Добавлен на сайт:
1. Общие положения
1.1. Отдел главного конструктора, являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].
1.2. Отдел подчиняется непосредственно техническому директору предприятия.
1.3. Отдел возглавляет главный конструктор, назначаемый на должность приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению технического директора.
1.4. Главный конструктор имеет [вписать нужное] заместителя(ей). Обязанности каждого из них определяются главным конструктором.
1.5. Заместитель(и) и другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от них приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению главного конструктора.
1.6. В своей деятельности отдел главного конструктора руководствуется:
Уставом предприятия;
Настоящим положением;
- [вписать нужное].
1.7. [Вписать нужное].
2. Структура
2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает [наименование должности руководителя предприятия], исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по предложению технического директора и главного конструктора, а также по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].
2.2. Отдел главного конструктора может иметь в своем составе структурные подразделения (бюро, группы, лаборатории, пр.).
Например: конструкторское бюро (сектор, группа), вычислительный центр (сектор, группа), опытно-экспериментальный цех, научно-исследовательская группа (сектор).
2.3. Положения о подразделениях отдела главного конструктора (бюро, секторах, группах и пр.) утверждаются [наименование должности руководителя предприятия], а распределение обязанностей между работниками подразделений осуществляется лично главным конструктором.
2.4. [Вписать нужное].
3. Задачи
Отдел главного конструктора выполняет следующие задачи:
3.1. Осуществление единой политики предприятия в области конструкторских разработок.
3.2. Подготовка предприятия к производству новой продукции.
3.3. Обеспечение высокой конкурентоспособности разрабатываемой продукции.
3.4. [Вписать нужное].
4. Функции
На отдел главного конструктора возложены следующие функции:
4.1. Создание новых и модернизация конструкций изделий (комплексов, машин, аппаратов, приборов, механизмов) действующего производства.
4.2. Освоение в производстве перспективных конструкторских разработок, новейших материалов.
4.3. Обеспечение высокого технического уровня конструкций изделий, их конкуренто - и патентоспособности, соответствия современным достижениям науки и техники, требованиям технической эстетики и наиболее экономичной технологии производства.
4.4. Разработка проектов новых опытных и промышленных установок нестандартизированного оборудования и приспособлений в связи с реконструкций объектов, автоматизацией производства и механизацией трудоемких процессов.
4.5. Проведение работ по повышению уровня унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых конструкций изделий.
4.6. Обеспечение соответствия новых и модернизированных конструкций техническим заданиям, стандартам, требованиям рациональной организации и охраны труда, нормам техники безопасности.
4.7. Подготовка технико-экономических обоснований эффективности новых конструкторских разработок, их преимуществ по сравнению с ранее изготовлявшимися.
4.8. Конструкторская подготовка производства.
4.9. Разработка и внедрение перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники.
4.10. Проведение исследовательских и опытно-конструкторских работ.
4.11. Своевременное составление, согласование и утверждение чертежей и другой технической документации, разработанной отделом.
4.12. Разработка технических заданий на проектирование совместно с заказчиками.
4.13. Обеспечение защиты и согласование в установленном порядке разработанных эскизных, технических и рабочих проектов.
4.14. Разработка и проведение мероприятий по сокращению сроков освоения новой техники, стоимости и цикла конструкторской подготовки производства.
4.15. Организация изготовления опытных образцов, их экспериментальной проверки, отработки установочных партий и выпуска первых промышленных образцов.
4.16. Разработка конструкторских решений по повышению качества и надежности изделий, уровня их технологичности, экологичности, снижения их себестоимости, трудоемкости и материалоемкости.
4.18. Участие в монтаже, испытаниях, наладке и пуске новых конструкций изделий.
4.19. Представление на утверждение изменений, вносимых в техническую документацию по конструкторской подготовке производства.
4.21. Разработка предложений по реконструкции, техническому перевооружению, интенсификации производства, повышению его эффективности.
4.22. Конструкторская разработка принятых к внедрению рационализаторских предложений и изобретений.
4.23. Рассмотрение и подготовка заключений на наиболее сложные рационализаторские предложения, а также подготовка заключений на проекты стандартов и другую конструкторскую документацию, поступающую на предприятие от сторонних организаций.
4.24. Организация консультаций по решению отдельных технических вопросов.
4.25. [Вписать нужное].
5. Права
Для выполнения указанных функций отдел главного конструктора имеет следующие права:
5.1. Принимать решения о внесении конструкторских изменений в выпускаемую продукцию.
5.2. Участвовать в анализе товарного рынка и в проведении маркетинговых исследований.
5.3. Требовать от руководителей всех структурных производственных и технических подразделений:
Своевременного предоставления документов и материалов, необходимых для разработки новой продукции;
Приостановления деятельности структурных подразделений в случае отклонения от технических условий и предписаний чертежей;
- [вписать нужное].
