения для обсуждения высшими органами управления организацией	Является элементом формирования кадрового резерва из руководителей низшего и среднего уровня
Самоуправление в группах	В рамках той или иной задачи создаются рабочие группы, которым предоставлена достаточная самостоятельность в принятии операционных решений	Необходим контроль на входе и выходе задачи, а также поддержка деятельности в форме наставничества со стороны вышестоящих руководителей
Профессиональные сообщества	В организации разворачивается площадка для свободного обсуждения рабочих идей узкой направленности. Руководители получают возможность задействовать территориально распределенный «коллективный разум» в рамках растянутых во времени «мозговых штурмов» по проблемам управления производством, организации труда и т.п.	Хорошо применим в организациях с высоким уровнем компьютеризации рабочей деятельности персонала. Позволяет формировать базу знаний
И ндивидуал ьные консультации	Руководитель использует экспертные знания своих подчиненных в виде неформальных советов для принятия решений	Плохо формализуемый способ вовлечения, высокая зависимость от конкретных персоналий
Рационализаторское движение	Индивидуальный вклад сотрудников в повышение эффективности деятельности за счет проактивного поиска «узких» мест и формирования предложений по снятию ограничений	Важно наладить процесс внедрения поданных предложений и организовать информирование об авторах ценных предложений. В зависимости от экономического эффекта от внедрения необходимо предусмотреть справедливое вознаграждение авторов

	Описание	Комментарии
Кружки качества (предложены японским специалистом по управлению качеством Каору Исикавой для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества)	Организованная форма добровольной групповой деятельности в рамках непрерывного повышения качества результатов работы. Собираются такие кружки в свободное от работы время, для того чтобы выработать программу мероприятий по совершенствованию качества. Основные принципы: добровольность участия; регулярность собраний (один- два в месяц); конкретность решаемых проблем; выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения	Для участников таких кружков необходимо предварительно организовывать специальное обучение, разработать методику вознаграждения за положительные результаты и отстроить схему ротации между участками производства. Интересно, что такие кружки обычно имеют свой специально оформленный уголок-стенд, где фиксируются все обсуждения и решения, а также девиз работы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.)
«Хосин канри» (методология развертывания корпоративной стратегии)	Для успешной реализации стратегии организации к ее активному обсуждению привлекается коллектив и вместе с тем доводится информация о целях организации от центра до всех нижестоящих подразделений. «Хосин канри» позволяет вовлечь руководителей и персонал в выработку общего вйдения и общего плана действий. Эта методология предполагает согласование стратегий по определенной схеме («поймай мяч»), а не простое спускание их с верхних уровней на нижние. Задача приема интерактивного построения плана - «поймай мяч» - преобразовать стратегические цели организации в цели всех сотрудников, декомпозировав их на основе многочисленных обсуждений и активных переговоров, которые организуются между командами при создании и обсуждении основных стратегически важных документов и планов	Важно правильно организовать работу по использованию ключевого элемента методологии - приема «поймай мяч». Правила «игры» заключаются в том, что проект стратегии, как мяч, передается между различными уровнями организации, пока не будет достигнуто окончательное согласование. Необходимо, чтобы этот процесс охватывал все уровни организации, как по вертикали, так и по горизонтали, для достижения всеобщих соглашений о целевых показателях, распределении ролей, обязанностей и ответственности, распределении и развитии ресурсов

	Описание	Комментарии
Участие в опросах, открытых конкурсах идей	Максимально массовая форма участия персонала в процессах управления организацией	Сложность эффективного применения данного инструмента заключается в необходимости обработки больших объемов информации: систематизации, ранжирования, взвешивания, фильтрации отклонений, формализации неструктурированных ответов. Полезно использование специального программного обеспечения
Совладение капиталом	Распространение между сотрудниками организации тех или иных видов акций вместо денежных выплат, разделяющее между владельцами как дивидендный доход, так и убытки от падения стоимости акций. Одна из форм владения - партнерство. Количество и «вес» акционеров зависят от масштаба организации - должен проповедоваться принцип разумной достаточности для исключения хаотичности воздействия на процессы управления организацией	Понимание того, что деятельность и самого сотрудника, и каждого его коллеги повышает стоимость доли владения, мотивирует сотрудника как на повышение уровня собственной самоотдачи и самоконтроля, так и на непрерывный поиск возможностей повышения эффективности деятельности предприятия на смежных участках (горизонтально и вертикально). Совладение Kaiштатом является мощным фактором объединения интересов работников и владельцев бизнеса

Таблица 6.7

Особенности внутренней и внешней среды деятельности организации

Особенность	Описание
организации	Размер организации диктует количество и сложность процессов управления и задает глубину и ширину поля деятельности как руководителей, так и вовлекаемых сотрудников	С одной стороны, чем масштабнее организация, тем шире может быть представлен инструментарий мотивирующего вовлечения и значимее положительный эффект от достижений, а также присутствует высокий уровень синергии от позитивных идей. С другой стороны, масштабные организации могут долго сохранять консервативность и большую инертность к реализации изменений (управленческому воздействию «снизу»)
Стабильность коллектива организации	Некоторые виды деятельности предполагают высокий уровень текучести персонала, в других же, напротив, в основу заложен долгосрочный карьерный рост	В нестабильных трудовых коллективах возможны только те формы массового вовлечения персонала в управление, в которых предполагается быстрое денежное вознаграждение за проявленную инициативу. Задача руководства - изыскивать возможность для анализа и принятия мер по дополнительной капитализации выдвинутых рационализаторских предложений или профессиональных консультаций
Возраст персонала	Психологический фон коллектива, инициативность, открытость новому, влияние личных (внутрисемейных) потребностей существенно разнятся от преобладания в коллективе сотрудников того или иного возраста	Необходимость учета руководителем собственных запросов сотрудников, релевантных уровню зрелости и возрастным потребностям, для планирования мероприятий вовлечения персонала. Гибкие подходы к материальному и нематериальному стимулированию

Как было отмечено выше, нередко руководство организации напрямую заинтересовано в непосредственном участии персонала в процессах управления. В случаях когда эффект от инициатив работников становится явным и измеримым, руководители начинают использовать прямое пропорциональное материальное поощрение вовлекаемых работников для постоянного улучшения показателей деятельности в целом.

