Если в результате сопоставления выпускаемой продукции и имеющихся ресурсов (сегмент I на рис. 2) выявляются избыточные мощности, то это может стать предметом решения относительно создания нового подразделения в рамках предприятия или выделения его части в качестве самостоятельной хозяйственной единицы.
Как инструмент увязки продукта с ресурсами может быть использован ориентированный на ресурсы анализ процессной цепочки на базе плана процессных затрат. Такой план, охватывающий множество элементов цепочки, дает представление о материальных и информационных потоках. С его помощью весь производственный процесс можно разложить до уровня отдельных элементов.
Первый шаг анализа состоит в том, чтобы выявить потребность в ресурсах, которая инициирует процесс. После установления спектра услуг каждого процесса дается спецификация ресурсной потребности на базе затратообразующего фактора по каждому субпроцессу. Этот фактор должен определяться так, чтобы он мог привлекаться для отображения общей картины ресурсопотребления. Наконец, составляется временной график использования ресурсов по данному процессу.
С учетом всех частичных процессов вырисовывается общая картина производственной потребности предприятия в ресурсах. Сведя отдельные ресурсы в общий ресурсный “пул” , можно повысить прозрачность структурных взаимосвязей. Если затем произвести оценку затрат по всем ресурсным пулам, то появится общая картина издержек ресурсообеспечения. В заключение производится распределение ресурсов в соответствии с потребностями отдельных субпроцессов.
Информационная ценность анализа процессной цепочки с ориентацией на ресурсы, с одной стороны, заключается в обеспечении прозрачности в отношении ресурсной взаимосвязи услуг . Благодаря этому поспешные решения о дезинвестиции в областях, которые синергетически связаны с другими хозяйственными областями, могут быть исключены или их последствия основательнее оценены. С другой стороны, становятся сопоставимыми в плане затрат одинаково проструктурированные ресурсные пулы. Сравнение наличных ресурсов со спросом на них позволяет выявить реальные избыточные мощности . Это может привести к включению в предприятие новых видов деятельности или, наоборот, стать предметом решений о передаче на сторону части мощностей.
В целом интеграция ресурсного и рыночного подходов улучшает анализ фактической стратегической позиции предприятия. Решения по избыточным мощностям принимаются на более широкой информационной базе .
Управление имеющимися ресурсами
для будущих рынков
Если ресурсоориентированный анализ процессной цепочки выявляет наличие незагруженных ресурсов, то возникает вопрос об их использовании (сегмент II на рис.2). Они могут быть применены не только на уже освоенных рынках, но и послужить базой для расширения активности предприятия на других или даже на несуществующих в данный момент рынках. Возможная диверсификационная стратегия может стать предметом многочисленных исследований с самыми разными результатами. Тогда как ранее считалось, что “связанная” диверсификация (т.е. опирающаяся на действующее производство) по сравнению с “несвязанной” обычно приводит к большему успеху, эмпирические исследования часто доказывают обратное или подтверждают отсутствие связи между успехом диверсификации и прежней деятельностью.
Прежде чем принимать решение о выборе диверсификационной альтернативы, ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества, обычно разбиваются на ряд категорий - материальные, нематериальные, финансовые. Исходным критерием является предположение, что специфика использования ресурса представляет собой решающий фактор для определения вида диверсификации и обеспечения ее успеха.
Материальные ресурсы, например специальные машины, считаются негибкими, и их эксплуатация более целесообразна в связанных с прежней деятельностью областях. То же можно сказать и о некоторых нематериальных ресурсах, например патентах. Другие виды нематериальных ресурсов (кадровое ноу-хау, инновационная динамика) и внутренние финансовые ресурсы применимы в несвязанных областях.
Особенность ресурсного подхода в том, что здесь вид диверсификации ставится в зависимость от гибкости ресурсов. К тому же априорная классификация ресурсов позволяет сделать оценки выгодных направлений дальнейшей диверсификации . Если ресурсный и рыночный подходы свести воедино, то открывается возможность увязать крайности – специфичность и широкое присутствие на рынке. Концентрация на своих сильных сторонах дает возможность предприятию выступать сразу на многих рынках и застраховаться таким образом от циклических колебаний на отдельных рынках.
Управление вновь разрабатываемыми ресурсами при несуществующих рынках
Когда имеющихся ресурсов недостаточно для сохранения стабильных конкурентных преимуществ, предприятие должно выяснить, какие ресурсы нужно вновь создать. По поводу несуществующих рынков (сегмент IV на рис. 2) ресурсный подход не обладает интерпретационными возможностями. Если исходить из того, что ценность ресурса в отношении конкуренции определяется характером или требованиями рынков, то становится ясно, почему ресурсный подход может плодотворно использоваться лишь при условии интеграции с рыночным.
Управление вновь разрабатываемыми ресурсами на существующих рынках
Выступая на рынке предприятие имеет возможность оценить, позволят ли ему имеющиеся ресурсы выдержать конкуренцию. Типичным примером здесь являются попытки на основе детального анализа ключевой продукции конкурентов сделать выводы относительно характеристик ресурсов и требований к ним. Если менеджеры предприятия признают необходимость создания нового, ранее не имевшегося в их распоряжении ресурса, то встает вопрос о форме его развития.
Сначала можно попытаться расширить внутренние ресурсы. П. Рубин предложил модель, позволяющую установить, какую долю имеющихся ресурсов надлежит использовать на развитие новых ресурсов 1 . С ее помощью на весь жизненный цикл предприятия можно не только отследить тенденции развития отдельных ресурсов, но и составить представление относительно преимуществ сохранения или дезинвестирования всей совокупности наличных ресурсов (ресурсных пулов). Модель помогает менеджменту также оценить, располагает ли предприятие вообще необходимыми внутренними ресурсами и на какое время.
Если же наличие ресурсов не отвечает выявленным потребностям, то предприятие вынуждено прибегнуть к внешним источникам ресурсоснабжения. Такой стратегический ход следует иметь в виду и тогда, когда анализ положения конкурентов из-за отсутствия прозрачности не позволяет определить ресурсы, которые обеспечивают им преимущества.
Наиболее распространенной формой, позволяющей преодолеть несовершенство рынка факторов производства путем организационного обучения и интернализировать жизненно важные компетенции на предприятии, является кооперация . С точки зрения ресурсного подхода успех кооперации определяют три компонента.
Во первых, это прямая ориентированность на обучение , когда предприятие ставит ясную и постоянно преследуемую цель расширять собственные способности, а не только использовать знания партнера по кооперации. Во-вторых, предполагается, что знания партнера должны быть по возможности прозрачными , поскольку обе стороны обычно взвешивают, в какой мере они могут делиться или скрывать свои знания. Если они сочтут, что обменный процесс для них равноценен, возможны средне- и долгосрочные кооперационные соглашения. В-третьих, предприятие должно позаботиться о придании способности к обучению конкретных форм, чтобы приобретенные знания могли распространяться внутри предприятия.
