Методы нормирования труда используемые на конкретных предприятиях. Организация нормирования труда на предприятии

Содержание

Чтобы с минимальными затратами, но при максимальной отдаче использовать умственный потенциал, физические возможности, опыт и навыки сотрудников создана целая система. Нормирование труда – это процесс, с помощью которого организация определяет план физических или умственных затрат работника на производстве, чтобы установить уравновешенные соотношения между усилиями сотрудника и их оплатой.

Что такое нормирование труда

Одной из важнейших частей менеджмента социально-трудовых отношений является нормирование труда. Под этим понятием скрывается процесс, в ходе которого анализируются физические или умственные затраты, необходимые для выполнения определенной единицы работы бригадами или отдельными специалистами, осуществляется контроль над издержками. Анализ позволяет установить соотношения между мерами работы и затратами на нее. Нормы охватывают основное и вспомогательное производство.

Цели и задачи нормирования

Нормирование имеет несколько функций, выполняет не одну задачу. Функционал процесса включает следующие пункты:

• планирование производства;
• организацию рабочего процесса;
• распределение обязанностей;
• оценку деятельности отдельных работников для поощрения.

Нормирование призвано решать несколько задач. Основная – обеспечение постановки научно обоснованной меры трудозатрат на все виды работ для каждого сотрудника, занятого на производстве или управления им. Кроме того, процесс формирования нормативного баланса решает еще ряд задач:

• выявление, а также использование резервов повышения производительности;
• снижение себестоимости готовой продукции;
• улучшение использования производственных мощностей;
• оценку возможностей насыщения рынка сбыта конкурентами.

Виды норм труда

Опираясь на централизованно разработанные нормативы, предприятие или компания самостоятельно формулирует свои нормы труда – объем трудового задания (например, количество деталей), которое работник (бригада) должен выполнить за определенное время. Они призваны отражать различные стороны трудовой деятельности. В настоящее время основными видами по функциональному значению являются нормы:

• времени;
• выработки;
• обслуживания;
• численности;
• управляемости;
• нормированные задания.

Норма времени

Рабочее время, которое установлено для сотрудника (бригады) с учетом квалификации и условий для выполнения определенной единицы работы, называется нормой времени. Нормирование рабочего времени измеряется в человекочасах, расчет нормы времени на выполнение работы проводится по формуле: Нвр=Тпз +Топ+Торм+Тотл+Тпт, в которой Нвр – норма, а остальные элементы – время:

• Тпз – на подготовку и завершение работы;
• Топ – оперативное;
• Торм – затрачиваемое на обслуживание рабочего места;
• Тотл – затрачиваемое на отдых, личные потребности;
• Тпт – необходимое для технологических перерывов.

Норма выработки

Для решения задач производства важно понимать, что такое норма выработки. Это показатель, задающий количество продукции, которую должен сделать сотрудник за смену или час. При расчете учитывается квалификация специалиста, организационно-технические условия. Этот коэффициент может быть высчитан по разным формулам, часто применяется Нвыр= Тсм/Нвр, в которой:

• Нвыр – норма выработки;
• Тсм - фонд времени;
• Нвр – норма времени.

Норма обслуживания

Еще одним важным показателем является норма обслуживания, которая определяет количество объектов, требующих обслуживания за установленное время. Примером может послужить количество станков, которые должен настроить наладчик за рабочую смену. Подвидом такой нормы является норма управляемости, которая применяется для руководящих должностей. Расчет нормы обслуживания проводится по формуле Ноб=Тд/1об, где:

• Ноб – норма обслуживания;
• Тд – действительный фонд рабочего времени;
• 1об – установленное время на обслуживание 1 единицы оборудования.

Нормирование труда в законодательстве

Трудовой кодекс устанавливает базовые требования к нормированию трудовой деятельности. В документе содержится раздел «Оплата и нормирование труда», в котором существует раздел «Нормирование труда». Постановление правительства РФ «О правилах разработки и утверждения типовых норм труда» от 11.11.2002 года раскрывает суть статьи. Дополнительно используется еще ряд документов, регламентирующих этот вопрос, к ним относятся следующие:

• рекомендации Госстроя РФ о нормировании труда;
• приказ Минстроя РФ для работников банно-прачечных хозяйств, ритуального обслуживания, работников гостиничной сферы;
• приказ Минкультуры для сотрудников библиотеки;
• рекомендации Минсельхоза для ветеринарных специалистов.

Методы нормирования труда

В решающей степени точность установленной величины затрат рабочего времени зависит от выбранного метода определения нормы. Под этим понятием скрывается совокупность приемов по изучению, анализу процессов трудовой деятельности, измерению трудовых, временных затрат, выявлению нормообразующих факторов и прочего. Точное исследование даст показатель нормы затрат труда, который является необходимым и достаточным. Все методы делят на 2 группы: аналитические и суммарные. В Германии были разработаны 7 методов:

• хронометраж;
• расчет процессного времени;
• метод мультимоментных наблюдений;
• метод сравнения и оценки;
• опрос;
• системы заданных значений времени;
• метод планового времени.

Суммарный

Когда определение необходимого времени проводится в целом, без анализа трудового процесса, нормообразующих факторов, моделирования эффективного устройства процесса труда, речь идет о суммарной методике. Нормирование работ суммарным методом имеет три разновидности:

• опытное – используется личный опыт специалистов, занятых в сфере нормирования;
• статическое – данные получены из статистических данных;
• сравнительное (по аналогии) – сведения, полученные из сходной сферы с установленными нормативами, сравниваются с рассматриваемой работой.