В частности, в табл. 6.6 был указан такой способ вовлечения, как совладение капиталом. Отметим, что развитием этого способа мотивации являются создание и передача в управление инициативным сотрудникам новых специализированных организаций, в которых материнская компания имеет контрольный пакет акций, а остальной объем акций распределен между сотрудниками, гарантируя им дополнительный доход, стабильность положения, высокий уровень контроля за деятельностью менеджеров.

Помимо совладения капиталом, существуют ряд других мотивирующих механизмов вовлечения работников в управление организацией, имеющих денежную составляющую (эти инструменты подробно рассмотрены в параграфах 2.2 и 5.3 настоящего учебника). Коротко обозначим наиболее интересные и релевантные проблеме вовлечения работников в управление организацией инструменты.

Участие в доходе и прибыли организации является весомым фактором мотивации на участие персонала в процессах управления организацией. Эта форма предполагает справедливое разделение между работниками дополнительной прибыли, возникшей в ходе реализации тех или инициатив. Дополнительная прибыль может возникать за счет нескольких факторов:

• а) снижение издержек (экономия как материалов, так и времени) в привязке к эталонному объему продукции;
• б) увеличение объема выпускаемой продукции в единицу времени позитивно-непропорционально затратам.

Участие в доходе предполагает четкую привязку вознаграждения к показателям успешности деятельности организации (доходу) по объему произведенной продукции, понесенным материальным и временным затратам, соответствию критериям качества за фиксированный календарный интервал.

Участие в убытках организации выступает инструментом повышения ответственности за выдвижение и принятие рискованных предложений и решений. Данная форма участия представляет собой узаконенный в трудовом договоре (индивидуальном или коллективном) резерв фонда оплаты труда (а также премиальных и бонусных составляющих), который может пойти на покрытие убытков, являющихся следствием реализации тех или иных инициатив сотрудника или команды (подразделения) в рамках изменения процессов управления.

Вместе с тем указанные формы материальной мотивации и стимулирования (включая инструменты депремирования/дебонусирования) имеют следующие общие недостатки.

• 1. Не всегда может быть объективно и точно рассчитан индивидуальный вклад сотрудника в продвижение управленческих инициатив и полученную результативную отдачу (позитивную и негативную).
• 2. Рыночные условия в конкретный момент времени могут помешать реализации действительно ценных идей, релевантных предшествовавшей конъюнктуре экономики.
• 3. Некоторые инициативы могут иметь длительный период внедрения в практику и большой цикл возврата различного рода инвестиций, что делает несвоевременным вознаграждение для персонала, имеющего высокую зависимость от материальной составляющей мотивации.

Выводы

Вовлечение персонала в процессы управления - очень эффективный инструмент мотивации работников и сплочения трудовых коллективов. Данный мотив рассматривается и как социальный, и как врожденный, конкурируя степенью воздействия на личность с мотивом обретения власти и мотивом публичного признания достижений.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

• 1. Охарактеризуйте мотив вовлечения персонала в процессы управления организацией с точки зрения степени влияния на личность в теории Маслоу.
• 2. Укажите особенности «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией. Обоснуйте достоинства и недостатки данного инструмента.
• 3. Опишите возможные выгоды организации от вовлечения персонала в процессы управления.
• 4. Охарактеризуйте различные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления организацией.
• 5. Дайте пояснения внутренним и внешним факторам, оказывающим влияние на те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
• 6. Опишите особенности организации, которые необходимо учитывать, применяя те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
• 7. Какие из методов вовлечения персонала в процессы управления имеют прямую материальную основу и каковы их отличительные особенности?

Ситуационные задачи и задания

Задание 1. Предложите методику, обеспечивающую оценку вклада дополнительной деятельности (управленческих и других инициатив) работника в прибыль организации.

Задание 2. Разработайте алгоритм вовлечения персонала в процессы управления (включая описание инструментов мотивации, релевантной внешним условиям) для крупного российского высшего учебного заведения, сформулируйте выгоды для руководства и сотрудников от участия персонала в процессах управления.

Производительность труда – это показатель эффективности работы сотрудников предприятия, продуктивность их производственной деятельности. Повышение этого показателя достигается следующими методами:

Замена труда капиталом. Реализация этого метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий.

Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы.

Повышение эффективности организации труда. Этот метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов.

На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде:

Увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве;

Повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени;

Уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;

Уменьшения доли трудовых затрат в себестоимости продукта;

Уменьшения времени производства и обращения продукта;

Увеличения нормы и массы прибыли.

Для того, чтобы качественно управлять эффективностью сотрудников, необходимо уметь ее правильно оценивать и измерять в масштабах всего предприятия. Выделяют 7 различных критериев результативности системы организации производства:

1. Действенность – степень достижения предприятием поставленных перед ним целей.

2. Экономичность – степень использования предприятием доступных ресурсов.