В заключение следует отметить, что интеграция рыночного и ресурсного подходов должна восприниматься лишь как первый шаг к созданию законченной теории стратегического менеджмента. Значительное преимущество интеграции заключается в сведении воедино отдельных знаний относительно многократно и независимо друг от друга принимаемых решений. Так, сопоставление избыточных ресурсов и потребностей в них позволяет более точно проанализировать реальное стратегическое положение предприятия. Благодаря интегрированному подходу можно обосновать стратегические рекомендации с учетом нескольких перспектив.
Условием интеграции рыночного и ресурсного подходов является благоприятное соотношение затрат и выгоды от планирования. Разработка простого в использовании интегрированного подхода - предмет дальнейших исследований. Какие критерии соотношения между внутренней и внешней ориентации окажутся решающими, можно определить лишь в каждом конкретном случае и в зависимости от ситуации вовне и внутри предприятия.
Статья публикуется с любезного
разрешения швейцарского издательства “Пауль
Хаупт”.
1 Rubin P. H. The Expansion of Firms//Jornal of Political Economic. –
1973. – Vol. 81. – P. 936 – 949.
Нижальская Н.И.
Кандидат экономических наук, доцент,
Новосибирский государственный архитектурно- строительный университет
РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
Аннотация
Проведен генезис ресурсного подхода и исследованы основные понятия и идеи ресурсного подхода. Приведены классификации ресурсов различных авторов. Определены ресурсы и компетенции, которые, с учетом выявленных возможностей и угроз, являются наиболее важными с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества. Проведена оценка функциональных стратегий развития предприятия: маркетинговой, финансовой и производственной. Предлагаются направления развития маркетинговой стратегии, а также решаются проблемы, выявленные на этапе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Ключевые слова: ресурсный подход, ресурсы, конкурентные преимущества, стратегическое развитие.
Nizhalskaya N.I.
PhD in Economics, Associate Professor,
Novosibirsk State University of Architecture and Civil Engineering
RESOURCE APPROACH IN THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION: THEORETICAL AND PRACTICAL ASPECTS
Abstract
The genesis of the resource approach is carried out and the basic concepts and ideas of the resource approach are studied. The resources of different authors are cited. The resources and competences are determined with regard to identified opportunities and threats. They are the most important in terms of obtaining a sustainable competitive advantage. The estimation of functional strategies of enterprise development is carried out including marketing, financial and production. The development directions of the marketing strategy are suggested, while problems revealed at the stage of analysis of financial and economic activities of the enterprise are solved.
Keywords: resource approach, resources, competitive advantages, strategic development.
Важность стратегического развития несомненна для разных организаций, т.к. дает возможность выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Совершенствование стратегии предприятия является неотъемлемой частью ее существования и развития, способствует ее удержанию на высоких позициях в конкурентной борьбе и помогает в достижении поставленных целей компании. Наиболее эффективным способом является стратегическое развитие предприятия на основе ресурсного подхода.
Придерживаясь стандартного определения ресурсов для построения дальнейших теоретических конструкций отметим уже имеющиеся классификации К. Хофера и Д. Шенделу, Р. Гранта, Й. Рууса, С. Пайка и Л. Фернстрема, а также С. Монтгомери и Д. Коллинса .
Во всех рассмотренных классификациях существуют некоторые различия, но все авторы стараются выделить те виды ресурсов, которые будут являться стратегически ценными для достижения высоких финансовых результатов.
В современных условиях с высокой динамикой внешней среды ресурсный подход дает организации свободу принятия решения относительно стратегии, выбор которой определяется приобретением и целенаправленным развитием специфических ресурсов и компетенций в течение срока ее деятельности.
По итогам рассмотрения теоретических аспектов ресурсного подхода в стратегическом развитии организации, можно сделать следующие выводы:
– в концепции ресурсного подхода даны объяснения генезису конкурентных преимуществ, механизм формирования которых заключается в выявлении, создании, эффективном управлении стратегически ценными ресурсами организации;
– достижение конкурентных преимуществ возможно за счет стратегических ресурсов компании, которыми являются доступ к приоритетным и ограниченным каналам сбыта, высокое качество продукции, широкий ассортимент и репутация у поставщиков и покупателей.
Осуществление производственной стратегии невозможно без финансовых ресурсов, которые зависят от осуществления маркетинговой и финансовой стратегий.
Для создания благоприятных условий в достижении производственных целей, необходимо сделать упор на развитие маркетинговой и финансовой стратегий с учетом имеющихся ресурсов.
Важность оценки имеющихся ресурсов в организации подтвердим на примере ООО «ТД Техно». Компания ООО «ТД Техно» была основана в 1997 году в городе Новосибирске.
ООО «ТД Техно» производит банные и отопительные печи, камины, металлические настенные кронштейнов для различных видов оборудования, AV-мебели.
Основная доля выручки предприятия в 2016 г. приходится от продаж AV-техники – 458265 тыс. руб., что составлят 73 % в общей доли выручки, печное оборудование – 87000 тыс. руб., что составляет 14 % и торговое оборудование – 80000 тыс. руб., что составляет – 13 %. Более подробная структура выручки по основным клиентам ООО «ТД Техно» представлена в таблице 1.
Как видно из таблицы, основную долю выручки по направлению AV-техники приносят торговые сети М.Видео и Эльдорадо – 63 %, на ДНС приходится 18 % и на другие 18 %.
По направлению печное оборудование основными покупатели являются дилеры в регионах, которые составляют 56 %.
По направлению торговое оборудование основным потребителем является Эльдорадо – 81 %, М.Видео – 10 % и другие (аптеки, продуктовые магазины г. Новосибирск) – 9 %.
Таблица 1 – Структура выручки по основным клиентам
| Направление | Покупатели | Доля в выручке по направлению, 2016 г. | Доля в общей выручке, 2016 г. |
| AV-Техника | Эльдорадо | 27 % | 73 % (458265 тыс. руб.) |
| М.Видео | 36 % | ||
| ДНС | 19 % | ||
| Другие | 18 % | ||
| Печное оборудование | Сибирский мастер | 15 % | 14 % (87000 тыс. руб.) |
| Печник | 11 % | ||
| Печи и камины | 18 % | ||
| Другие | 56 % | ||
| Торговое оборудование | Эльдорадо | 81 % | 13 % (80000 тыс. руб.) |
| М.Видео | 10 % | ||
| Другие | 9 % |
Направления торгового и печного оборудования имеют огромный потенциал развития, который пока не очень развит. Торговое оборудование, которое практически ориентировано только на одного крупного покупателя, требует развития поиска новых сегментов рынка и каналов сбыта. Ресурсы и способности предприятия способствуют развития данного направления.
Рост объемов торгового оборудования необходимо поддержать за счет входа на рынки так называемых сегментов DIY (do it yourself – сделай сам) и HouseHold (домашний, семейный, бытовой).
К сегменту DIY относятся строительные магазины, в которых продаются товары для дома и сада. В последнее время значительно повысился спрос на данную группу товаров в связи с активным строительством и ремонтом коттеджей.