Аналитический

При необходимости повысить производительность, эффективность труда используют аналитический метод. Его суть заключается в том, что установка нормы осуществляется на основании всестороннего анализа фактически существующего процесса. В результате выбираются оптимальные методы выполнения каждой части трудовой деятельности. Принято различать подразделение такой методики на несколько разновидностей:

• экспериментально-аналитический – изучение трудового процесса в естественных условиях производства;
• расчетно-аналитический – установление показателей по нормативам режима работы машин, нормативов времени на определенные операции;
• использование типовых нормативов.

Нормирование и оплата труда

Исследования показывают, что в пределах одной отрасли продуктивность работы может отличаться в 2-3 раза. Ключевым фактором, влияющим на достигнутые результаты, является заработная плата как главный элемент стимуляции работников. Организация оплаты труда на любом предприятии предполагает разработку:

• формы, системы оплаты трудовой деятельности;
• систем должностных окладов;
• параметров начисления премиальных выплат.

Со стороны государственного аппарата действует влияние на нормирование оплаты труда. Главный фактор – установление минимальной зарплаты. Еще регламентируются требования к оплате в тех случаях, когда нормы не были выполнены. Если невыполнение – вина работодателя, то сотрудник должен получить сумму, равнозначную средней заработной плате или больше. При вине работника зарплата рассчитывается, исходя из реального объема выполненной работы. Если причины не зависят от работника или работодателя, то сотруднику гарантируется выплата не менее 2/3 оклада.

Формы и системы оплаты труда на предприятии

Для каждого предприятия выбор формы и оплаты труда работников имеет большое значение. В зависимости от качества, количества и результатов труда при взаимодействии с нормированием и тарифными системами определяется порядок начисления заработков. Вознаграждение является важнейшим элементов в мотивировании, привлечении и сохранении сотрудников на предприятии. На практике используются две системы учета затрат: тарифная и организационно-техническая, в каждой из которых используются измерители: рабочее время и количество изготовленной продукции.

Определение должностных окладов

Для руководителей, специалистов и служащих используется окладная система оплаты труда. В соответствии с занимаемой должностью устанавливается должностной оклад за месяц. На каждом предприятии есть список должностей и окладов, соответствующих им. Дифференциация зарплат может зависеть от квалификации, степени, звания и других особенностей. Оплата руководителей оговаривается в трудовом договоре и называется контрактной.

Такая система оплаты может предусматривать премиальные выплаты за превышение количественных или качественных показателей. Законодательством предусмотрен ряд обязательных компенсационных надбавок и доплат:

• за работу вечером и ночью;
• за трудовую деятельность в праздники и выходные;
• несовершеннолетним работникам;
• за разъездной характер работы.

Разработка порядка начисления стимулирующих выплат и премий

Для поощрения сотрудников многие предприятия используют применение стимулирующих выплат. Премия – это выплата, которую выдают сотруднику за достижение определенного результата, за выполнение обязанностей сверх основной зарплаты. Разрабатывается система премирования представителями отдела труда и зарплаты, службой развития сотрудников, а после она утверждается руководством. Фиксируется положение о премировании как самостоятельный акт или приложении к коллективным договорам.

Работодатель вправе самостоятельно разрабатывать порядок начисления стимулирующих премий. Хотя система может быть индивидуальной для каждого случая, в нее должны включаться следующие пункты:

• виды и периодичность премий, выплат для персонала;
• итоги работы, которые дают право на премию;
• круг лиц, которые претендуют на премирование;
• показатели, от которых зависит наличие и размер премии;
• правила расчета выплат;
• условия депремирования.

Кто занимается нормированием труда на предприятии

Для крупных предприятий расчетом нормирования занимается целый штат сотрудников, а для небольшой организации может быть задействован труд только одного человека (кадровика), иногда требуется внедрение внештатного специалиста. Инженеры по нормированию или организации процесса (нормировщики) владеют знаниями об отраслевых и межотраслевых нормативах, знают материалы, по которым осуществляется организация нормирования труда в определенной последовательности и другие тонкости, необходимые для решения поставленных задач.

Изучение и анализ затрат рабочего времени

Специалисты-нормировщики изучают рабочие места с целью определить возможность повышения эффективности труда за счет улучшения качества или количества. Используя методики нормирования, они формируют нормы труда для конкретных должностей или рабочих категорий. В результате деятельности профессионала удается устранить потери времени, определить оптимальные приемы труда, построить структуру операций и последовательность действий, выявить причины невыполнения или значительного перевыполнения норм для оптимизации производства.

Разработка, замена и пересмотр норм труда

При внедрении новой или совершенствовании старой техники, технологий, снижающих трудоемкость и нагрузки работы, возникает необходимость пересмотра принятых правил. Причиной для перерасчетов нормативов не могут стать достижения высокого уровня выработки продукции отдельными исполнителями, использующих новые приемы, технологии или совершенствование рабочих мест по личной инициативе. Процесс оформления изменений соответствует процедуре введения норм в организации впервые.

Залог успеха любого предприятия заключается в анализе, статистике и отчетности . Хаотичное ведение бизнеса неизбежно приводит к устранению или расстройству структуры, а в будущем высока вероятность банкротства.