5.4. О приостановлении деятельности структурных подразделений ставить в известность технического директора.
5.5. Представлять руководству предприятия:
Информацию о планах отдела и отчет об их выполнении;
Предложения о поощрениях работников предприятия за рационализаторские предложения и изобретения;
- [вписать нужное].
5.6. Утверждать конструкцию, чертежи, технические условия, эталонный образец продукции.
5.7. Проводить аттестацию инженеров-конструкторов, техников-конструкторов.
5.8. [Вписать нужное].
6. Взаимоотношения (служебные связи)**
Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, отдел главного конструктора взаимодействует:
6.1. С отделом стандартизации по вопросам получения:
Стандартов;
Инструкций;
Технических условий;
Заключений по технической документации на предмет соблюдения действующего законодательства о стандартизации;
Планов работ по стандартизации и унификации;
Информации о переводе предприятия на новые стандарты;
Извещений об изменениях и дополнениях стандартов и ТУ;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Технической документации по разработкам;
Предложений по проведению работ по стандартизации;
Предложений по переводу предприятия на новые стандарты;
Информации о нарушении стандартов и технических условий;
- [вписать нужное].
6.2. С отделом главного технолога по вопросам получения:
Заключений по конструкциям изделий;
Планов распределения работ над изделиями по структурным подразделениям предприятия;
Согласований отдельных узлов и деталей изделий;
Предложений по технологическим вопросам;
Технологической документации;
Маршрутных листов обработки деталей;
Консультаций по технологии производства;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Чертежей изделий;
Технической документации на согласование;
Спецификаций деталей;
Технических условий;
Технической документации по запросу отдела главного технолога для разработки новых технологий производства;
- [вписать нужное].
6.3. С инструментальным отделом по вопросам получения:
Заключений о возможности применения конкретного инструмента;
Консультаций по применению экспериментального инструмента;
Оснащения опытного производства;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Заявок на экспертную оценку возможности применения конкретного инструмента;
Заявок на оснащение инструментом опытного производства;
Отчета о применении инструмента в опытном производстве;
Заявок на разработку нового инструмента;
- [вписать нужное].
6.4. С отделом патентной и изобретательской работы по вопросам получения:
Заявок на экспертную оценку рационализаторских предложений и изобретений;
Заявок на выполнение научно-исследовательских работ;
Планов по внедрению рационализаторских предложений и изобретений в производство;
Помощи в решении поставленных задач;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Заключений по заявкам рационализаторов и изобретателей;
Результатов научно-исследовательских работ;
Помощи в конструкторском решении отдельных вопросов;
Помощи в выполнении чертежей, изготовлении моделей;
Возможности опытной проверки изобретений;
- [вписать нужное].
6.5. С производственно-диспетчерским отделом по вопросам получения:
Оперативных распоряжений по координации производства;
Информации от других подразделений предприятия, напрямую не связанных с отделом главного конструктора;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Графиков выполнения работ;
Извещений об изменении конструкций изделий;
Проектов производства новых образцов;
Сводной технической документации по изделиям;
Копий отчетов о выполнении работ;
- [вписать нужное].
6.6. С отделом контроля качества по вопросам получения:
Результатов испытаний опытных образцов продукции;
Указаний ОКК о конструкторских изменениях продукции;
Консультаций по улучшению качества продукции;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Технической документации для контроля;
Опытных образцов для контроля;
Отчетов о выполнении указаний ОКК по улучшению качества продукции;
Заявок на испытания;
Информации о параметрах испытания;
- [вписать нужное].
6.7. С отделом охраны труда по вопросам получения:
Информации о нормативах и стандартах трудового законодательства;
Заключений по техническим проектам на предмет соблюдения норм техники безопасности;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Информации о соблюдении законодательства об охране труда;
Заявок на заключения по техническим проектам на предмет выполнения правил техники безопасности;
- [вписать нужное].
6.8. С отделом материально-технического снабжения по вопросам получения:
Консультаций по материалам;
Договоров поставки материалов для их согласования;
Перечня материалов не желательных для использования в производстве;
Адресов поставщиков;
Информации о наличии материалов на складе;
Запросов о возможности альтернативной замены материалов;
Запросов о допустимых технических отклонениях качества материалов;
Согласований технических условий на социальные материалы;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Норм расхода материалов;
Информации о возможности замены материала;
Допусков на отклонение качества материалов;
Заявок с перечнем необходимых материалов для опытного производства;
Планов опытного производства;
Согласований на технические условия перевозки материалов;
- [вписать нужное].