HouseHold – это формат розничной торговли товарами для дома и сада.
Помимо имеющегося ассортимента торгового оборудования необходимо развитие производства садовой и дачной мебели.
Еще одним перспективным сегментом является сегмент FMCG (fast moving consumer goods –быстро оборачиваемые потребительские товары).
На данные рынки можно выйти с продукцией собственного производства, которая представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Ассортимент продукции по направлению торговое оборудование
| Вид продукции | Ассортимент |
| Торговая мебель | Кассовые терминалы, терминал для продавца, подиумы, витрины, металлические стеллажи |
| Садовая мебель | Лавки, стулья, столы, табуреты, беседки, клумбы, заборы, качели, детские товары ящики и т.д. |
| Интерьерная мебель | Столы, тумбы, комоды, модульные изделия (кухни, стенки и прочее), мебель для ванной комнаты и т.д. |
| Мебель для хранения | Складские и архивные стеллажи и т.д. |
Предлагается первоначальный план работы по выходу на рынки сегментов DIY, HouseHold и FMCG:
- Сформировать базу основных ритейлеров DIY, HouseHold и FMCG России (контакты, имена, адреса, сайты, ассортимент и прочее)
- Подготовка коммерческих предложений, прайс-листов, каталогов продукции и позиционирование, презентаций, рекламных материалов.
- Холодные звонки, планирование встреч.
- Формирование графика встреч/командировок.
- Встречи и презентация продукции.
- Согласование условий поставок, цен, продажи.
- Заключение договоров.
Печное направление также имеет широкий ассортимент продукции, но здесь очень слабо развито производство бытовых котлов. Бытовые котлы используются для теплоснабжения жилых и рабочих помещений. Котлы, производимые на предприятии, имеют меньшую себестоимость на рынке и ничем не уступают отечественным и зарубежным аналогам, даже в дизайне. Необходимо развивать данное направление так как рынок котлов имеет значительный потенциал роста.
Новый канал сбыта и развитие услуг по обслуживанию, основные идеи по продвижению и увеличению объема продаж котлов на российском рынке, суть которых заключается в следующем:
- Развитие партнерских отношений со строительными компаниями, которые занимаются малоэтажным строительством, а также с инжиниринговыми компаниями, которые будут осуществлять монтаж и послепродажное обслуживание котлов. Осуществление продажи котлов «сразу в дом», которые будут интегрированы в систему теплоснабжения домов, позволит обойти конкурентов и миновать сбыт продукции через дилеров. Таким образом, можно получить новый канал сбыта бытовых котлов.
- Продажа бытовых котлов через интернет сайт напрямую клиентам. Данный канал сбыта очень популярен в последнее время, т.к. имеет широкую целевую аудиторию.
- На платформе бытовых котлов в будущем можно развивать направление промышленных котлов, которые применяются на малых и средних предприятиях для отопления помещений.
По усовершенствованию финансовой стратегии предлагаются следующие мероприятия:
- Для развития новых каналов сбыта по продаже торгового и печного оборудования осуществлять бонусное поощрение клиентов, что может спровоцировать продолжительное и взаимовыгодное партнерство.
- Для ликвидации кассовых разрывов работать с поставщиками материалов и комплектующих для нужд производства по 100 % оплате после поставки и факторингу.
Развитие новых каналов сбыта торгового оборудования, за счет входа на DIY, HouseHold и FMGG сегменты рынка, даст новый толчок данному направлению: расширение ассортимента продукции, развитие технологий и рост продаж и увеличение прибыли. Успех входа на данные сегменты рынка обуславливается их собственным ростом: развитие географии, открытие магазинов, увеличение площадей, расширение ассортимента и т.д.
Продажа бытовых отопительных котлов должна осуществляться в партнерстве с застройщиками малоэтажного жилья. Сейчас застройщики, следуя спросу, больше внимания уделяют инженерным системам, которые развиваются в направлении использования энергоэффективного и экологического оборудования для отопления.
Грамотное предложение и партнерские соглашения позволят сформировать новый формат сотрудничества и тем самым увеличить спрос на котельное оборудование, что приведет к увеличению прибыли предприятия.
Осуществление премирования покупателей подразумевает начисление определенных бонусов на счет покупателю, в зависимости от договорных сроков и объемов поставки продукции предприятием. Начисление бонусов также будет зависеть от сроков оплаты заказов покупателем, и должно будет осуществляться по следующим примерным схемам:
- 100 % предоплата заказа – ежемесячные бонусы;
- 50 % предоплата заказа – ежеквартальные бонусы;
- 100 % оплата сразу после поставки – полугодовые бонусы.
Данная схема с маркетинговой точки зрения приведет к положительному одобрению при осуществлении покупателем выбора поставщика в пользу предприятия и к увеличению числа клиентов и репутации. С финансовой точки зрения увеличение количества поступлений и увеличение прибыли. При 100 % предоплате появляются срочные средства для закупки материалов и комплектующих. Премирование ориентировано на долгосрочные партнерские отношения с крупными покупателями. При краткосрочных поставках продукции данная схема не эффективна.
Предложенные мероприятия создадут условия для развития стратегий предприятия: получение максимально возможной прибыли, увеличение объемов продаж, увеличение числа клиентов, увеличение доли рынка, решение финансовых проблем.
В рамках проведенного исследования подтверждается, что развитие организации должно осуществляться согласно стратегиям, ориентируясь при этом на имеющиеся ресурсы. За счет этого фирма будет иметь конкурентные преимущества в создании продукта, который будет иметь спрос на рынке и приносить компании прибыль.
Список литературы/References
- Афанасьев, М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2012. – 85 с.
- Демидов, А. В. Стратегическая конкурентоспособность предприятий и оценка уровня нововведений / А. В. Демидов, Г. А. Смирнова, М. Н. Титова // Инновации. – 2013. – № 2. – С. 102-106.
- Ендовицкий, Д. А. Ресурсоориентированный экономический анализ: теория, методология, практика / Д. А. Ендовицкий, Н. П. Любушин, Н. Э. Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №38 . – С. 2-8.
- Лапыгин, Ю. Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – 2-е изд. – М: Кнорус, 2016. – 284 с.
- Назаркина В. А. Стратегии развития организаций сферы туризма / В. А. Назаркина // Современные проблемы социально-культурного сервиса и туризма: Материалы международной научно-практической конференции. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. – С. 93-96.
- Нижальская Н.И. Методические основы оценки и обеспечения конкурентоспособности торговой организации: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 24.05.07: утв.25.01.08/Нижальская Наталья Ивановна.- Новосибирск, 2007.- 183с.
- Руус, Й. Интеллектуальный капитал: практика управления: пер. с англ. / Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстрём; под ред. В.К. Дерманова.– 3-е изд. – Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2010. – 135 с.
- Ситникова Я. В. Рискоустойчивость хозяйственной системы: теоретический аспект. // Современное общество, образование и наука. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции.-Новосибирск, 2015. С. 126-129.