Уровень оплаты труда рабочих должен иметь обоснование , то есть зависимость затрачиваемого времени, условий труда и других показателей на заработную плату.

Методы нормирования труда позволяют устанавливать подходящие условия оплаты и рабочей деятельности человека, а также организовывать производственный процесс.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь через онлайн-консультант справа или звоните по телефонам бесплатной консультации :

Что такое методы нормирования труда?

Методы нормирования труда – это вариант установления данных в текущий промежуток времени, который определяется посредством определенных алгоритмов с учетом условий рабочего процесса, а также различных величин влияющий на скорость изготовления.

В разных странах методы отличаются, но в рамках России самыми популярными являются группы суммарного и аналитического характера.

Законодательство представляет такое определение для норм труда:

Это нормативные положения, которые определяют количество затрачиваемого времени, выработанного продукта, численности сотрудников и остальных норм. На каждый показатель влияет уровень технологичности производства и наличие инструментов труда.

Нормированием труда называется расчет затрачиваемых усилий на определенный процесс производства в условиях необходимой технологии. Благодаря расчету удается оценить количество труда на отдельный проект.

Нормирование происходит посредством управляющего персонала, который должен комплексно решать поставленные задачи. Дополнительно благодаря нормированию можно достигать таких целей:

При совершенствовании технологий, приобретения новых, менее затратных со стороны человеческого труда оборудований нормы должны пересматриваться . Таким образом, по мере совершенствования качества или количества продукта нормативные характеристики должны менять.

Стоит отметить, что это касается и устаревшего, как морально, так и физически оборудования. По мере износа увеличивается затрата времени на производство изделий.

Если отдельный сотрудник или бригада по собственной инициативе обнаружили способ более быстрого варианта выполнения работы, то основания для пересмотра норм труда нет. Причем не зависимо от того, причина в энтузиазме, каком-то устройстве для ускорения работы или собственноручной модернизации рабочего места.

Чтобы система эффективно работала и выполняла поставленные ранее задачи следует проводить:

1. Анализ деятельности. Нужно изучить производственный процесс, вероятно удастся выявить малоэффективные участки, которые могут быть модернизированы;
2. Расчет требуемых усилий и времени для установления норм труда;
3. Плановый мониторинг уровня технологической составляющей производства.
4. При устаревании оборудования норма должна несколько понижаться , при модернизации увеличивается нормативная составляющая;
5. Периодические мероприятия для стимулирования большей производительности. Обычно для этого используются премии и не денежные награды , к примеру, путевки в санатории, на курорты, подарки к праздникам и т.д.;
6. Постоянный мониторинг норм труда и следить за изменениями в этой сфере.

Посмотрите видео об актуальности нормирования труда:

Группы методов

Методы нормирования подразделяются на 2 большие группы: суммарную и аналитическую.

Суммарный

В основе суммарного метода лежит величина типового размера, характерная для разработки нормы . Дальше происходит сравнение норматива в зависимости от характера работы, технических и организационных условий.

На основании полученной информации удается определить норму затрат на основании интерполяции и экстраполяции. Основное отличие заключается в том, что разделение на различные операции не происходит, а расчет производится, исходя из всего производственного цикла для одной детали .

Принцип суммарного варианта расчета заключается в сравнивании нормы для определенного объекта с таким же нормативом, который был установлен прежде.

Суммарный метод берет себе за базу систематизированные данные сводных характеристик , которые описываются реальными затратами человеко-часов, отведенных на целый комплекс труда, а также организационно-техническими параметрами, установленными в зависимости от тяжести системы производства.

Благодаря методике удается ускорить процесс расчета производных пиримидина благодаря более простому пути получения данных, по сравнению с устаревшими методиками.

Текущий вариант норматива называется опытно-статистический , так как в основе лежат нормы, основанные на опыте, либо данных фактических затрат времени за предыдущий отчетный период.

К сожалению данная группа методов имеет много недостатков , так как построена на субъективном представлении о трате времени на труд и для полной картины недостает практичных параметров.

Основные недостатки методики:

• Не удается установить научно-обоснованные нормативы;
• Крайне сложно определить места с потенциальным увеличением производительности;
• Не позволяет выявить технические или организационные недостатки производства. Из-за этого ускользают потери времени работы и отсутствует возможность улучшить организацию труда;
• Разработка мероприятия для совершенствования технических условий не производится;
• Невозможно проанализировать рациональность применения техники в условиях производства.

Подобный подход несколько затормаживает процесс внедрения современных технологий, и угнетает развитие всего предприятия.

Аналитический

Принцип аналитического нормирования противоположный, его суть заключается в разделении каждого этапа производства на составляющие части , для которых устанавливаются отдельные нормативы.

В основе лежат фактически данные, построенные на анализе затрачиваемого времени на отдельных участках работы. Данный вариант называется аналитически-расчетным .

Альтернативный вариант – это аналитически-исследовательский. Различие между обоими разновидностями аналитических методов заключается в том, что последний вариант предварительно тестируется в лабораторных условиях.

Это позволяет оценить реальные затраты труда и возможный прогресс , если изменить определенные составляющие.

В ходе процедуры изучаются фактические данные о потере производственного времени в зависимости от реальных составляющих труда.

Аналитический метод обладает большим количеством преимуществ:

• Позволяет устанавливать нормы, обоснованные научной и практичной составляющей;
• Способствует более качественному получению данных затрачиваемого труда и открывает возможности определения резервов роста для показателей;
• Благодаря методу удается определить недостатки технической или организационной сферы;
• Используя реальные данные о проблемах в производстве продукта можно точно определить слабые звенья цепи и устранить недостатки благодаря структуре организации или модернизации оборудования.