6.9. С отделом технической информации по вопросам получения:
Технической документации;
Технической литературы;
Бюллетеней по новым и ожидаемым поступлениям литературы;
Заявок на копии технической документации отдела;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Копий технической документации отдела;
Оригинальных чертежей для регистрации, учета и хранения;
Извещений об изменениях, внесенных в выпускаемую продукцию;
Заявок на техническую литературу;
- [вписать нужное].
6.10. С отделом сбыта по вопросам получения:
Обобщенных данных о встречных предложениях от потребителей;
Заявок на разовое производство на договорной основе;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Планов снятия отдельных видов продукции с производства;
Планов выпуска новой продукции;
Выставочных образцов продукции;
Продукции опытного производства для реализации на договорной основе;
Отчетов о выполнении разовых заказов;
Сопроводительной документации на продукцию;
- [вписать нужное].
6.11. С отделом маркетинга по вопросам получения:
Обобщенных данных о спросе;
Сведений о конкурентной продукции;
Предложений по разработке новой продукции;
Предложений по дизайнерскому оформлению продукции;
Предложений по участию в выставках, ярмарках;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Запросов на информацию о конкурентном товаре;
Запросов о конъюнктуре рынков сбыта;
Опытных образцов для выявления потребительского спроса;
Сведений о научно-технических возможностях предприятия;
Заключений на образцы конкурентной продукции;
Заключений о возможности производства продукции, предложенной отделом маркетинга;
- [вписать нужное].
6.12. С отделом организации и оплаты труда по вопросам получения:
Консультаций по трудовому законодательству;
Утвержденного штатного расписания;
Заданий по снижению трудоемкости производства за счет конструкторских усовершенствований;
- [вписать нужное].
Предоставления:
Предложений по формированию штатного расписания;
Отчетов о выполнении предписаний по снижению трудозатрат;
- [вписать нужное].
6.13. С [наименование структурного подразделения] по вопросам получения:
- [вписать нужное].
- [Вписать нужное].
Предоставления:
- [вписать нужное].
- [Вписать нужное].
7. Ответственность
7.1. Ответственность за качество и своевременность выполнения отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет главный конструктор.
7.2. На главного конструктора возлагается персональная ответственность за:
Соблюдение законодательства Российской Федерации в процессе руководства отделом;
Представление достоверной информации о продукции;
Своевременное исполнение поручений руководства;
Недопущение использования неисправных инструментов.
[Вписать нужное].
7.3. Ответственность работников отдела главного конструктора устанавливается их должностными инструкциями.
7.4. [Вписать нужное].
Руководитель структурного подразделения
[инициалы, фамилия]
[подпись]
[число, месяц, год]
Согласовано:
[должностное лицо, с которым согласовывается положение]
[инициалы, фамилия]
[подпись]
[число, месяц, год]
Начальник юридического отдела
[инициалы, фамилия]
[подпись]
[число, месяц, год]
Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
В современном мире потребность применения методов управления проектами велика и существует много факторов, обуславливающих необходимость развития этих принципов.
Уровень проектного управления на предприятии сегодня и в службе генерального конструктора в том числе можно оценивать как начальный, требующий вмешательства в части внесения определенных «правил игры» и стандартизации подходов. Служба генерального конструктора характеризуется проектно-ориентированной структурой управления.
Ежегодно формируется (актуализируется) перечень проектов, реализуемых в службе, которые формируют тематический план НИОКР. Как правило, рабочей группой проекта считается служба главного конструктора, а сам главный конструктор выполняет роль руководителя проекта, на которого ложится огромная доля ответственности за конечный результат.
Каждая проектная команда для организации работ по проекту и его управлению в целях достижения поставленных целей использует различные подходы. На сегодняшний день служба столкнулась с проблемами, характерными для проектно ориентированной структуры управления. Вот некоторые из них:
- не системность управления проектами, разобщенность данных;
- переносы сроков и изменения содержания работ;
- сложность в оценке результативности проектов и другие.
Успешное выполнение проекта требует умелого сочетания как технических, так и социокультурных аспектов, причем последний является более запутанным и противоречивым с точки зрения формализации. На данном этапе развития рассматривается вопрос технической стороны управления проектом.
Стандартизация в этом ключе рассматривается как деятельность по установлению требований и правил в целях многократного их использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах управления и мониторинга проектов НИОКР. Как показывает опыт, внедрение стандарта не должно иметь революционный подход, а должно пройти все ступени развития, чтобы все процессы были поняты и приняты как неотъемлемая часть организации работ в проектах. По этому пути мы и шли.
Начало этому процессу было положено еще в 2013 году при реализации проекта «Повышение эффективности планирования в СГК»; 2014 году продолжено в рамках проекта «Повышение эффективности проектов СГК», и только в декабре 2015 года все положительные практики были стандартизованы.