- Ситникова Я.В., Надгребельная В.С. Конкурентоспособность предприятия на международном рынке и вызовы современной экономики.// Современна наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно-практической конференции.- Уфа, 2015. С. 144-148.
- Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; под ред. д. э. н., проф. И. М. Степнова, и Ю. А. Ковальчук: – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 541 c.
Список литературы на английском языке/ References in English
- Afanas’ev, M. P. Marketing: strategija i praktika firmy / M. P. Afanas’ev. – M.: Finstat , 2012. – 85 p.
- Demidov, A. V. Strategicheskaja konkurentosposobnost’ predprijatij i ocenka urovnja novovvedenij / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovacii . – 2013. – № 2. – P. 102-106.
- Endovickij, D. A. Resursoorientirovannyj jekonomicheskij analiz: teorija, metodologija, praktika / D. A. Endovickij, N. P. Ljubushin, N. Je. Babicheva // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika . – 2013. – №38 . – P. 2-8.
- Lapygin, Ju. N. Strategicheskoe razvitie organizacii: uchebnoe posobie / Ju. N. Lapygin, D. Ju. Lapygin, T. A. Lachinina ; edited byJu. N. Lapygina. – 2nd edition. – M: Knorus, 2016. – 284 p.
- Nazarkina V. A. Strategii razvitija organizacij sfery turizma / V. A. Nazarkina // Sovremennye problemy social’no-kul’turnogo servisa i turizma: Materialy mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. – Habarovsk: Izd-vo DVGUPS, 2008. – P. 93-96.
- Nizhal’skaja N.I. Metodicheskie osnovy ocenki i obespechenija konkurentosposobnosti torgovoj organizacii : dis. …. of PhD in Economics: 08.00.05: defense of the thesis 24.05.07: approved 25.01.08/Nizhal’skaja Natal’ja Ivanovna.- Novosibirsk, 2007.- 183p.
- Ruus, J. Intellektual’nyj kapital: praktika upravlenija : per. s angl. / J. Ruus, S. Pajk, L. Fernstrjom ; edited by V.K. Dermanova .– 3rd edition.– Sankt-Peterburg: Vysshaja shkola menedzhmenta, 2010. – 135 p.
- Sitnikova Ja. V. Riskoustojchivost’ hozjajstvennoj sistemy: teoreticheskij aspect . // Sovremennoe obshhestvo, obrazovanie i nauka. Sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .-Novosibirsk, 2015. P. 126-129.
- Sitnikova Ja.V., Nadgrebel’naja V.S. Konkurentosposobnost’ predprijatija na mezhdunarodnom rynke i vyzovy sovremennoj jekonomiki .// Sovremenna nauka: teoreticheskij i prakticheskij vzgljad. Sbornik statej Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .- Ufa, 2015. P. 144-148.
- Fljajsher, K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Metody i sredstva konkurentnogo analiza v biznese . / K. Fljajsher, B. Bensussan ; edited byI. M. Stepnova, i Ju. A. Koval’chuk: – M.: Binom. Laboratorija znanij, 2012. – 541 p.
Измерение и оценка эффективности менеджмента необходимы для всех организаций, так как они позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование организации и ее подразделений.
Существует несколько подходов к измерению эффективности менеджмента организации, это ситуационные подходы к измерению эффективности (contingency effectiveness approaches), которые основаны на том, какую часть своей организации менеджеры считают наиболее важной для осуществления соответствующих измерений .
Ситуационные подходы к измерению эффективности менеджмента включают в себя: а) традиционные подходы; б) подходы акционеров.
В составе традиционных подходов принято выделять: целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов.
Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, поскольку оценивается, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния па выходе.
Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям.
Показатели измерения эффективности строятся в основном на основе оперативных целей, которые оказываются более продуктивными (отражают то, чем организация реально занимается), чем показатели на основе долгосрочных целей, так как они довольно абстрактны и трудно измеряемы.
На практике организации имеют множество целей (прибыльность (рентабельность), рост, доля рынка, социальная ответственность, благосостояние работников, качество товаров и услуг, научные исследования и развитие, экономичность, финансовая стабильность, экологичность и др.), которые не могут быть легко достигнуты одновременно, поэтому они образуют совокупность результатов, желательных для организации.
Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, потому что в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.
Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.
Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается "вход" системы управления организацией, так как предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как се способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.
В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:
- - покупательская позиция - способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;
- - способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
- - способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
- - способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.
Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента невозможно реализовать из-за отсутствия необходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность).
Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток: он не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей.
Таким образом, ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализовать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).
Подход внутренних процессов (internal process approach): эффективность оценивается на основе внутренней активности организации и ее экономичности (efficiency).
При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности организации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности и как это отражается на экономичности.
Основные показатели эффективности менеджмента с точки зрения подхода внутренних процессов:
- - оценка корпоративной культуры, в том числе социально-психологического климата;
- - взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;
- - взаимное доверие и общение между работниками и руководством;
- - методы принятия управленческих решений в данной организации;
- - организация горизонтальных и вертикальных коммуникаций;
- - вознаграждения менеджеров;
- - взаимодействие подразделений организации.
Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон общей эффективности менеджмента. Данный подход также имеет и свои недостатки: не учитываются общий результат на выходе и взаимоотношения организации с внешней средой. Использование только подхода внутренних процессов не дает полного представления об эффективности менеджмента.
Подходы к оценке эффективности менеджмента с точки зрения акционеров заключаются в следующем.
Подход акционеров (stakeholder approach), иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach), основан на утверждении, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измерению и оценке эффективности менеджмента основным показателем эффективности считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.
В подходе акционеров различные стороны деятельности организации собираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе. Акционер (stakeholder) в данном случае - любая группа лиц внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компании в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отношение к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работает организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акционеров.
Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров реализована в концепции VBM (Value Based Management) - так называемой концепции ценностно-ориентированного управления, пропагандирующей комплексный подход к управлению организацией, нацеленной на рост ценности компании для собственников (акционеров) . Основной принцип ценностно-ориентированного управления - качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости.
Достоинством подхода акционеров к оценке эффективности менеджмента заключается в том, что данный подход позволяет определять общую эффективность менеджмента, так как понятие эффективности здесь шире, чем в традиционных методах (целевой подход, ресурсный подход, подход внутренних процессов), и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Кроме того, подход акционеров учитывает важный для общества фактор корпоративной социальной ответственности (КСО), который формально не измеряется пи в целевом, ни в ресурсном подходах, ни в подходе внутренних процессов.
С ростом понимания того, что эффективность - это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.
Социология и еоциалная работа Вестник Нижег®р®дск®г® университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социалныенауки, 2010, № 3 (19), с. 56-62
РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ
© 2010 г. А.В. Рушееа
Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского AVR0201 @ yandex.ru
Поступила в редакцию 23.06.2010
Рассматриваются проблемы управления социальными учреждениями в условиях рыночных отношений и возможности использования ресурсного подхода к управлению учреждениями социальной сферы. Акцент делается на финансовом аспекте их функционирования и руководстве персоналом как ключевом факторе повышения конкурентоспособности социальных учреждений.