Методики

Существует методика под названием хронометраж , которая основана на наблюдении и измерении количества затрачиваемого времени на каждый отдельный участок изготовления, при условии, что он повторяется при каждом цикле производства.

Данные наблюдения заносятся в специальную карточку. Для качественного определения норматива должно проводиться 6 и более наблюдений, вплоть до 80, тогда данные можно назвать объективными.

Фотография рабочего времени – это способ определения затрат времени на протяжении всего рабочего дня. Отличие заключается в том, что фотографии проводятся не только в период производства и не разделяется на составные части, то есть может учитываться даже период подготовки, перерыва, перемещения между цехами и т.д.

Чаще всего проводится нормировщиком , но бывает и самофотография, которая подразумевает самостоятельное фотографирование.

Фотографии бывают:

• Индивидуальными, на которых единственный работник;
• Маршрутные – наблюдения происходят за группой сотрудников, возможно работающих на различных участках производства;
• Бригадную;
• Многостаночные;
• Групповые.

Моментные наблюдения – методика предусматривает статистические варианты нормирования, которые позволяют получить усредненные данные о количестве эффективно потраченного времени сотрудников и оборудования.

Принцип выполнения следующий – нормировщик идет по производственной линии и фиксирует занятость каждого рабочего на листке бумаги . Для высокой точности и эффективности метода необходимы многократные наблюдения.

Расчет времени может проводиться фактически или статистически. Наиболее точный вариант – это опытный расчет, когда при помощи наблюдений за рабочими удается определить количество человеко-часов для изготовления определенной детали. При длительном наблюдении удается выявить среднестатистическое число, которое будет браться за основу расчета.

Опытно-статистический метод берет за свое основание результаты, полученные от наблюдения, проведения тестов в условиях лабораторий и статистических данных основанных на обработке материалов для отчета.

В каждом случае важна правильная последовательность выполнения метода и верный анализ данных.

Влияющие факторы

Никогда статистические данные не смогут отобразить реальное положение дел на конкретном производстве. Выделена целая классификация факторов, которые могут изменять в ту или иную сторону производительность .

В общем факторы можно условно разбить на 2 большие категории: те, что зависят от самого производства и условий труда, а также те, на которые влияет исполнитель.

Всего можно выделить 5 основных групп факторов , влияющих на нормирование труда:

1. Технические . Безусловно наличие передовых предметов, оборудований для труда, а также налаженный технологический процесс непосредственным образом воздействует на производительность труда;
2. Организационные . Здесь важным условием является характеристика и эффективность разделения труда в бригаде. Кооперация на предприятии необходима и то, насколько слажена команда играет важную роль. Сюда же стоит отнести организацию рабочего пространства, а также своевременность обслуживания, модернизации оборудования. Количество отдыха, тип производства и организация условий труда составляют важную роль в сфере продуктивности работы;
3. Психофизиологические . Непосредственно факторы зависят от исполнителя. Самыми важными факторами можно назвать пол, возрастная категория, количество затрачиваемой умственной и/или физической энергии, эмоциональная стабильность психики и выносливость рабочего;
4. Социальные . Здесь также в основе фактора лежат навыки сотрудника – его технический уровень подкованности в работе, стаж, наличие энтузиазма и интереса. Не стоит пренебрегать инициативой, она в должном количестве значительно увеличивает эффективность работы. Сюда можно отнести и привлекательность труда и обстановки, а также отношения внутри коллектива;
5. Экономические . Важнейшим фактором заинтересованности рабочего является экономическая составляющая. Данный фактор распространяется и на все предприятие, при наличии востребованности, высокого качества продукции, а также срочности выполнения работ и дефицита товаров нормирование труда может изменяться.

Для правильного составления нормативов необходимо учитывать все технические, финансовые и организационные параметры предприятия.

Оплата труда

Принцип расчета оплаты прост – он зависит от количества затрачиваемого времени, прилагаемых усилий к выполнению, востребованности рабочего и стоимости изготавливаемого товара.

Изначально рассчитывается норма на каждый продукт и определяется сколько может изготовить рабочий. Далее определяется рыночная стоимость товара и вычисляется себестоимость, чистый заработок предприятия, налоги и в конечном счете .

Для привлечения высококлассных специалистов необходимо здраво оценивать уровень з/п у конкурентов и собственный.

• Нельзя устанавливать большие нормы , иначе качество продукта будет страдать и увеличивается нагрузка на рабочего, соответственно риск получения травм будет значительным;
• Необходимо планомерно модернизировать оборудование , так удастся увеличивать продуктивность труда;
• Нормы необходимо основывать на законодательстве России;
• Нормирование носит лишь рекомендательный, ориентировочный характер, но не обязательный;
• Увеличение продуктивности возможно при привлечении высококвалифицированных специалистов .

Все описанные факторы сильно влияют на нормирование труда, поэтому стоит проводить тщательный анализ, что позволит увеличить доход многократно.