3. Качество – степень соответствия предприятия требованиям, ожиданиям и спецификациям.

4. Прибыльность – соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

5. Производительность – соотношение количества продукта предприятия и количества затрат на производство соответствующего продукта.

6. Качество трудовой жизни – это то, каким образом сотрудники предприятия реагируют на социально-технические аспекты предприятия, выбранный им путь.

7. Внедрение новшеств – прикладное творчество.

Часто ли вы замечали, что сотрудники в офисе у конкурента работают лучше, времени на разговоры и чаепития тратят меньше, а поручения выполняют быстрее. Производительность труда – субстанция тонкая. Иногда кажется, что она зависит не только от профессионализма, но и от настроения работников, степени суровости начальника или размера зарплат ы. Как же построить работу предприятия так, чтобы даже при небольшом штате сотрудников получалось извлекать высокую прибыть?

Любое предприятие как система, состоит из трех элементов – человек, средство производства или станок и предмет труда, то есть сам продукт. Взаимодействие этих составляющих образуют производственный процесс. И научившись определять эффективность работы этих элементов, мы получаем универсальный инструмент для улучшени я любого предприятия, будь то ларек или авиакосмическое предприятие.

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, сокращение рабочего времени на изготовление продукта, что ведет к увеличению производства, а значит, и прибыли.

Управленческие инструменты нацелены, прежде всего, на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Другими словами, сотрудник должен быть заинтересован в том, чтобы работать лучше.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности. Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников? Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой. Заметим, что речь сейчас не идет о случаях, когда сотрудникам задерживается или не выплачивается зарплата, или она слишком мала. Разговор о ситуации, когда производительность и заинтересованность сотрудников снизилась при соблюдении работодателем всех обязанностей. К примеру, вы завезли новые станки, провели ремонт в кабинетах, и даже зарплату на 20% повысили, а у сотрудников все равно настроение не рабочее – трудятся, спустя рукава, словно повинность отбывают, на работу опаздывают, а вот на рабочем месте не задерживаются.

Возможно, проблема заключается в отсутствии мотивирующей функции системы оплаты труда или ее проблемных моментов, которые могут включать в себя:

1. низкую прозрачность. Работники попросту не знают, что в компании существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за годы работы не получили бонуса ни разу;

1. отсутствие возможности влия ть на размер дохода сотрудников. К примеру, в организации не существует системы поощрений, что не дает возможности поощрять эффективных сотрудников;
2. несоразмерность бонуса. То есть размер премий не соответствует вкладу каждого работника. К свое й работе сотрудники относятся с разной ответственности, а премия по итогам квартала или к праздникам у все х одинаковая. Получается, бонус не мотивирует работников повышение производительности своего труда.

Если же система оплаты труда в компании выстроится, ориентируясь на принципы прозрачности и личного поощрения, тогда она будет служить мощным мотивационным драйвером. Чаще всего систему денежной мотивации строят из двух составляющих - фиксированной и переменной части. Первая – оклад, вторая – бонусы.

Стоит помнить, что любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений. Люди, привыкшие получать деньги только за то, что они приходят на работу, очень болезненно буду воспринимать оценку их личного вклада в производство. Однако без этой ломки стереотипов невозможно движение к повышению производительности труда. Нужно постоянно контролировать все этапы внедрения новшеств, отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски. К примеру, низкая вовлеченность руководителей звеньев или отделов, отсутствие с их стороны поддержки изменений. Обеспечить вовлеченность и поддержку начальников бригад или других подразделений в коллективе поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, информаци онные доски. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых.

Факторы роста и резервы повышения производительности труда

Факторы, оказывающее влияние на рост производительности труда, можно объединить в 3 группы:

ü Материально-технические. Они связаны с применением новой техники, использованием новых технологий, материалов и видов сырья.

ü Организационно-экономические. Данные факторы определяются уровнем организации управления, производства и труда.

ü Социально-психологические. Эти факторы подразумевают социально-демографический состав коллектива, его уровень подготовки, морально-психологический климат в коллективе, трудовую дисциплину и т.д. Общественные и естественные условия протекания труда.

Все вышеуказанные факторы оказывают воздействие на повышение или наоборот снижение производительности труда. Определение влияния каждого из них является необходимым условием для планирования мероприятий и путей, направленных на увеличение производства предприятия.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников. Однако грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на предприятиях.

Внедрение инноваций - эффективный инструмент повышения производительности

Инновации - это нововведения, способствующие росту эффективности производственных процессов и повышению качества продукции.

Ключевые задачи внедрения инноваций:

· Соответствие предлагаемых товаров и услуг запросам потребителей;

· Повышение производительности производства;

· Удешевление себестоимости продукции;

· Увеличение прибыли.

Прогресс и успех компании невозможен без регулярных изменений, связанных с использованием новых технологий и инструментов управления. Поэтому в бизнесе всегда ведется разработка и внедрение инновационных проектов. Они могут быть ориентированы на модернизацию оборудования, расширение производственных площадей и техническое переоснащение, изменение организационной структуры предприятия, обновление методов работы управленческого персонала.

Вместе с тем, преобразования могут быть произведены в финансовой деятельности предприятия, бухгалтерском аудите, подходах к ценообразованию и повышению профессиональной квалификации сотрудников.

Внедрению любых нововведений должен предшествовать полный аудит деятельности компании. Он выявит имеющиеся проблемы и предложит подходящие способы их решения.