Ключевые слова: ресурсное обеспечение, источники финансирования, персонал, конкурентоспособность, человеческие ресурсы, социальная работа, трудовой потенциал.
Существенные перемены в социально-экономической жизни страны привели к серьезным изменениям в подходах к управлению современными организациями.
Рыночные отношения диктуют жесткие условия выживания и функционирования современных организаций. Не являются исключением и социальные учреждения. Несмотря на то что до сих пор основным поставщиком социальных услуг остаётся государство, в России постепенно начал складываться рынок социальных услуг. Для того чтобы организация могла успешно осуществлять свою деятельность на рынке, необходимо выполнение ключевого условия: владеть механизмом конкуренции, т.е. быть конкурентоспобным.
Конкурентоспособность - это агрегированная характеристика конкурентных преимуществ, т.е. тех активов и параметров субъекта рыночных отношений, которые формируют его позитивные отличия от соперников в конкуренции. Именно процесс формирования, использования субъектами рынка конкурентных преимуществ - основной источник функционирования механизма конкуренции, характеризующийся и сопровождающийся постоянными изменениями во всех составляющих его элементах. В различных формулировках конкурентоспособности называются свойства, за счет которых субъект рыночного соревнования может «выдерживать конкуренцию». Все другие различия в определении конкурентоспособности связаны с тем, за счет каких свойств предприятие может это сделать .
«Держать руку на пульсе» - девиз современного руководителя. Что это означает? Прежде всего: постоянный анализ макро- и микросреды
организации с последующим принятием адекватных ситуации мер; анализ организационного потенциала, который подразумевает не только наличие необходимых ресурсов, но и возможность их развития. К вышесказанному следует добавить ещё один немаловажный фактор, сопряжённый с анализом тех ресурсов и возможностей, за счёт которых организация может поддерживать и усиливать свою конкурентоспособность.
Чтобы реализовать поставленные цели, управляющим необходимо прежде всего осознать, что организация является достаточно сложной системой, приобретающей, соединяющей, потребляющей, воспроизводящей и распределяющей различные виды ресурсов. Недостаток ресурсов не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию, выполнять институциональные функции подчас даже в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов принципиально важна и не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели, а потому, что ресурсы - это потенциал организации.
Проблемы ресурсного обеспечения в современной России в значительной мере обусловлены предшествующими десятилетиями тотального господства государственной собственности, когда хозяйствующие субъекты обменивались ресурсами (в т.ч. и товарными) в рамках и по правилам единого собственника и вся ответственность за потери ложилась не на их руководителей, а на государство. Такие организации, в принципе, не могли обанкротиться, поэтому управление ресурсным обменом и ресурсным обеспечением как специфическая деятельность
не рассматривалось ни в теоретическом, ни в практическом аспектах. В настоящее время в России экономические субъекты перешли на новые условия обмена принадлежащими им ресурсами и вынуждены полностью отвечать за принятые управленческие решения своими активами .
Согласно одной из современных концепций стратегического управления - ресурсному подходу, основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации.
Практическое значение ресурсной модели заключается в том, что конкурентное преимущество компании создается не только на основе ее способности собрать и использовать нужную комбинацию ресурсов, но и посредством постоянного развития существующих ресурсов и способностей и создания новых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках.
Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырьё и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии.
Каждый из типов играет свою, особенную роль в жизни организации, но в зависимости от сферы деятельности из данного перечня могут быть выделены ключевые ресурсы, определяющие базовый потенциал конкретного предприятия.
Попробуем представить управление социальным учреждением через данный подход.
Ресурсы сферы социального обслуживания включают в себя всю совокупность материальных и нематериальных сил и средств из различных источников, которые могут использоваться и которые применяют в своей деятельности социальные учреждения как экономические субъекты для решения трудной жизненной ситуации и удовлетворения потребностей своих клиентов и/или групп населения, для оказания социальных услуг.
Согласно закону «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» ресурсное обеспечение социального обслуживания включает: имущественное обеспечение социальных служб (ст. 22); финансовое обеспечение учреждений социального обслуживания (ст. 23); предпринимательскую деятельность учреждений социального обслуживания (ст. 24); кадровое обеспечение социальных служб (ст. 25).
Делая поправку на то, что сферой деятельности любого социального учреждения является сфера человеческих отношений, а его целью -оказание помощи клиентам в решении трудных
жизненных ситуаций, очевидно, что ключевым ресурсом в данной области будут выступать люди - кадры социальных служб.
Несмотря на это, так уж сложилось, что по своей природе социальная политика в целом несамостоятельна, так как зависит от финансовых ресурсов, которые могут быть выделены на обеспечение осуществляемых в ее рамках мероприятий.
Финансовые ресурсы социального учреждения - это денежные средства, формируемые при его образовании и пополняемые в ходе производственно-хозяйственной деятельности за счет реализации услуг, реализованного имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования .
Одной из ключевых проблем управления руководители социальной сферы называют недостаточное финансирование, ограниченность
В качестве основных источников финансирования социальной политики можно рассматривать:
а) государственный бюджет, включающий в себя средства федерального и консолидированных бюджетов РФ;
б) государственные внебюджетные социальные фонды - Пенсионный фонд РФ, Г осударст-венный фонд занятости населения, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования;
в) средства работодателей.
Для поддержания и развития системы социальных учреждений субъектам Российской Федерации регулярно предоставляется финансовая помощь из других источников: выделяются дополнительные средства из внебюджетных источников финансирования, например, бюджета федеральных целевых программ от целевых социальных фондов; кредиты банков и средства других кредиторов; доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности учреждений социального обслуживания; средства, поступившие в качестве платы за социальные услуги; благотворительные взносы и пожертвования и др. .
Казалось бы, указанные источники дополнительного финансирования должны разрешать многие проблемы данного характера, но на практике дело обстоит не так уж гладко. Причин этому много. Например, далеко не все социальные учреждения, будь то государственные или НКО, могут вести предпринимательскую
деятельность; лишь небольшой процент подобных организаций являются участниками федеральных целевых программ; непрозрачность распределения и расходования финансовых бюджетных средств также усложняет реализацию запланированных результатов.
Таким образом, в современных условиях назрела потребность в разработке и обосновании принципиально нового механизма финансового регулирования социальной сферы. Государственный сектор, коммерческие и неприбыльные организации вправе использовать все доступные и не противоречащие законам финансовые инструменты, способствующие эффективному финансированию социальной сферы.
В настоящее время наиболее распространёнными продолжают оставаться такие методы финансирования текущей деятельности организаций и учреждений, как: самофинансирование - предусматривает обеспечение организаций и учреждений за счет их собственных доходов; сметное финансирование - предоставление денежных средств из государственного бюджета для покрытия расходов учреждений социальной сферы; смешанное финансирование, при котором расходы учреждения покрываются за счет и бюджетных, и собственных источников.