В рамках реализации проектов были разработаны отдельные процедуры. Для этого применялся следующий подход:
- анализ фактической ситуации и выявление недостатков;
- разработка схемы процесса;
- согласование схемы с участниками процесса;
- выпуск временного порядка работ;
- отработка и корректировка.
Итогом всей работы явился единый документ - инструкция «Управление проектами в службе генерального конструктора. Порядок планирования, исполнения и мониторинга», устанавливающий правила, общие принципы и характеристики, касающиеся проектов службы генерального конструктора. Инструкция устанавливает единый порядок управления проектами, составляющих тематический план НИОКР, процедуру планирования и отслеживания проектов.
Рис. 1. Этапы формирования методологии
При этом четко определены функции и ответственность руководителя проекта, исполнителей и участников. Определены правила разработки, согласования, утверждения и корректировки документов. Описана процедура отчетности для формирования актуальной картины по проекту.
Учтены основные принципы управления проектами в соответствии с внедренным стандартом предприятия в области проектного управления: определены принципы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения проектов. Разработаны специфические формы контроля (недельные задания) и регламенты работы с ними.
Рис. 2. Схема управления проектами в службе
В процессе стандартизации были разработаны следующие основные направления: сформированы и формализованы знания по управлению содержанием проектов, сроками, качеством, управление коммуникациями, стал проводиться мониторинг проектов и отслеживаться их эффективность.
Результатом стандартизации этих работ явилось:
- определение регламента по порядку ведения проектов и формированию объема работ;
- регламентирование функции основных участников по управлению проектами и их взаимодействие;
- определение способа установления приоритетности, обеспечения отчетности;
- определение единого порядка отчетности, разработки и согласования, документов, а также комплекта документов и их содержания;
- регламентирование требований по рациональному использованию трудовых и материальных ресурсов.
В целом, проделанная работа позволила:
- упорядочить организационные механизмы и процедуры для реализации проектов НИОКР;
- решать ресурсные конфликты, в том числе по людским ресурсам;
- оценивать проекты по единым критериям.
Имеющийся стандарт по управлению проектами большой шаг в развитии УП в организации. Всегда легче совершенствовать и корректировать формализованный процесс, чем создавать новый. Но, если стремиться к истинному успеху в области управления проектами, надо рассматривать его в комплексе и наряду с технической стороной вопроса развивать и общую культуру проектной среды. Первые шаги в данном аспекте уже ведутся.
Подготовлено Натальей Лугининой и Татьяной Рословой
Филиал ФГБОУ ВПО УГАТУ
Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет
в г.Кумертау
Кафедра экономики и предпринимательства
Расчетно-графическая работа
по дисциплине: "Интегрированные организационные структуры управления производством"
на тему: "Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации службы Главного конструктора"
Кумертау - 2015
Введение
1 Цели и задачи службы Главного конструктора
Диаграмма Ганта запуска конструкторской документации
Анализ недостатков СГК
Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации в формате IDEF0, IDEF3 с применением ПО BPwin
Заключение
Список литературы
Введение
Для улучшения деятельности предприятия, а затем внедрения информационной системы необходимо проанализировать, как работает предприятие в настоящее время. Для анализа необходимо знать не только то, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Следовательно, следует собрать знания множества в едином месте - создать модель деятельности предприятия. В нашей РГР мы будем разрабатывать модель при помощи методологии SADT. На основе SADT был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0. BPwin является инструментальным средством, полностью поддерживающим стандарт IDEF0.
Основная идея методологии SADT - построение иерархической модели предприятия. Сначала функциональность предприятия описывается в целом, без подробностей. Такое описание называется контекстной диаграммой. Взаимодействие с окружающим миром описывается в терминах входа, выхода, управления и механизма.
Диаграммы IDEF0 предназначены для описания бизнес-процессов на предприятии, они позволяют понять, какие объекты или информация служат сырьем для процессов, какие результаты производят работы, что является управляющими факторами и какие ресурсы для этого необходимы. Нотация IDEF0 позволяет выявить формальные недостатки бизнес-процессов, что существенно облегчает анализ деятельности предприятия.
Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3, называемая также нотацией моделирования, использующая графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью этих процессов.
Целью расчетно-графической работы является закрепление теоретических знаний и приобретение практических умений и навыков по построению диаграмм описания бизнес-процессов в стандартах IDEFO и IDEF3.
Объектом и исследования является деятельность службы Главного конструктора ОАО "КумАПП".
1. Организационная структура службы Главного конструктора
Структура организационного управления СГК: линейно-функциональная - предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная их роль - подготовка проектов КД, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (Главного конструктора, заместителей Главного конструктора) существуют руководители функциональных подразделений (отдела РСЭО, отдела систем, отдела фюзеляжа, 3D моделирования, отдела тех. документации, отдела размножения технической документации), подготавливающие проекты КД, планы, отчеты, становящиеся официальными документами после подписания линейными руководителями.