Способы решения выявленных проблем:

· Усовершенствование технологий производства товаров и услуг;

· Переход к использованию более качественных, инновационных материалов;

· Экономия затрат на неиспользуемые материалы и сырье;

· Автоматизация производства;

· Применение низкоэнергозатратных технологий;

· Четкое нормирование рабочего времени

Главный результат инновационных преобразований: экономический эффект. Это значит, общие затраты на производство одной единицы продукции после внедрения новшеств должны быть ниже по сравнению с периодом до изменений.

Внедрение инноваций в процесс производства способствует повышению конкурентоспособности предприятия как внутри одного региона, страны, так и за его пределами, вне зависимости от сектора экономики.

Для чего нужна оптимизация производственной деятельности

Снизить производственные, экономические, психологические потери в текущей деятельности. Такова главная задача процесса оптимизации. Прежде чем к нему приступить, надо выяснить ответы на два важных вопроса: «Выгодно ли это потребителю товаров и услуг?» и «Как минимизировать потери?».

Обозначим основные виды потерь:

v Перепроизводство товаров, то есть продукция произведена, а спрос на него еще не вырос.

v Хранение материалов и сырья между производственными стадиями.

v Ненужная транспортировка материалов из-за некомпактного расположения цехов.

v Дополнительные этапы обработки, вызванные нехваткой оборудования или недочетов, допущенных при проектировании

v Большие «страховые» запасы сырья и материалов на складах

v Неэффективное перемещение людей, к примеру, в поисках деталей, инструментов и сырья

v Высокая доля производство бракованной продукции

Если большинство из этих потерь на предприятии происходят регулярно стоит рассмотреть необходимость проведения тотальной оптимизации производства.

Что такое тотальная оптимизация производства? Это создание управленческого механизма, при котором рационализаторские предложения исходят "снизу", то есть непосредственно от работников производства, ими же реализуются и оцениваются.

Для запуска процесса оптимизации необходимо выбрать конкретные цеха или участки реализации проекта. Затем следует создать рабочие группы, в состав которой войдут сотрудники цехов и управленцы из административного блока. После этого нужно тщательно просмотреть имеющиеся затраты производства, разделив их на «сокращаемые» и «несокращаемые». На основе этого произвести снижение неэффективных затрат.

Следующая стадия: конструктивное обсуждение рабочей группой возможных путей оптимизации, из которых выбираются наиболее подходящие. Затем рассчитывается сумма необходимых инвестиций и экономический эффект, готовится стартовый план внедрения. Далее предложения рассматривает Управляющий совет, который принимает или отвергает предложения по рационализации.

Принципы успешной оптимизации:

v Сотрудники предприятия лучше всех разбираются непосредственно в самом производстве, а значит им и определять направления повышения его эффективности.

v При обсуждении проектов следует рассматривать даже самые необычные идеи.

v За принятые и реализованные предложения работников необходимо мотивировать и поощрить премией либо бонусами.

v Руководство предприятия обязано поддерживать процесс оптимизации и держать его под контролем.

Добавим, принцип оптимизации деятельности «снизу-вверх» стимулирует творческий потенциал и вовлекает всех работников предприятия. При этом производится комплексный эффект: бизнес функционирует более эффективно за счет того, что сотрудники вовлечены в процесс оптимизации и имеют шансы улучшить условия и оплату своего труда.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и кардинальная перестройка предприятия и его важнейших процессов.

Главные цели этого действия: гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга бизнес-процессов является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей, а его успех тесно взаимосвязан с организационным развитием предприятия.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид деятельности.

Решающий фактор перестройки - творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс фантазии, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

1.Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своего собственного предприятия. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?

2.Как должен выглядеть идеальный процесс?

3.Если бы вы могли создать всю вашу компанию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, - разработать перечень рекомендуемых изменений в результате кардинальной перестройки всего бизнес-процесса.

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.


Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

• фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
• факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

1. Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
2. Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
3. Эмоционально переживает о состоянии компании.
4. Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
5. Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
6. Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
7. С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
8. Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
9. Соблюдает сроки выполнения задач.
10. Проявляет ответственность, пунктуальность.
11. Добросовестный, старательный.
12. Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

1. Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
2. Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
3. Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
4. Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

1. Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
2. Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
3. Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

• сбор статистических данных;
• наблюдение за рабочим процессом;
• проведение опросов;
• заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

1. Я точно представляю свои рабочие задачи.
2. Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
3. Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
4. Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
5. Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
6. Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
7. Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
8. Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
9. Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
10. У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
11. За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
12. В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

1. Проводить опрос не реже одного раза в год.
2. Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
3. Проводить опросы исключительно анонимно.
4. Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
5. Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
6. Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
7. Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

1. Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
2. Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
3. Пользуются ли руководители доверием среди работников?
4. Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
5. Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

1. Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
2. Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
3. Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
4. По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

1. Качество предоставляемых условий работы.
2. Наличие и причины конфликтов с начальством.
3. Удовлетворенность оплатой труда.
4. Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
5. Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
6. Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
7. Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

1. Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
2. Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
3. Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
4. Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
5. Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

1. Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
2. «Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
3. Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
4. Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
5. Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
6. Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
7. Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
8. Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
9. Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
10. Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
11. Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
12. Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
13. Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
14. Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
15. Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Многие руководители компаний сегодня задумываются над тем, как может повлиять на их прибыль и бизнес заинтересованность персонала. И это правильно, ведь максимальная отдача каждого рабочего в деятельности предприятия может сыграть главную роль во время борьбы с конкурентами.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Управляющей администрации необходимо периодически оценивать вовлеченность трудящихся, чтобы предприятие успешно работало и развивалось. Как же узнать, насколько важна работа в компании для персонала? С этой целью уже разработано несколько методов.

Что это такое?

Как понять, что такое вовлеченность и как ее оценивать? Какие факторы нужно брать во внимание, чтобы понять, насколько работник заинтересован в успехе организации?