Большая часть социальных учреждений всё ещё находится на сметном финансировании. Смета хозяйствующего субъекта социальной сферы является главным инструментом расчета его годовой потребности в финансовых ресурсах, а также условием обеспечения поступления средств на текущие расходы хозяйственной деятельности. К сожалению, данный метод имеет значительные недостатки: утрачивается или по крайней мере существенно ослабляется связь затрат и результатов, т.е. финансируется не объем и качество выполненной работы (услуг), а время присутствия на работе. При таком подходе оплата труда ставится в прямую зависимость от образования, стажа работы, должности, отработанного времени. При этом качество работы и обслуживания лишь подразумевается, но прямо и конкретно не учитывается. Способ нормирования труда при таком варианте сметного финансирования неизбежно ведет к уравниловке и в конечном счете к снижению стимулов эффективной деятельности .
По мере развития системы социального обслуживания в отдельных регионах РФ (Пермская, Нижегородская (Арзамасский, Г ородецкий р-ны), Владимирская, Кировская обл., Алтайский край (г. Барнаул), Приморский край (г. Находка), г. Биробиджан и др.) уже прошли
апробацию инновационные управленческие технологии оказания социальных услуг (денежные потребительские субсидии, целевые потребительские субсидии (социальные ваучеры), заказ на социальное обслуживание, результативно-ориентированные программы социальной помощи, технологии измерения результативности предоставления социальной помощи и социальных услуг, административные технологии). Внедрение этих технологий приобретает для регионов и муниципалитетов новое значение в связи с происходящими в стране реформами в социальной сфере и, в частности, разграничением полномочий между региональным уровнем государственной власти и местным самоуправлением, монетизацией натуральных льгот, переходом на бюджетирование, ориентированное на результат.
Ценность этих технологий заключается и в том, что все они, несмотря на свою инновационность, не являются чистыми технологиями «завтрашнего дня». Имеющийся опыт их внедрения свидетельствует о том, что они могут реально использоваться в практике работы органов социальной защиты населения в российских регионах и муниципалитетах .
Подводя итог рассмотрению финансового состояния социальных учреждений, можно сделать вывод, что с увеличением масштабов учреждений социальной защиты и социального обслуживания, образующих важную часть системы жизнеобеспечения населения, спектр источников их финансирования расширяется. Несмотря на это преимущественную роль всё же должна играть бюджетная система, за счет которой люди будут получать гарантированный государственный минимум услуг. В денежном выражении этот минимум может быть установлен на уровне минимальных текущих затрат в социальных учреждениях, т.е. гарантированного объема финансирования .
Наряду с вышеперечисленными дополнительными источниками финансирования учреждений социальной сферы, направлениями укрепления их финансово-экономической базы могут быть следующие мероприятия:
Развитие благотворительности и привлечение индивидуальных пожертвований;
Увеличение вложений меценатов-про-мышленников;
Стимулирование собственной коммерческой деятельности;
Развитие механизма льготного налогообложения свободных финансовых средств (сосредоточенных в банках) в интересах учреждений социальной защиты населения.
Целесообразно также усилить косвенную поддержку рассматриваемых учреждений, например. за счёт предоставления помещений, оборудования и т.п. . Подобные мероприятия будут способствовать поддержанию и развитию материально-технической базы социальных учреждений, созданию здоровых и комфортных условий труда.
С другой стороны, чтобы успешно действовать на рынке, мало обладать материальнофинансовыми ресурсами. Руководителям необходимо обратить внимание на внутренние возможности организации, которые уникальны и присущи только ей. Как правило, именно посредством грамотного использования и наращивания внутреннего потенциала организации и определяют наличие её конкурентного преимущества.
В широком смысле слова понятие «потенциал» представляется как «источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определённой цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определённой области» .
В настоящее время наиболее значимым является трудовой потенциал, который может рассматриваться как в ракурсе общеорганизационной эффективности, так и относительно деятельности конкретного сотрудника.
Трудовой потенциал работника представляет совокупную способность физических и духовных свойств отдельного человека достигать в заданных условиях определённых результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи - с другой. Следовательно, трудовой потенциал работника - величина непостоянная, которая непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Отсутствие подобных благоприятных условий негативно сказывается на самочувствии работника, снижая его трудовые возможности.
Трудовой потенциал организации составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников. Кроме того, трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работников, т.к. система всегда больше суммы составляющих её частей - индивидуальных/ трудовых потен-
циалов работников - в силу возникновения нового качества - синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов.
Таким образом, одной из главных задач руководства становится не просто набор рабочей силы необходимого качества и в нужном количестве, а формирование трудового потенциала организации. В частности, при управлении персоналом следует помнить, что потенциал характеризуется не только степенью подготовленности работника к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учётом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.
Как утверждают авторы ресурсной модели, уникальные ресурсы и способности фирмы являются основой стратегии, которая, в свою очередь, должна позволять организации наилучшим образом эксплуатировать свои стережне-вые компетенции для использования возможностей, возникающих во внешней бизнес-среде . Поскольку обладателями данных характеристик являются люди, отметим роль «человеческих ресурсов» в организациях.
Понятие «человеческие ресурсы» имеет много синонимов: «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», «персонал», под которыми понимают определенную часть населения, обладающую необходимым образованием, физическим развитием, здоровьем, культурой, системой ценностей, креативностью, способностями, знаниями, интеллектуальным потенциалом и практическим опытом для работы .
Согласно концепции «человеческих ресурсов», получившей распространение в США с середины 1970-х годов, персонал - это такой же важный производственный ресурс, как финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса в зависимости от выбора стратегии. Американские учёные и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, т.к. одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится его развитие (обучение, мотивация, карьерный рост), а не просто удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры»,
«персонал», «управление кадрами», «управление персоналом» .
Похожая тенденция уже наблюдается и в нашей стране. По мере развития экономики, интернационализации характера управления, повышения роли человеческого фактора в организации на многих отечественных предприятиях появляются «службы управления человеческими ресурсами», «службы по персоналу» или «БЯ-отделы», часто возглавляемые специально подготовленными «менеджерами по персоналу». Кроме того, заметно расширились и функции БЯ-специалистов.
Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности её деятельности прослеживается прямая зависимость: чем выше степень удовлетворённости работников результатами труда, ориентация их на цели организации, тем выше экономическая и социальная эффективность организации. Следовательно, человеческие ресурсы - это главное достояние организации в конкурентной борьбе, которое надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами.
Учитывая вышеизложенное, попробуем понять, кем и чем представлены «человеческие ресурсы» социальных учреждений?
Кадровый состав социального обслуживания достаточно разнообразен и включает в себя специалистов в области социальной работы, психологов, юристов, экономистов, педагогов, медицинский персонал и др., входящих в штатное расписание социальных учреждений .