Штатная структура СГК:
Главный конструктор - руководит текущей деятельностью службы Главного конструктора через своих заместителей;
Первый заместитель Главного конструктора (по гражданской тематике и общим вопросам) и Заместитель Главного конструктора (по военной тематике и перспективным разработкам) - осуществляют руководство непосредственно через своих заместителей: начальника отдела ЭРСО, начальника отдела систем, начальника отдела фюзеляжа.
Заместитель главного конструктора (по информационным технологиям) осуществляет руководство через своих заместителей: начальника отдела 3D моделирования, начальника отдела техдокументации, начальника размножения техдокументации. В свою очередь начальник отдела ЭРСО курирует вопросы касающиеся тематики: установки оборудования, монтажей ЭРСО, электросхем оборудования и т.д. Начальник отдела систем отвечает за вопросы касающиеся: силовой установки вертолета, шасси и систем, прочности и лопастей.
1.1 Задачи и функции СГК
Задачами СГК являются:
Осуществление единой политики в области конструкторской подготовки производства и конструкторских разработок.
Конструкторская подготовка общества к производству новой продукции.
Конструкторское сопровождение при изготовлении и эксплуатации продукции.
Конструкторский надзор при изготовлении и эксплуатации изготавливаемых изделий.
Обеспечение высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Функции службы
Нижеприведенные функции СГК показывают принципиальную направленность работ.
Прием конструкторской документации для изготовления авиационной техники от проектно-конструкторских организаций (разработчиков) с проведением входного контроля в соответствии с нормативно-техническими документами.
Проработка и корректировка полученной документации применительно к производственным условиям общества.
Своевременное обеспечение конструкторской документацией подразделений общества.
Обеспечение выпускаемых изделий эксплуатационной документацией и разработка ремонтной документации.
Корректировка КД по извещениям разработчика, а также по результатам изготовления и отработки первых серийных изделий. Проведение метрологической экспертизы по введенным изменениям конструкции.
Модернизация изготавливаемых изделий.
Выполнение проверочных расчетов на прочность и других расчетов при изменении конструкции изделия.
Разработка нормативно-технической документации по процессу конструкторской подготовки производства.
Проработка и согласование нормативных документов, разработанными другими подразделениями.
Участие в разработке и внедрение мероприятий по совершенствованию конструкции выпускаемых изделий на основе материалов проектно-конструкторских организаций, результатов испытаний и эксплуатационных работ.
Разработка документации для изготовления узлов, агрегатов, а также модификаций основных изделий по Договорам с Разработчиками и на основании контрактов с потребителями продукции.
2 Взаимоотношения СГК с другими подразделениями
Для выполнения функций и реализации прав служба Главного конструктора взаимодействует:
С руководством общества по вопросам:
1 Получения
приказов и распоряжений,
перспективных планов производства,
режима работы общества,
входящей корреспонденции.
2 Предоставления:
предложений для включения в организационно-технические мероприятия,
предложений по организации работ с целью повышения квалификациями работников службы.
Со службой Главного технолога и службой Главного металлурга по вопросам:
1 Получения:
заключений по технологичности на проверяемую конструкторскую документацию,
предложений о повышении технологичности конструкции деталей и узлов, - маршрутов обработки деталей и узлов, - предложений по унификации материалов и деталей,
тематических планов по реализации и изобретательству,
патентных материалов.
2 Предоставления:
конструкторской документации для проверки на технологичность при запуске в производство, а также при внесении изменений в КД,
С отделом стандартизации по вопросам:
1 Получения:
проработанных на соответствие стандартам КД,
информационных бюллетеней об измененных и вновь вводимых стандартах,
предложений по стандартизации и унификации деталей и узлов,
необходимых для работы нормативно-технических документов.
2 Предоставления:
конструкторской документации, выпускаемой службой, для проверки на соответствие действующим нормативным документам, проектов разрабатываемых службой стандартов для проверки и согласования,
предложений по проведению работ по стандартизации.
Производственно-диспетчерским отделом по вопросам:
сведений о заделе деталей и узлов,
оперативных распоряжений по координации производства,
информации от других подразделений общества, на прямую не связанных с СГК
1 Предоставления:
информации об изменении конструкторских изделий,
конструкторской документации для организации производства
С планово- экономическим отделом по вопросам:
1 Получения плана-производства и реализации производственной продукции,
изменения плана производства
материалов по договорам на изготовление продукции для проработки на соответствие КД
2 Предоставления:
перечня работ по конструкторской подготовке производства,
проверенных и согласованных материалов по договорам на изготовление продукции.