Источники информации: ПАО Мосэнерго, АО «ТрансТелеКом», ПАО «Сбербанк», ПАО «Газпромнефть», Банк Росии, НЛМК, ОАО РЖД, ПАО МТС, Colgate Rus, конференции по нормированию, практики McKinsey, BCG, EY и КПМГ

Почему в последнее время так популярна тема оптимизации численности (нормирования труда)? Почему термин «нормирование труда» не используется во многих компаниях и в чем разница между нормированием и оптимизацией? Сколько людей нужно уволить, чтобы компания работала «как швейцарские часы»? Кто производит оптимизацию численности? Как происходит оптимизация численности? Как реагируют работники на оптимизацию?

В целом статья посвящена:

• основным причинам инициации волн оптимизации численности персонала в компаниях;
• основным современным методам оптимизации затрат на численность работников коммерческих и государственных компаниях;
• основным ошибкам, совершаемых при оптимизации численности и путям минимизации данных ошибок.

Вступление

Государственный и коммерческие компании развивались, численность подразделений росла, у руководителей первого и второго уровня (CEO-1, CEO-2) было несколько заместителей и секретарей…Так было до 2008г. После 2008г. ситуация на российском рынке резко изменилась: в годовых отчетах своих компаний акционеры увидели резкое падение EBITDA к росту расходов - этого было достаточно, чтобы начать волну сокращения издержек.

Тема оптимизации численности актуальна сейчас как никогда раньше. При ранжировании статей затрат, затраты на персонал будут в топе списка большинства компаний. При этом, если с амортизацией, арендой зданий и помещений, основными средствами, состоящими из высокотехнологичного оборудования, обеспечивающего деятельность компании, практически ничего нельзя поделать, то с персоналом можно. Менеджер прекрасно понимает, что совокупные затраты на персонал являются произведением среднесписочной численности на средние затраты на одного работника. И, если среднее значение затрат на одного работника объяснимо базовыми окладами, которые зависят от среднерыночных значений окладов (программист в Москве получает больше, чем программист в Иркутске) и системой мотивации, принятой в компании, то объяснить численность компании «на пальцах» не может ни HRD (HR-директор) ни директор, отвечающий за основное направление бизнеса. Основная отговорка руководителей, когда спрашиваешь про численность того или иного подразделения: «численность обусловлена производственной необходимостью», - но что это за производственная необходимость, можно ли изменить численность коллектива хотя бы на несколько ш.е. никто сказать точно не может.

В чем разница между оптимизацией численности и нормированием труда

Нормы труда - обобщенное название различных видов норм (времени, выработки, обслуживания, управляемости) и нормативов численности, а нормирование труда - термин, обозначающий, что в компании применяют некие методы для определения норм труда (в основном нормативной численности).

Определение данных терминов закреплено в ТК РФ и, если в компании говорят про нормирование труда, то все процессы нормирования должны быть выстроены в соответствии со статьями 159-163 ТК РФ. На практике же обычно картина далека от идеала, единственная компания, в которой все приказы, положения, регламенты, инструкции выстроены в соответствии с буквой закона, и, при этом, часть материалов системы нормирования труда выложены с сеть - их можно найти с помощью системы Гарант - является ОАО РЖД. Культура нормирования труда в данной компании идет с 1970х годов, и в данный момент имеется отдельный филиал с более чем 400 работниками занятыми только нормированием деятельности.

Современным же менеджерам (прим. автора: и соответственно компаниям ), столкнувшимся с проблемой завышенной численности, интересен ответ на один вопрос: оптимальна ли текущая численность компании и, если нет, то на сколько процентов следуют оптимизировать (сократить) численность: 10%, 15% или 25%? Остальные детали их мало волнуют.

Поэтому в текущих реалиях российского рынка принято говорить про оптимизацию численности: нормирование (процесс получение результата) мало кому интересен.

Нужно ли оптимизировать численность

Итак, менеджмент компании получил проранжированный список статей затрат в котором затраты на персонал занимают топовое место. Напрашивается очевидный вопрос: на сколько завышена численность, сколько процентов работников можно сократить? Чтобы ответить на данный вопрос, компании проводят внутренний бенчмарк численности (факторный анализ без построения математической модели численности), который указывает на завышенные нормы управляемости и/или сильную разницу в численности при практически одинаковых технологиях. Например,

• почти у всех заместителей по 2 секретаря, а у некоторых 3;
• в филиале «А» 5 кассиров, а филиале «Б» - 7.. при этом оба филиала обслуживают одинаковое количество клиентов;
• в регионе А команда закупок состоит из 2 человек и производят закупки на 50 млн руб, а в регионе Б 4 специалиста + начальник отдела и закупают то всего на 10 млн руб.

Конечно, после получения предварительных математических выкладок руководитель, курирующий направление по которому получен бенч, должен прояснить «производственную необходимость» численности работников, и вот примеры таких объяснений:

• топ-менеджеры с 3 секретарями «важнее и статуснее», чем другие;
• в филиале А кассиры обсуживают только физ. лиц, а в филиале Б - как физ. лиц так и юр. лиц;
• в регионе А закупки происходят некачественно, в документах много ошибок, по сравнению с регионом Б.

На этом ключевом моменте руководство компании понимает, что численность вероятней всего завышена, но для того, чтобы сделать её нормальной необходимо задать всем руководителям неудобные вопросы (при. автора: и не потерять имидж в глазах руководителей ): например, чем определяется статус руководителя; какая ключевая разница в обслуживания физ. лиц и юр. лиц; как качество документов влияет на сроки закупок.