Профессиональное и качественное оказание услуг возможно лишь при условии обеспечения организации кадрами соответствующей квалификации. С формальной точки зрения, этому призваны способствовать существующие нормы и стандарты социального обслуживания , регламентирующие деятельность социальных учреждений и содержащие определённые требования к персоналу, например: «высшее образование без предъявления требований к стажу работы и наличие сертификата специалиста по социальной работе или среднее специальное образование, наличие сертификата специалиста по социальной работе и стаж работы в учебно-воспитательных, медицинских учреждениях или органах социальной защиты не менее 5 лет» .
К сожалению, несмотря на внушительное количество нормативных документов, ориентированных на повышение качества социального обслуживания, в 2007 г., например, далеко не все работники (приблизительно 40-50 %) имеют и профильное образование и умеют приме-
нять современные технологии социальной работы. Большую часть составляли люди без специальной подготовки, что отрицательно сказывалось как на результатах труда, так и на их самочувствии и мотивации. Такие работники, выполняя свои профессиональные обязанности, конечно, могут принести пользу, однако качество и эффективность их деятельности будет недостаточной. В связи с этим актуальной становится проблема профессионального отбора в сферу социальной работы, целью которого является выявление профессиональной пригодности с точки зрения уже имеющихся основных качеств личности, с учётом того, что необходимые профессиональные навыки могут быть приобретены или усовершенствованы непосредственно в процессе практической деятельности .
Как показывает практика, оценивать кандидата на вакантную должность лишь с формальной точки зрения недопустимо, поскольку на успешность трудовой деятельности социального работника большое влияние оказывает и уровень сформированности профессиональной системы ценностей индивида, его личностные качества, мотивированность к труду. Так, например, профессионально-этическим Кодексом социального работника прописывается значение таких ценностей, как гуманность, справедливость, самоопределение, конфиденциальность, недискриминационность, честность в профессиональной деятельности и др.
Таким образом, в современных условиях, формируя коллектив высококвалифицированных и заинтересованных работников (составляющих трудовой потенциал организации!), следует применять комплексную, интегрированную систему показателей профессиональной пригодности. Подобная схема оценки позволит сделать её более объективной и результативной, поскольку в ней будут заложены ориентиры не только на формальное соответствие работе (наличие документов, подтверждающих уровень профессионального образования и стаж работы), но и на наличие профессионально значимых личностных качеств специалиста.
В некоторых социальных учреждениях для системы оценки персонала при приёме на работу уже используются такие формы и методы оценки, как собеседование, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.д. , позволяющие более объективно определить профессиональную пригодность сотрудника.
Подобный опыт следует распространять и совершенствовать, применяя профессиональный подход к отбору и оценке кадров в сферу социальной работы.
Другой аспект формирования трудового потенциала организации связан с не менее значимой проблемой - разработкой и внедрением системы должностного продвижения сотрудников. В настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью действенной системы повышения квалификации и развития персонала, раскрытия и рационального применения потенциала каждого сотрудника. Необходимость решения данной управленческой задачи обусловлена также и происходящим во внешней среде ускорением процесса устаревания профессиональных знаний и навыков.
Отсутствие у социальных работников базовых знаний, конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются на свои душевные качества и житейский опыт, что связано с большими ресурсными затратами. Это, в свою очередь, снижает профессионализм социальных работников, сдерживает процесс профессионализации социальной работы .
С одной стороны, для подготовки высококвалифицированных кадров социальной работы и дополнительного профессионального обучения уже работающих сотрудников социальных служб сегодня существуют различные возможности: обучение на специальных факультетах социальной работы (по очной и заочной форме обучения), участие в тематических семинарах и конференциях и других мероприятиях, организуемых государственными территориальными и муниципальными органами управления. С другой позиции - реализация данных возможностей часто затруднена в силу финансовых ограничений.
«Больным местом» в управлении персоналом продолжает оставаться мотивация социальных работников. В некоторых учреждениях социальной защиты «антимотивы» преобладают над мотивами. К негативным факторам относится низкий уровень заработной платы; необходимость выполнения работы, не входящей в круг должностных обязанностей; слабая организация труда; недемократичносте и некорректность руководства; проблема психологической разгрузки, «защиты самих защищающих» и др. .
В этой связи небезосновательной становится необходимость принятия соответствующих мер по повышению мотивации «человеческих ре-
сурсов» социальных учреждений, поскольку мотивация занимает ведущее место в структуре поведения личности. Мотивационный фактор обеспечивает превращение знаний, умений и навыков в средства профессионального и личностного роста, тем самым способствуя достижению профессионального мастерства.
Несмотря на большое количество нерешённых вопросов в организации социального обслуживания населения, мотивами ныне действующих специалистов, впрочем, как и студентов, выбравших данное направление работы, являются: «желание помогать людям» (98%), «стремление общаться с людьми» (75%) . Кроме того, значимыми являются и такие аспекты, которые позволяют продемонстрировать свою компетентность во многих сферах, показать творческое мышление и заботу об экономии ресурсов организации. Специалисты, рефлексирующие по поводу результатов своей деятельности, положительной оценкой считают такую ситуацию, когда усилия, затраченные на работу с клиентом, оправдали их ожидания и привели к позитивным изменениям .
Из вышеизложенного следует, что практическое социальное обслуживание в нашей стране обеспечивается и «держится» на тех работниках, трудовой потенциал которых представлен главным образом совокупностью духовных качеств личности, желания выполнять общественно значимую работу. Такие люди делают существенно больше, нежели предписано должностной инструкцией. Им присуща гуманистическая направленность, личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, порядочность, эмпатичность, готовность понять других и прийти к ним на помощь и др.
Следовательно, управление персоналом социальных служб должно основываться на стратегических положениях, в соответствии с которыми отношение к людям, занятым социальной работой, строится не как к кадрам, а как к человеческим ресурсам, ценность которых всё время возрастает, а затраты, связанные с ними, необходимо воспринимать не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал .
Преодолеть выделенные трудности, учитывая имеющийся потенциал системы организаций социального обслуживания, возможно только с помощью создания сильной правовой и нормативной базы данной системы, включая
адекватные государственные стандарты для социального обслуживания; выделения необходимых финансовых и материальных средств на социальные нужды и решение социальных проблем местным и федеральным органам управления; обеспечения социальных учреждений квалифицированным персоналом и специально подготовленными кадрами по социальной работе.
Список литературы
1. Александрова Ю.Ю. Проблемы конкурентоспособности в современной экономике // Проблемы современной экономики, № 1(21). Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=21900
2. Журавлёв А. Управление ресурсным обменом. Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/
ptpu/13_5_02.htm
3. ФЗ № 195-ФЗ от 10.12. 1995 г. «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации».
4. Максимова М.Н. Формирование и эффективное использование ресурсов в социальном обслуживании региона /Автореферат дисс. ... д.эк.н. М., 2007.