С отделом труда и зарплаты по вопросам:
1 Получения:
нормативов численности штатов,
нормативов времени на выполнение конструкторских рабо,
утверждения фонда заработной платы,
2 Предоставления:
проекта штатного расписания службы,
сведений об использовании фонда заработной платы,
ведомости премирования сотрудников службы.
Перечень документов, которыми руководствуется в своей деятельности служба Главного конструктора, представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Перечень документов, которыми руководствуется в своей деятельности служба Главного конструктора
.Диаграмма Ганта запуска конструкторской документации
Для более наглядного представления запуска конструкторской документации разработаем календарный план-график этапов прохождения КД.
Рис.1 - Календарный план-график запуска конструкторской документации
3. Анализ недостатков СГК
Анализируя задачи некоторых подразделений, мы пришли к выводу, что в существующей структуре управления СГК отсутствует принцип разделения труда, а именно: инженер-конструктор выполняет функцию как диспетчера, так и курьера, вместо того, чтобы заниматься прямыми обязанностями. Штат конструкторов большой, а курьеров нет вообще. Выгоднее нанять 2-3 курьеров, а численность конструкторов сократить.
Также происходит дублирование функций управления: можно напрямую работать с начальниками отделов, не обращаясь к ним через своих заместителей.
Вывод: упразднить звено заместителей, тем самым оптимизировать затраты на управление.
4. Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации в формате IDEF0
Рис.2 - Контекстная диаграмма
Рис. 4 - Диаграмма "Получить и зарегистрировать присланную КД"
Рис. 5 - Диаграмма "Распределить присланную КД по Конструкторскому бюро"
Рис. 6 - Диаграмма "Корректировать чертежи и ктс"
Рис.7 - Диаграмма "Согласовать КД со службами Гл. технолога и Гл. металлурга"
Рис.8 - Диаграмма "Откорректировать КД по указаниям Гл. металлурга"
конструкторский документация программный pwin
Рис.9 - Диаграмма "Откорректировать КД по указаниям Гл. технолога"
Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации в формате IDEF3
Рис.10 - Диаграмма " Отправить КД в отдел Гл.технолога на расцеховку"
Заключение
В нашей РГР мы рассмотрели на примере деятельности службы Главного конструктора задачи, решаемые методом функционального моделирования IDEF0, IDEF3. Нами изучены основные понятия методологии IDEF0:
Структурный подход
Функциональная модель
Методология SADT/IDEFO
Функциональный блок
Интерфейсная дуга
Декомпозиция и т.д.
Также мы провели разбивку деятельности СГК на функциональные подсистемы, которые в свою очередь разделили на подфункции, а подфункции на задачи. Таким образом, в виде наглядных диаграмм мы разобрали деятельность СГК. Выявили дисфункции в системе и сделали выводы.
Список литературы
1.Должностные инструкции Главного Конструктора № 80-01-80-25.
2.Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. М. ООО "Флинта", 2012 г., 267 стр.
Косачев Ю.В., Математическое моделирование интегрированных финансово-промышленных систем. М.Логос, 2012 г., 144 стр.
Положение о службе Главного конструктора № 80/01.
Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С. "Структурный анализ систем: IDEF-технологии" М. Финансы и статистика. 2011г.
Экономика предприятия, учебник для вузов. Под ред. В. Я. Горфинкеля, М. ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г., 767с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
- Эффективное управление конструкторским подразделением. Решаем проблемы срыва сдачи проектов, неотлаженных коммуникаций со смежными подразделениями. Планирование деятельности подразделения: действия по планированию, постановка задач подчиненным, делегирование. Контроль: разбиение задач и расстановка точек контроля, формы и методы контроля. Форматы взаимодействия и коммуникации со смежными подразделениями: отделом маркетинга, производством и т. д. Стандартизация бизнес-процессов, процедур и функций. Расстановка приоритетов и оценка задач подразделения через оценку ресурсов, времени, качества. Управление производительностью подразделения, согласование задач.
- Мотивация: материальная и нематериальная. Подходы к материальной мотивации: оплата за час/за задачу. Внедрение KPI. Управление по целям — MBO. Нематериальная мотивация — влияние корпоративной культуры на мотивацию.
- Инженерный анализ при конструировании изделий. Технология проектирования деталей, узлов и изделий (проектные процедуры, операции и алгоритмы их выполнения). Методы расчета, проектирования и моделирования изделий. Технические средства и программное обеспечение. Обзор и анализ программных продуктов и технических средств. Рекомендации по их использованию на всех стадиях жизненного цикла изделия.
- Инновационная методика проектирования на основе теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).
- Обзор новейших конструкционных материалов.
- Оценка экономической эффективности конструкторских решений и стимулирование научно-технических и опытно-конструкторских разработок. Сравнительный технико-экономический анализ конструкторских решений.