Кто оптимизирует персонал

В основном, с точки зрения практики госкорпораций и крупных коммерческих организаций, первую итерацию по оптимизации численности выполняют консультанты из-за нескольких причин:

1. необходимо задавать неудобные вопросы руководителям и не прослыть дураком - никто изнутри компании не хочет брать на себя эту роль;
2. никто внутри компании не хочет портить отношения с коллегами (оптимизация численности это, в итоге, урезание бюджета).

Поэтому руководство приглашает консультантов.

Некоторые компании идут по более простому пути - выпускают приказы на сокращение х% - это решение не требует дополнительных затрат и дает быстрый экономический эффект. К сожалению, мало кто из руководства задумывается о долгосрочных рисках данного решения и предпринимает действия для их минимизации (см. ниже таблицу с рисками).

Основные риски при выборе ответственного за нормирование труда

При выборе, чьими силами (консультантов или своими) будет проводиться оптимизация численности руководству необходимо помнить о верхнеуровневых рисках. Для простоты использования представим данные риски в табличном виде:

Ответственный	Верхнеуровневые риски	Вероятность возникновения	Основные причины возникновения	Итоговый негативный эффект
Консультанты или внутреннее структурное подразделение	Руководству не будут представлены контрольные измерения: значения коэффициентов корреляции и детерминации математической модели или коэффициент устойчивости ряда выборки	Очень высокая	Слабый уровень знания мат.части	Руководство приняло решение по развитию компании на основе расчетов, не соответствующих реальной картине
	Исследуемые подразделения (работники) искажают информацию/данные: например, говорят что операция длится 10 мин, хотя на самом деле не более 3 мин	Очень высокая	Нежелание работников быть сокращенными Нежелание работников трудиться интенсивнее
	Результат представлен в виде ПШЕ (FTE), нет таблиц с списком ш.е., которые входят в ПШЕ		Процессники / консультанты оперируют другими терминами, чем hr блок	Список работников на сокращение не проработан: затягиваются сроки реализации оптимизации, сокращаются нужные работники Реже сокращаются не те подразделения
Консультанты	Расчет будет чисто математическим и не будет учитывать «подводные камни»	Очень высокий	Короткий срок для получения результата Нежелание работников компании помогать консультантам	Снижение частоты выполнения операций или их полная потеря Не соответствие реальных функций нормативной базе компании
	Расчет нацелен на оптимизацию как можно большего количества работников (важнее эффект от оптимизации, чем качество работы)		Сжатые сроки Оправдание желаний заказчика (требует показать эффект)
Внутреннее структурное подразделение	Расчет будет смягчен с помощью дополнительных коэффициентов или иных факторов		Непрофессионализм Отсутствие независимости	Сокращено не оптимальное количество работников Сделаны поблажки «для своих»

В целом, как мы видим, консультанты будут стремиться показать, что можно сократить большее количество работников, а внутренние работники, если им поручить данную задачу, возможно, не смогут подойти к задаче профессионально и независимо (будут мешать эмоции и взаимоотношения).

На самом деле золотая середина достижима: любой расчет целевой численности должен быть проверен с помощью проверочных показателей или контрольных замеров.

Если расчет выдерживает проверку, его можно считать достоверным. Если нет, то руководству рекомендуется воздержаться от принятия поспешных решений.

Основные методы оптимизации численности

Существуют разные методы выявления нормативной численности компании, как в целом по организации, так и в отдельных конкретных подразделениях. В целом их можно поделить на 3 крупных направления: через нормы времени, через драйвера трудозатрат и другие. Методы нормирования труда через нормы времени описаны в разных статьях и книгах, но они не так интересны для современного рынка: они громоздки - требуется огромный временной и человеческий ресурс, чтобы описать деятельность компании. Хотя данные методы и на слуху благодаря тому, что они начали применяться больше полувека назад и в большей степени описаны, чем другие методы, сейчас их в основном применяют только в производстве - при нормировании рутинной монотонной работы (типовых операциях ).

Метод расчета численности через драйвера трудозатрат получил популярность недавно, начиная с 2000-ых годов. Основная суть заключается в том, что строится математическая модель - зависимость между основными факторами (драйверами ), определяющими трудовую нагрузку и численностью. Данный метод чуть менее точен, чем методы нормирования через нормы времени, но при этом, для получения достоверного результата, ресурсы практически не требуется. Основную проблему в распространении и применении данного метода в организациях можно связать с двумя фактами:

1. руководство не готово доверять математическим выкладкам в связи с консервативными взглядами: если ты не стоял с секундомером рядом с работниками, значит, ты не знаешь, как они работают и что они делают;
2. мало работников знают мат. чать: могут построить функцию численности от основных факторов, определяющих трудовую нагрузку, и проверить её на достоверность (выдержать проверку показатель - см. таблицу с рисками).

Другие методы расчета численности - например, метод мгновенных наблюдений - применяются для решения точечных проблем и не так интересны, с точки зрения развития организации в целом.

В целом практические методы и инструменты нормирования труда можно представить в табличном виде, дав качественную оценку каждого метода:

Метод нормирования труда	Инструмент нормирования	Можно ли использовать результат для оценки (множества) подразделений?	Точность (1 - max 0 - min)	Затрачиваемые ресурсы (1 - мах 0 - min)	Риски (1 - мах 0 - min)
Через нормы времени	Хронометраж
	Фото рабочего дня (ФРД)
	Нормативный расчет (если нормы уже определены)
Через драйвера трудозатрат	Факторный анализ
	Метод мгновенных наблюдений (ММД)

Как мы видим, в принципе все методы нормирования труда имеют одинаковые риски. Это связано с тем, что при использовании того или иного метода возникают одинаковые верхнеуровневые угрозы (см. выше) и требуется предпринимать одинаковые контрмеры для их минимизации.