Высокий психоэмоциональный настрой сотрудников на качественное выполнение производственных задач и проявления собственных побуждений к самостоятельному приложению ими больших усилий в работе называют вовлеченностью персонала.

Какие же критерии характеризуют степень заинтересованности работников?

К ним относятся:

• положительные отзывы трудового коллектива о работе;
• инициатива и добровольное выполнение производственных задач даже сверх нормы;
• стремление сотрудников быть незаменимой частью предприятия.

Главный признак вовлеченности – это добровольное участие в решении производственных задач и достижении успеха организации.

Ведь принудительно невозможно сделать человека более вовлеченным, даже если руководство компании повышает его мотивацию путем построения карьеры и значимости его персоны.

Только самоотдача на благо производства позволяет человеку прилагать больше усилий при выполнении своих должностных обязанностей.

Зачем нужно проводить исследование?

Управленцы организаций обосновывают зависимость прибыли предприятия от множества факторов, которые не зависят от какого-то конкретного работника или даже всего штата. Однако если проанализировать влияние отдельно взятого сотрудника, то можно увидеть связь между его заинтересованностью в успехе предприятия и увеличении доходов.

Как такое может быть?

Например, предприятие благодаря его рациональному использованию ресурсов и качеству труда снизило себестоимость продукции.

Подобное сознательное поведение каждого труженика будет чаще встречаться там, где они чувствуют себя причастными к деятельности организации.

Такое ценное качество, как вовлеченность персонала, руководству каждого предприятия нужно обязательно оценивать, анализировать и развивать.

Как оценить и измерить вовлеченность персонала?

Не менее 2 раз год нужно изучать заинтересованность работников в производственных процессах. Исследование и оценку результативности выполненных мероприятий для повышения степени вовлеченности первый раз проводят в конце финансового года.

Анализ данных показывает, насколько они были успешными. После этого разрабатывают бюджет на выполнение в следующем году нового плана мероприятий.

В конце первого полугодия проводится повторный опрос сотрудников. После изучения полученных данных вносятся коррективы в план.

Как рассчитать индекс вовлеченности?

Критерии оценки

Какие признаки вовлеченности нужно оценивать?

Специалисты к основным из них относят такие:

• Прямой интерес к производственной деятельности. Он обоснован в подчеркнутом стремлении сотрудника постоянно улучшать свои достижения в работе и как можно быстрее ее выполнять. При этом он даже по собственной инициативе может задержаться на рабочем месте, чтобы довести начатое дело до конца. Находясь вне стен организации, раздумья о производственной деятельности не покидают его. Сотрудник со своими коллегами обсуждает методы способы решения задач, т.к. ему это интересно. К тому же он ищет специальную литературу. В итоге он получает удовольствие от отличного выполнения своих должностных обязанностей.
• Личная четкая расстановка приоритетов при выполнении производственных заданий. Вовлеченный сотрудник при этом отлично понимает поставленные перед ним цели. Заинтересованный в успехе своей деятельности сотрудник будет постоянно выполнять какую-то работу, а не сидеть « от звонка до звонка». Он сам знает, что нужно подготовить на будущее, если текущие планы же выполнены. Вовлеченность, как наивысший уровень мотивации, бывает настолько сильна, что работник даже может заняться посторонними делами, если они важны для производства.
• Уровень инициативности трудящегося. Чем он выше, тем сильнее проявляется вовлеченность человека в свою работу.

Методы и инструменты

Специалисты разработали несколько методов сбора сведений об удовлетворённости и вовлеченности персонала. Но при исследованиях вовлеченности персонала компании нельзя проводить без анализа степени увязки целенаправленности руководства и трудящихся.

Информация об отношении к работе штатных сотрудников собирается такими способами:

• анализ статистических данных;
• путем наблюдения за поведением рабочих;
• проведение опросов,
• заполнение анкетных листов.

Опросники и тесты

Очень простой принцип и поэтому наиболее распространенный способ анализа заинтересованности рабочего персонала – это анкетирование.

Штатные сотрудники анонимно записывают свои ответы об удовлетворенности при выполнении работы в заранее подготовленные бланки с вопросами. Затем по ним проводится анализ, показывающий процент вовлеченности рабочего коллектива.

Для больших и малых предприятий существует небольшое различие при использовании данного метода.

Заключается оно в том, что в организациях с небольшим количеством штата лучше проводить всеобщий анонимный опрос, а вот на предприятиях с большим коллективом сотрудников лучше применять выборочный способ.

Объединив показатели, полученные при анализе данных трудовой и производственной активности, с методами социологического опроса можно получить достаточно полную картину вовлеченности трудящихся. На основании проведенных исследований разрабатывают корректирующие действия.

На практике выявлено, что индекс вовлеченности превышает 60%, то предприятие зарабатывает больше прибыли по сравнению с конкурентами.

Специалисты разработали уже множество методик для его определения.

Однако большинство HR-директоров чаще всего используют только 2 способа:

1. Первый из них используется для быстрого и легкого расчета показателя уровня заинтересованности сотрудников. Называют его опросник q12 экспресс метод оценки вовлеченности.
2. Второй вариант исследований заключается в более серьезном подходе, когда вовлеченность сотрудников разделяется на три составляющие. Данные формируют по каждой из них, а затем суммируют.

Давайте более подробно рассмотрим, что представляет каждый из методов и как провести опрос.

Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Этот быстрый метод основан на применении анкеты с 12 утверждениями.

Каждый из пунктов корректируется под требования организации. Сотрудник, получивший анкету должен подтвердить или отрицать, проставив ответ «Да» или «Нет» на записанные в ней утверждения.