- Взаимодействие отдела главного конструктора со службой стандартизации. Обеспечение в организации единства технической политики в области стандартизации, каталогизации, классификации и оформления конструкторских документов. Нормоконтроль конструкторской документации.
- Применение и исполнение требований к продукции в деятельности конструкторского отдела. Федеральный закон Российской Федерации от 27 декабря 2002 г. № 184-Ф3 «О техническом регулировании». Технические регламенты, стандарты, государственный контроль.
- Взаимодействие отдела главного конструктора с патентной службой. Защита и охрана авторских прав на промышленную собственность. Патенты и товарные знаки.
- ЕСКД: современное состояние. Рекомендации по практическому применению нормативной документации.
- Документооборот в конструкторском отделе. Практические рекомендации реализации требований стандартов ЕСКД к разработке электронных документов. Равноправность статусов представления КД в традиционной бумажной и электронной форме, возможность их преобразования друг в друга. Общие требования к выполнению, изменению и обращению электронных документов, особенности учета, хранения и обращения электронных документов.
На практике не может существовать абсолютно совершенных организаций, т.е. не имеющих каких-либо проблем (недостатков, отклонений от норм, патологий).
Считается, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не достигает поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени и т.п.), то это свидетельствует о наличии в организации тех или иных проблем. В практике консалтинга наиболее распространены следующие типы проблем :
- в строении организаций;
- в организационных отношениях;
- в управленческих решениях.
Проблемы в строении организаций.
Господство структуры над функцией . Как правило, рост организации приводит к образованию новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, вследствие чего основные цели достигаются с опозданием, труднее и дороже.
Например. Крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). Отдел разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку данных и даже выделили для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также отразилось на основной деятельности работников фирмы в регионах.
Таким образом, новое структурное звено начинает подавлять деятельность низовых подразделений.
Замкнутость подразделений . Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это может проявляться в сокрытии своей собственной информации или в принятии решений, которые наносят ущерб общему делу. Замкнутость подразделений приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.
Например. Бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты и по этой причине подразделения сбыта продукции теряют клиентов. Однако главный бухгалтер считает, что эту проблему должно решать только подразделение сбыта.
Несовместимость личности с функцией . В этом случае индивидуальные способности руководителя не соответствуют возложенным на него обязанностям.
Например. Инициативный предприниматель создал перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду, разработал стратегию развития бизнеса. При всем этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него отсутствует даже ежедневник, он не в состоянии результативно провести обычное совещание и т.д. В этих условиях для оперативного руководства организацией целесообразно нанять исполнительного директора.
Бюрократия . Невозможно предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Поэтому у работника всегда имеется несколько легально допустимых способов принятия решений, которые отдаются на его личное усмотрение. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда данное обстоятельство может «приватизироваться» работником для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.
Например. В структуре одного проектного института имелся склад химических реактивов. Заведующая складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая давала ей одной возможность знать, что и сколько хранится на складе. Заведующая кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу принимается то или иное решение. Таким образом, заведующая поставила в сильную и одностороннюю зависимость от себя персонал основных подразделений института, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.
Опасность бюрократии в организации – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации и т.д.
Проблемы в организационных отношениях.
Конфликт . Не всегда конфликт является проблемой. Некоторые производственные конфликты необходимы для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – очередная проблема: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс. Поэтому эти службы естественно вступают в борьбу между собой.
Проблемными подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и персонал организации не в состоянии находить совместные решения.
Неуправляемость . Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Степень неуправляемости можно считать проблемной, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость (невыполнение) решений ставят под вопрос достижение целей организации.
Бессубъектность . В государственных учреждениях или в некоторых коммерческих фирмах на вопрос или просьбу сотрудник может ответить: «Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» и т.д. В таких случаях простейшие вопросы решаются только на верхнем уровне организационной пирамиды.
Такие случаи возникают чаще всего не потому, что сотрудник не хочет решать проблему, а потому что ему действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная бессубъектность может возникнуть также и из-за подбора персонала, который не ориентирован на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят выполнять даже элементарные действия, если они выходят за пределы функциональных обязанностей.
Преобладание личных отношений над служебными . Данная проблема возникает при приеме в организацию родственников и друзей, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы бизнеса.
Рассеивание целей . Предположим, что в организации существует генеральная цель, и достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя.
Если же условно в обратном порядке собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем уровне, то исходная, генеральная цель, как правило, не сформируется.
Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, всегда существуют несоответствия при передаче информации от одного человека к другому. То есть объективно существует источник взаимного непонимания. Во-вторых, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что корректирует содержание этих целей. В-третьих, цели в подразделениях рассматриваются как единственные, главные в отрыве от других подразделений (см. «замкнутость подразделений»).
Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней.
Рассогласование целей в организации является одним из важнейших показателей ее управляемости.