В итоге для экономии ресурсов в любом случае первично рекомендуется применять факторный анализ - это позволит быстро и безболезненно сократить затраты. После проведения первой волны оптимизации, если у нас производство с типовыми операциями, можно начать выстраивать систему нормирования основываясь на хронометраже, в противном случае баланс между затратами на нормирование и полученными результатами не будет оптимальным.

Распространенные ошибки в терминологии

Хочется подчеркнуть, что в литературе и популярных русскоязычных статьях про нормирование к методам нормирования ошибочно относят «анализ технологической документации», «нормирование по функциям», «экспертный метод нормирования».

Анализ технологии - всего лишь конкретный пример применения аналитики. В данном случае мы проанализировали технологическую документацию, а в другом случае навыки персонала, а в третьем - операционные карты…анализ тех или иных данных не является методом нормирования.

Нормирование по функциям - это термин, показывающий, относительно чего происходит нормирование труда. Мы можем определить нормативную численность, как подразделения, так и функции. Например, определить нормативную численность кадровиков в компании (при территориально-распределённой сети филиалов с численностью 500+ ш.е. каждого филиала и штаб-квартирой в 2000+ ш.е.) или определить численность кадровиков только в определённом месте (например, штаб-квартире) - это разные задачи. В первом случае идет нормирование функции, во втором конкретного подразделения (при этом методы и инструменты нормирования могут быть одинаковыми).

Экспертный метод нормирования - тут немного сложнее. Давайте рассмотрим пример:

«Обеспечение информационной защиты занимает 50% рабочего времени. Для обеспечения информационной защиты необходимо 3 работника».

• «50% рабочего времени» - это затраты времени, определенные экспертным путем;
• «50% рабочего времени уходит на обеспечение безопасности» - это сложный драйвер трудозатрат, который также определен экспертным путем;
• «Нам нужно 3 работника» - это численность, которая определена экспертным путем.

Но само определение нормативной численности: «для обеспечения информационной безопасности нам необходимо 1,5 ш.е.», - в итоге формулируется (вычисляется ) через драйвер и время, которые в свою очередь уже определены экспертным путем. Таким образом, экспертиза используется только для определения значений определенных данных, необходимых для вычисления нормативной численности или иных норм труда.

Компании, которым повезло: революция и эволюция

В компании провели нормирование труда, получили результаты, руководство провело первую волну оптимизации. Что дальше? Все живут счастливо и никого не сокращают? А есть ли на рынке компании, которые никогда не проводят оптимизацию? Давайте ответим на эти вопросы.

Итак, на самом деле компания Colgate пошла не революционным, а эволюционным путем. Создание системы нормирования в рамках действующей компании это революционный путь, который искусственно создает баланс между трудовыми ресурсами и получаемым результатом. К сожалению, часть трудовых ресурсов, которая не поддерживает данный баланс, подлежит сокращению. Для работников, попавших в список сокращаемых, данный момент трудно пояснить: они устраивались на работу, трудились (пусть не интенсивно, но трудились и это было нормой ), компания обещала стабильность (госкорпарации стабильны и навряд ли исчезнут ), а тут оказалось что труд данных работников не так уж и нужен. С другой стороны специалисты, которые остаются в компании: сегодня им нужно было сделать несколько операций, а завтра столько же, но коллектив при этом уменьшился вдвое - интенсивность работы для оставшихся работников возросла (компании повезет, если данные работники ранее выполняли операции, которые к ним перешли, а если нет, то получается, что функционал перешел к работникам без должной квалификации…вы задумывались об этом раньше? ). Короче, свершилась революция - не нравится, давай до свидания, найдем новых специалистов с рынка (при этом новые специалисты с рынка, возможно, будут в два раза дороже тех, кто остался, но это же второстепенный вопрос, который не рассматривается при внедрении системы нормирования, не так ли? ), работники поворчали, успокоились и привыкли - компания продолжает функционировать с новыми нормами.

Вернемся к Colgate. Данная компания применила эволюционный путь развития: начала контролировать рост численности естественным путем. В данном случае компания выпустила приказ, говорящий о том, что при длительном отсутствии заполненной ш.е. (работника), данное место подлежит сокращению. Т.е. работник уволился или сильно заболел, руководитель никого не стал искать/не нашел и т.п. за 3 месяца - значит без работника всё было ок. Зачем искать кого-то/держать место, если коллектив выполняет функции отсутствующего уже целый квартал/полгода и при этом результаты хуже не стали ? (в С olgate внедрена система KPI ). Т.е. Colgate внедрил систему естественного отбора, которая не позволяет организации разрастись.

Можно ли нормировать будущее

Не один раз я сталкивался с тем, что руководители совершенно разных организаций говорили о необходимости нормирования несуществующего процессов: мы хотим вместе 1С внедрить SAP и пересадить бухгалтеров в …(название одного места, обычно это ОЦО, Хаб, ServiceShareCenter и т.п. названия). Поверьте, даже опытный руководитель с многолетним стажем может назвать только примерную цифру работников, которая не очень-то сильно будет отличаться от той, которую назовут консультанты или иные эксперты.