Пункты анкеты содержат следующие предложения:

1. Я точно знаю, что от меня ожидается на работе.
2. У меня есть весь необходимый инструмент и оборудование для качественного выполнения поставленных производственных задач.
3. Я могу ежедневно работать над тем, что я у меня получается лучше всего?
4. За последнюю неделю меня я хотя бы раз получал благодарность за отлично выполненную работу.
5. Начальство заботится обо мне, как о личности.
6. Я чувствую поощрение от руководства предприятия за рост моей карьеры?
7. На работе прислушиваются к моему мнению.
8. Я чувствую важность своей работы в достижении поставленных целей всего производства?
9. Мои коллеги чувствуют большую ответственность за свою хорошо выполненную работу.
10. Вместе со мной в организации работает лучший друг.
11. В последние 6 месяцев мой прогресс замечен и об этом был разговор с начальством или коллегами по работе.
12. У меня в прошлом году была возможность для учебы и роста.

После подсчета отдельно по каждой позиции утвердительных и отрицательных ответов рассчитывают индекс вовлеченности.

Принимается за 100 % все количество полученных ответов и из них определяют процент положительных.

Если в результате расчетов положительные ответы составляют 70 % от их общего количества, то индекс свидетельствует о высоком уровне вовлеченности персонала в деятельность компании. Когда показатель не превышает 50%, то руководству следует срочно принимать меры к повышению уровня мотивации у своих работников.

Необходимо соблюдать несколько правил, которые позволят получать объективные данные в ходе опросов:

1. Регулярно изучать показатели вовлеченности, хотя бы 1 раз в год.
2. Анкеты при каждом расчете используют одни и те же.
3. Обеспечить анонимность опросов и предотвратить по ним утечку информации.
4. Сравнивать уровень индекса и данные о производительности труда и текучести работников с предыдущими исследованиями;
5. Показатель вовлеченности необходимо группировать отдельно по всей компании и подразделениям.
6. В опросе должно участвовать не менее ½ сотрудников компании.
7. Чтобы получить объективную оценку заинтересованности штата предприятия нужно провести анкетирование рядовых работников, руководителей, представителей разных подразделений и возрастных категорий.

Руководящий состав и люди старше 35 лет имеют более высокую заинтересованность в предприятии. Поэтому нужно учитывать этот фактор.

Проведение опроса помогает выяснить, насколько устраивает работников оплата труда, предоставление социальных гарантий и существующая .

SWOT анализ

Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны для реальной оценки угрозы предприятию в борьбе с конкурентами.

Для проведения анализа применяется матрица:

Пример полученных данных при проведении SWOT-анализа в области рабочего персонала:

Слабые стороны в управлении предприятием:

• Проблематика вызвана с закрытием вакансий руководителей отделов продаж по южным регионам.
• Низкий индекс вовлеченности в подразделениях по продажам северных регионов (ниже на 15 %, чем среднем по предприятию).
• Запутанность в расчетах бонусов в отделе продаж.

Возможности организации:

• применение программы обучения работников с привлечением корпоративных тренеров;
• использование интенсивного метода повышения мотиваций в филиалах северных регионов;
• заключение договоров с профильными вузами о практике студентов в южном регионе.

Угрозы для компании:

• появление на рынке продаж 2 компаний, являющихся конкурентами и переманивающих квалифицированных специалистов;
• повышение ценовой политики по предоставлению услуг, на которых обучаются менеджеры продаж.

На основании полученных данных разрабатывается стратегия предприятия направленная на решение важных вопросов:

• Что предпринять, чтобы защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?
• Как устранить действие негативных факторов/ рисков?
• Куда применить имеющиеся возможности?
• Как развить сильные стороны?

Основной вопрос, для решения которого используют результаты SWOT-анализа, заключается в разработке мероприятий по устранению или снижению воздействия негативных факторов, либо перевод их в позитивные.

Мониторинг

Конечно, каждый руководитель четко знает, на что направлена деятельность компании для достижения поставленных целей. Но есть ли у рабочего персонала такие же понятия, он не уверен.

Как же узнать насколько целенаправленность штата компании совпадает с желанием руководителя?

Для того, чтобы взглянуть на организацию глазами работников, необходимо провести мониторинг об их удовлетворённости и разузнать о степени вовлеченности в свою работу.

В опросных темах основываются на следующем:

• Что из проводимых изменений в компании благоприятно, а что негативно воспринимается сотрудниками?
• Какое отношение проявляют работники к компании работодателя?
• Доверяют ли руководству и насколько?
• Чем вызван уход специалистов из организации?
• Насколько понятно сотрудникам, на какие достижения ориентирована компания и как они их поддерживают?

Для исследований применяется такая методика:

• Проводятся дискуссионные фокус-группы, в которых участвуют с ключевые категории из штатного персонала.
• Получение результатов по опросам посредством заочного и в некоторых ситуациях очного анкетирования.
• Иногда анализируется документация предприятия, связанная с предметом исследований.
• После получения всех результатов производиться их сравнение с такими же показателями, полученными из предыдущей практики.

Фокус-группа

Особенно хочется отметить важность проведения исследований при помощи обсуждений в фокус-группах.

Основная цель при этом направлена на получение качественных показателей по одной из конкретных темы или проблемы. Во время обсуждения сразу выясняется, о чем сотрудники думают и как воспринимают проблему.

Для проведения дискуссии отбирается — 12 человек, которые в рабочей обстановке должны высказать свое мнение по определенной теме. Вопросы заранее тщательно подготавливаются.