На постсоветском пространстве консультанты часто диагностируют в организациях неблагополучие по целям. Такое неблагополучие типично для тех организаций, в которых, во-первых, существуют только краткосрочные цели и отсутствуют долгосрочные. Во-вторых, неблагополучие по целям очевидно, если представления руководящего состава организации о частных целях не согласуются с общими целями, то есть для организации характерно рассеивание целей.
И, наконец, в-третьих, у руководства и персонала организации зачастую распространено мнение, что целью организации является прибыль. Западные предприниматели считают целями организации, например, выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие клиентуры, и т.п. Прибыль же должна быть встроена в само существование организации и относится к необходимому условию процветания бизнеса .
Прибыль становится непосредственной целью организации в следующих случаях:
- угрозы кризиса или банкротства, когда для бизнеса жизненно важно восстановить доходы;
- при продаже бизнеса, когда необходимо получить максимальную цену;
- при создании нового бизнеса, когда важно наиболее эффективно распорядиться инвестициями.
В других случаях цель организации должна определяться способами привлечения, удержания и расширения клиентуры.
Клика . Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Это может проявляться в форме, например, фиктивных банкротств. Чаще это явление наблюдается в таком варианте: группа работников пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.
Проблемы в управленческих решениях.
Маятниковые решения . На крупном заводе имеется большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти подразделения слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к испытанной структуре, ибо так конструкторам легче сосредотачиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. Сходная проблема возникает и в том случае, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись, снова возвращают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр слишком перегружен и негибок.
Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или руководители не хотят ее решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.).
Дублирование организационного порядка . В этом случае приказом или распоряжением работнику предписывается то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Это явление не только широко распространено, но и недооценено по своей опасности. В этом случае в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные - те, о которых напоминает руководство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).
Игнорирование организационного порядка . Достаточно часто наблюдаются случаи, когда руководитель организации издает приказы на нижние структурные уровни, минуя промежуточные уровни, тем самым, вмешиваясь в дела своих подчиненных по мелочам. Забываются также ранее изданные приказы.
Кроме того, некоторые руководители отдают предпочтение подчиненным, которые самостоятельно готовят проекты приказов по поводу собственных дел. Это также относится к нарушению организационного порядка.
Разрыв между принятием решений и их выполнением . Еще один важный показатель управляемости организации – степень осуществляемости в ней управленческих решений, т.е. в организации нормальной практикой считается невыполнение принятых решений. По данным реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю лежит в пределах 60-65%.
Низкое значение показателя управляемости организации приводит к неадекватности служебного поведения руководящих кадров и уклонению от исполнения обязанностей подчиненными. Другими словами, обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например, некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительной отчетности. Но такие «компенсаторы» лишь расшатывают систему управления организации .
Стагнация . Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в них изменений, т.е. неспособность организаций порождать новшества и осуществлять нововведения.
Существует понятие – активный риск, который содержится в решениях различных проблем. Это риск действий. Но есть и другое понятие – пассивный риск, который возникает при уклонении от внедрения назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск может значительно превышать опасность активного риска.
Подавление развития функционированием . Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто основные усилия направляет на оперативное управление и уделяет недостаточно внимания развитию своих организаций.
Например. Организация открыла четыре новых филиала. При этом руководитель организации ошибочно считает, что это не просто рост, а развитие организации. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие – изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. К развитию организации может относиться новая филиальная политика, новые методы управления филиальной сетью и т.п. Развитие начинается, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства и т.д.
Демотивирующий стиль руководства . Признаком такого стиля руководства является преобладание в письменных приказах и распоряжениях количества взысканий над поощрениями персонала организации. Такое соотношение негативов над позитивами характеризует управленческую культуру как репрессивную. В результате под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не отдает организации весь свой возможный потенциал.
Из пяти типов внутренней мотивации людей в организации (коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский) на негативные стимулы положительно реагируют только последняя из перечисленных категорий работников. Эта категория наименее продуктивна и безответственна. Все остальные категории готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы .
Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. Особо распространено эмоциональное подавление подчиненных :
- силой голоса, зачастую чтобы выплеснуть раздражение;
- надменным тоном с характерным выражением лица и позы;
- использование руководителем местоимения «ты», тогда как подчиненный обращается к нему на «вы»;
- упреками с целью появления у подчиненного чувства вины перед руководителем;
- угрозами штрафов за невыполнение задания и другие недочеты в работе;
- угрозами увольнения, которые используются нередко как словесные вставки, без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение.
Инверсия . Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.
Например. Демотивирующий стиль руководства – желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное – отток ценных работников и равнодушное исполнение обязанностей другими.
| | | | | | | | 9 | | | | | | | | | | | | | | |