5. Романова Т.Ф. Финансовая политика государ-
ства в социально-культурной сфере // Финансовые исследования 2000. № 1. Режим доступа:
http://finis.rsue.ru/2000_N1/fin_pol.htm
6. Чагин К. Новые технологии управления в
сфере социальной помощи и социального обслуживания населения. Режим доступа: http://www.
urbaneconomics.ru/publications/?mat_id=322
7. Рогова И.С. Проблемы развития финансовоэкономической базы учреждений социальной защиты населения Свердловской области // ЧиновникЪ. Выпуск № 200 (8). Режим доступа: http://chinovnik. uapa.ru/modern/article.php?id=44
8. Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1981.
9. Стратегическое управление. Новые подходы для современной эпохи быстрых перемен. Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_strategic.html
10. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М.: ГроссМедиа, 2005.
11. ГОСТ Р 52142-2003. Национальный стандарт Российской Федерации «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг»; Тарифноквалификационные характеристики по должностям работников бюджетных учреждений и организации службы социальной защиты населения; ГОСТ Р 52833-2007. Национальный стандарт Российской Федерации. «Социальное обслуживание населения. Требования к персоналу учреждений социального обслуживания» и др. иЯЬ: http://www.rgost.ru (дата обращения: 18.01.2010).
12. Приложения 1 к постановлению Госкомтруда
СССР от 23 апреля 1991 г. № 92. [Электронный ресурс]. режим доступа: http://www.tehdoc.ru/files.
832.html (дата обращения: 16.01.2010)
13. Диссертационное исследование «Процесс разработки и принятия управленческих решений в социальных учреждениях: социологический аспект». Январь-апрель 2007 г. Н. Новгород.
14. Медведева Г.П. Профессионально-этические основы социальной работы. М.: Изд-во МГСУ, 2002.
15. Менеджмент социальной работы / Под ред. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2001. КВМ 5-691-00392-5.
16. Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников. Социологические исследования. 2005. № 1.
17. Оценка эффективности деятельности учреждений социальной поддержки населения / С. Нечаева, П. Романов и др. Саратов: ООО Издательство «Научная книга», 2007.
18. Зарецкий А.Д. Менеджмент социальной работы. Ростов н/Д: Феникс, 2008. КВМ 978-5-222-13179-4.
THE RESOURCE APPROACH TO MANAGEMENT OF SOCIAL ESTABLISHMENTS
In this article author analyses specific of advertising production in Russia. The main problem connected with advertising controversies. This material is based on theoretical and apply study sources, including some results of interview with experts from Nizhny Novgorod, Moscow, St. Petersburg.
Keywords: advertising communication, communication barrier, reclamist, advertising controversies.
Итоговый тест по дисциплине «Ресурс-менеджмент» 1. Что подразумевает ресурсный подход в менеджменте? 1) эффективное управление ресурсами фирмы 2) оптимизация ресурсов с целью повышения конкурентоспособности организации 3) использование ресурсосберегающих технологий 2. Какие условия определяют применение ресурсного подхода в менеджменте? 1) когда предприятие испытывает дефицит ресурсов 2) когда предприятие испытывает дефицит финансовых средств 3) когда показатели достижения целей сложно получить и измерить 3. Каковы недостатки применения ресурсного подхода? 1) входит в противоречье с целевым подходом 2) не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей 3) не рассматривает различные альтернативы развития организации 4. Какие ресурсы предприятия можно отнести к стратегически важным? 1) их сложно скопировать; 2) они устаревает медленно; 3) не могут быть легко заменены; 4) превосходят аналогичные ресурсы конкурентов. 5. Что такое природные ресурсы предприятия? 1) потенциально пригодные для применения в производстве естественные силы и вещества 2) неисчерпаемые и исчерпаемые ресурсы 3) сырье и материалы, используемые для производства 6. Какие природные ресурсы могут выступать в качестве конкурентного преимущества? 1) материально-сырьевые 2) топливно-энергетические 3) ландшафтно-рекреационные 7. Каковы факторы, определяющие объем использования первичных природных ресурсов конкретными предприятиями? 1) отраслевая принадлежность; 2) уровень совершенства применяемых технологий; 3) объемы и номенклатура производимой продукции; 4) качество исходного природного сырья; 8. Какой из возобновляемых и относительно возобновляемых природных ресурсов является лидером по росту его дефицита в мировым потреблении? 1) нефть 2) вода 3) древесина 9. Что такое «трудовые ресурсы»? 1) Персонал предприятия 2) Часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве 3) работники, непосредственно занятые производством продукции 10. Что означает понятие среднесписочная численность? 1) количество работников, которые ежедневно должны быть на рабочих местах в течение всего время работы предприятия; 2) общее количество работников, принятых на предприятие с учетом режима работы, замены, работников, находящихся в отпусках, отсутствия по болезни и т.д.; 3) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. фактическая численность работников за определенный период, рассчитанная с учетом фактически отработанного времени согласно установленному порядку. Как рассчитывается показатель коэффициент трудоемкости? 1) товарооборот / расходы на оплату труда; 2) товарооборот / среднесписочную численность работников; 3) среднесписочная численность работников / товарооборот; 4) затраты рабочего времени / единицу продукции (товарооборота). Каким образом определяется уровень текучести кадров на предприятии? 1) число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию и инициативе администрации / среднесписочную численность работников за определенный период; 2) (явочная численность работников х число рабочих часов предприятия за неделю) / норму часов одного работника в неделю; 3) кол-во фактически отработанных часов по предприятию за период по табелю учета рабочего времени / норму часов одного работника за этот же период. Что такое «финансовые ресурсы предприятия»? 1) основные фонды и краткосрочные финансовые средства 2) денежные средства, которые выделяются на организацию производства продукта и его реализацию 3) все оборотные средства Источники финансовых ресурсов предприятия условно можно разделить на две большие группы: 1) собственные и заёмные 2) коммерческая и производственная деятельность 3) производство и инвестиции Добавочный капитал как часть собственного капитала имеет следующие источники формирования: 1) эмиссионный доход, т.е. средства, полученные акционерным обществом 2) суммы дооценки внеоборотных активов 3) курсовая разница, связанная с формированием уставного капитала Дополнительными финансовыми ресурсами для осуществления мероприятий целевого назначения из бюджета могут служить: 1) дотации 2) субсидии 3) субвенции Что такое «интеллектуально-информационные ресурсы»? 1) совокупность всей поступающей информации, проанализированной и переработанной специалистами предприятия 2) интеллектуальный продукт и информация, созданные творческим трудом человека и используемые непосредственно в процессе производства 3) комплекс информации и интеллектуальных усилий, необходимый в процессе принятия управленческих решений 18. Какими способами можно измерить ценность интеллектуально-информационные ресурсов? 1) С помощью экспертных оценок 2) Затратным методом 3) Балансовым методом 19. Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть: 1) Нестандартизированы 2) Немобильны 3) Уникальны 20. Ресурсный подход утверждает, что источники конкурентного преимущества: 1) должны быть неизменны 2) могут устаревать 3) должны не совпадать с источниками конкурентного преимущества соперников