Проводит обсуждение интервьюер, который должен побудить каждого сотрудника к высказыванию своего мнения. При этом он и контролирует весь ход обсуждения, создавая безопасную и комфортную атмосферу.

Большинство вопросов задаются открыто для возможности участникам свободно обмениваться мыслями. Они должны непринужденно объяснять свои рассуждения.

Дискуссия длится в среднем от 1 до 2 часов. Затем ее результаты детально анализируются и составляется отчет.

Exit interview

Эта методика оценки приемлема для сотрудников, .

У работника узнают, какие истинные причины его . Ему предлагается дать оценку различным аспектам производственной деятельности.

Данный опрос не занимает много затрат времени и усилий. Однако результаты указанных причин дают возможность кадровикам и руководству выработать план мероприятий по устранению текучести персонала.

На собеседовании с увольняющимся рабочим ему дают анкету со следующими вопросными темами:

• об степени удовлетворённости условиями труда;
• возникали ли конфликтные ситуации с руководством компании;
• насколько удовлетворяла интересы работника зарплата;
• информация о личных или семейных обстоятельствах, по которым работник вынужден уволиться;
• смог ли работник реализоваться части продвижения по службе;
• есть ли проблемы с моральным климатом в штате компании;
• иные причины, интересующие работодателя.

Формируют базу данных, отражающую результаты анкетирования. Затем полученную статистику анализируют и разрабатывают стратегию по улучшению условий работы сотрудников.

Показатели и их интерпретация

Как же понять уровень вовлеченности работников после проведенных исследований? Все зависит от выбранного метода.

Его результаты могут быть представлены в процентном виде 0% до 100% либо оценочного коэффициента, величина которого располагается в диапазоне от -1 до 1.

Интерпретация полученной итоговой цифры проводиться в зависимости от полученных результатов анкетирования:

• Если он лежит в диапазоне от 0% до 30% (-1≤k<-0.4) , который специалисты называют зоной разрушения, то можно утверждать, что ситуация на предприятии достаточно патовая. Дальнейшее существование компании ставится под вопрос, поскольку сотрудники в большей части ориентированы на разрушение. У них нет заинтересованности в профессии и деятельности компании.
• Если результаты располагаются от 30% до 45% (-0.4≤k<-0.1) , то ситуация в компании находится в зоне неопределенности. Не совсем понятно, что в дальнейшем ожидает компанию: разрушение или повышение уровня вовлеченности. Чтобы понять какое будущее у организации, нужно тщательно проанализировать разброс результатов, как отдельно по сотрудникам, так и по подразделениям. Если ответы имеют маленький разброс, то это свидетельствует о снижении уровня вовлеченности.
• Когда итоговое число находится в пределах 45% - 65% (-0.1≤k<+0.3) , называемое зоной безразличия, то это признак плохой кадровой политики, которую следует срочно менять.
• Расположение результата в рамках 65% - 80% (+0.3≤k<0.6) , показывает, что в компании достигнута зона результативности. Она характерна тем, что организация может показать высокие результаты. В данном случае необходимо обратить внимание на все составляющие уровня вовлеченности, чтобы внести правильные коррективы в кадровую политику.
• Когда итог превышает 80% (0.6≤k<1) , то это говорит о том, что на предприятии установилась зона эффективного развития. Это очень высокий показатель вовлеченности персонала. Такие результаты характерны для компаний с небольшим количеством штата в условиях горизонтального управления.

Индекс

Необходимо отметить, что на показатель индекса вовлеченности влияет 3 основных фактора:

• заинтересованность работников в решении корпоративных задач;
• увлеченность рабочим процессом;
• инициативность и желание сотрудников повысить эффективность своей работы.

От каждой из составляющих в целом зависит результат расчётов индекса вовлеченности. Однако удельный вес той или иной может преобладать над двумя другими в зависимости от специфики производства.

Как повысить?

Чтобы поднять процент вовлеченности сотрудников своей работой, необходимо создать мотивирующие условия.

К ним относятся такие действия руководства компаний:

• Выбирайте на стадии приема на работу персонал из числа тех, кто уже положительно относится к организации, и заинтересованы в использовании ее услуг.
• Доводите до сведения работников конкретные и четкие цели компании. Объясните, что требуется от них. Расскажите, какое поощрение ожидает коллектив сотрудников при достижении поставленной цели: поездка к морю, премирование, 13-я зарплата.
• Хвалите сотрудников за хорошую работу. Учитывайте, что хороший отзыв не отменяет премирования.
• Станьте отличным примером для трудящихся.
• Продумайте, каким образом можно объединить сотрудников вне работы. Например, устраивайте разовые благотворительные акции. Например, организуйте посадку деревьев для создания парка. Результат такого мероприятия может удивить руководство и объединить сотрудников.
• Прислушивайтесь к мнению работников. Им будет приятно осознавать то, что руководство проявляет к ним внимание и заботу.
• Проявляйте гибкость в отношении графика работы сотрудников. Например, если часть работы он может выполнить дома за фиксированное количество времени (если это позволяют сделать его должностные обязанности). Возможно, кому-то удобнее работать с 8 до 17 часов, а кто- то может работать с 10 и задержаться допоздна, что все закончить. Работники, у которых есть маленькие дети или тяжелобольные родственники, оценят такое понимание со стороны руководителя. Они проявят большую отдачу во время работы.
• Своевременное питание является немаловажным элементом для поддержания рабочего настроения. Руководство может оборудовать кухню в офисе либо заключить договор с близко расположенным кафе на предоставление персоналу услуг корпоративного питания.
• Повысить заинтересованность в работе можно, выдав льготные билеты на посещение фитнес-клуба.
• Работникам необходимо предоставить возможность саморазвития. Полезно организовать семинары и тренинги по обмену опытом с сотрудниками, имеющими большой стаж. На таких мероприятиях у них будет возможность пообщаться лично с руководителями других отделов и увидеть всю деятельность компании.
• Информируйте коллектив о планах на будущее и полученных достижениях. Таким образом, можно легко получить от них обратную связь.
• Поощряйте и предоставляйте возможность сотрудникам обучаться бесплатно на курсах иностранного языка или иных до и после работы.

Выбор остается за руководством, которое в свою очередь должно быть заинтересованно в таких мероприятиях и действиях, направленных на повышение мотивации к работе у своих сотрудников.

План мероприятий

Выполнение плана мероприятий, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала, производится в несколько этапов:

• Подготовка и разработка мероприятий. Администрация и HR-блок должны проанализировать полученные индексы вовлеченности. Затем, исходя из особенностей различных департаментов, необходимо запланировать комплекс мероприятий для повышения вовлеченности у персонала. Иногда для этого нужно дополнительно провести анкетирование отдельно по каждому отделу.
• Выполнение запланированных мероприятий. Нужно проинформировать сотрудников о проведении мероприятий и назначить коллегу из HR-блока, отвечающего за их реализацию.
• Подведение итогов. На этом этапе необходимо проанализировать информацию, полученную на мероприятиях при обратной связи. Нужно провести очередной опрос о вовлеченности персонала в работу. В итоге должны быть получены данные об основных теоретических и практических аспектах заинтересованности работников, их удовлетворенности. По результатам анкетирования выявляются проблемные зоны, над которыми необходимо работать дальше.

Программа и инструменты

В каждой компании руководители хотят быть уверенны, что ими прилагается максимум инструментов по усилению вовлеченности персонала в производственные интересы.

Какие же рычаги действительно позволяют максимально привлечь внимание и заинтересованность сотрудников к достижению целей организации?

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1:

В компании ABC Supply (крупнейший поставщик кровельных материалов в США) Кен Хендрикс пришел к выводу, что если поставить людей в компании на 1-е место, то они будут ставить на 1-е место клиентов. Поэтому все его действия были направлены на интересы сотрудников, с которыми он вел себя на равных.

Ежедневно он в течение часа беседовал с менеджерами и часто приглашал сотни работников на вечеринки у себя на даче. При этом была создана культура в компании, где каждый понимал, что его ценят, видят и слышат.

Помимо этого, для каждого сотрудника из 350 филиалов компании заказывались корпоративные еженедельники, в которых были напечатаны фотографии, именные списки и цели каждого офиса в предстоящем году.

В этой ситуации ежедневники совместно с обязательством руководства, направленными на укрепление отношений сотрудников, явились мощными инструментами для повышения заинтересованности коллектива.

Таким образом, компания до сих успешно привлекает клиентов через высокую вовлеченность сотрудников в свою работу.

Пример 2:

Компания Zappos, являющаяся интернет-магазином обуви, давно не покидает список лучших работодателей. Она очень серьезно относится к поддержанию высокого уровня корпоративной культуры и проводит тщательный отбор при найме новых соискателей.

Многих из кандидатов, которые прошли многочисленные телефонные и личные собеседования, приглашают на обеды или иные корпоративные мероприятия для наблюдения, насколько они благоприятно вливаются в коллектив Zappos.

Адаптация нового сотрудника длится на протяжении четырех недель. После этого ему предлагается своеобразный оффер: за уход из компании выплата в размере 3 тысяч долларов.

Компания признает, что только 2-3% новых сотрудников таким образом покинули их компанию.

В Zappos четко определены ценности корпоративной культуры и сосредоточены на удержании тех, кто их полностью поддерживает. Организация легко избавляется от сотрудников, которые не ориентированы на ее «профиль».

Пример 3:

Известная всем компания Reebok долгое время искала способы, чтобы заставить своих клиентов двигаться. В конечном итоге, руководство пришло к выводу, что лучший способ – это начать со своих сотрудников.

Для этого 1 из складов компании был переоборудован в тренировочный центр CrossFit, в котором тренировались работники известного бренда.

В 2011 году они потеряли 4000 фунтов лишнего веса. Сегодня по всему миру сотрудники компании принимают участие в программе.

В результате было выстроено взаимодействие на различных уровнях. Бренд стал не только продавать вещи для занятия спортом, а и жить по тем же ценностям, что и их клиенты. Занимаясь спортом, сотрудники поняли всю важность миссии компании в пропаганде здорового образа жизни.

Пример 4:

Инструментами для повышения вовлечения в работу у интернет компании FullContact стали различные бонусы. Особенно интересен один, заключающийся в оплате отпуска раз в году для каждого сотрудника. Поощрительная сумма равна 7,5 тысячам долларов.

Однако вовремя отпуска сотрудник должен придерживаться строгих правил, по мнению компании приятных для него:

• обязательно нужно уйти в отпуск;
• нельзя работать во время этого отдыха;
• полное отключение от работы: нельзя отвечать на телефонные звонки, почту, публиковать обновления в социальных медиа.

Руководство уверено, что такой полноценный отдых благоприятно влияет на здоровье сотрудников. Исчезновение на какой-то срок руководителей подразделений помогает подчиненным проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения.

Чтобы решить проблему вовлеченности сотрудников в работу, необходимо определить показатели производительности, ожидания и цели, а также возможности, которые имеет каждый сотрудник для развития.