Так что же такое нормирование в рамках будущих процессов? Если текущие бизнес-процессы представить в виде каталога операций, группы шагов, шагов и действий, где для каждого элемента определена норма времени, то будущий процесс можно «собрать», как конструктор, из уже определенных операций, групп шагов, шагов и действий.

Пример конструктора с распределением трудозатрат на каждый элемент:

Но что произойдет, если поменяется технология процесса? Например, действие «внести минимальную информацию о клиенте в базу данных» занимает 3,34 мин. Данная операция выполняется в 1С. После внедрения ОЦО операция будет выполняться в SAP. Измениться ли время выполнения данной операции? Честно, я не знаю. Почему сейчас 3,34, а не 2 минуты? Потому что программа виснет J А в будущем будет виснуть еще больше, т.к. отладки новой системы не будет, но новую норму поставят в 1 мин, т.к. программа новая и в технические специалисты (которые некогда сами не работали в режиме потока клиентов ), скажут что данное действие делается за минуту.

Короче, обычно для того, чтобы ответить на вопрос, что произойдет при изменении технологии, привлекают эксперта, который дает экспертную оценку новой нормы времени и новых операций, групп шагов, шагов и действий, если такие появляются. И, как видите в примере - точно положиться на мнение эксперта нельзя. Плюс, к этому добавьте, что в рамках одного процесса возможно до 500+ действий. Соответственно, при накоплении экспертных предположений, можно сказать, что будущее не спрогнозировано, а предположено. Но тогда чем эта цифра отличается от той, которую эксперт предположит сразу?

Также посмотрите в интернете задачу «Сколько необходимо работников для открытия колл-центра?» Данную задачу может решить и школьник, для этого не нужно строить сложные модели и обладать экспертизой.

Поэтому компании, с бо льшей практикой нормирования отошли от «нормирования будущих бизнес-процессов» и сформировали «золотое правило»: технология первична, нормирование вторично. Нормированием несуществующих процессов заниматься нельзя , т.к. новые нормы времени неизвестны, точный список новых операций неизвестен: есть эксперты, которые могут дать предварительную оценку численности, а далее опыт покажет какие корректировки необходимо внести.

Итог

Подводя итог, хотелось бы кратко подчеркнуть, что мы с вами можем сказать о нормировании труда и контроле численности в организациях.

Современная тенденция заключается в оптимизации численности организаций, при этом контроль численности может осуществляться как эволюционным (естественным), так и революционным путем. Нормирование относится к революционному пути, если создаются новые или обновляются устаревшие нормы, как следствие происходит оптимизация численности. Нормировать будущие, новые процессы невозможно. Для определения численности нового процесса привлекаются эксперты, которые на основе предположений оценивают приблизительную численность работников. Современное руководство стремиться достичь результата не вникая в детали процесса, тем самым закладывая долгосрочные риски в виде потерь операций и функций нижнего уровня, что в последствии может привести к негативным последствиям (например, уменьшится количество технологических осмотров оборудования во время текущего ремонта из-за нехватки персонала, хотя по документам будет всё ок..в следствии этого через несколько лет увеличится количество остановов оборудования). Единственный относительно точный метод расчета численности организации и норм труда, который не требует затрат - через драйвера трудозатрат (факторное нормирование): другие методы требуют дополнительных затрат и усилий и не дадут более точных результатов (исключение -производство с типовыми операциям - тогда можно применять хронометраж). После получения первичных результатов их необходимо проверить на достоверность и только после этого приступить к оптимизации численности. После проведения первой волны оптимизации, можно начать внедрять систему нормирования труда или иные методы контроля, чтобы не допустить роста численности в будущем.

Такие инструменты, как ФРД и ММН в рамках определения нормативной численности организации лучше не использовать - данные методы больше подходят для определения того, как распределены затраты времени в течение дня (например, 15% на перекуры, 5% времени обед, 50% оперативная работа и т.д.).

[ 1] Далее, для удобства, мы будем оперировать термином «штатные единицы» или «ш.е.», т.к. численность организации определяется штатным расписанием, в котором численность измеряется в ш.е. При этом некоторые консультанты из Big3 и Big4 предпочитают использовать термин «полные штатные единицы» (FTE - full time еequivalent - западный термин пришедший в наш лексикон с помощью консалтинга) , хотя, к сожалению, наши кадровики не всегда могут перевести «полные штатные единицы» в «штатные единицы». Да и сами консультанты это тоже не всегда могут сделать... (об этом в главе про ошибки в рамках оптимизации численности).

Мы не учитываем вспомогательные затраты: например, на обучение, найм, спецодежду, ДМС и др., т.к. данные затраты легко отделимы и/или определяются неким постоянным вспомогательным коэффициентом (коэффициент не превышает 25%).

организационно-технические условия мест труда (рабочих мест)

выровнять по факторам, определяющим загрузку персонала. Например, закрепить в документах, как определяется численность секретарей и участвует ли в данном распределении «важность» и «статусность» руководителя и если да, то каким образом определяются данные параметры.

С помощью методов нормирования определяется нормативная численность: необходимая и достаточная для получения определенного результата с определенным качеством при определенных технологиях. Принимать ли нормативную численность за «нормальную» (штатную) или нет, решает руководство компании.

исходя из практики. В теории разделение другое - можно найти в интернете и СССР’их учебниках по нормированию труда: аналитические, расчетно-аналитические, микроэлементные и др.

Методы нормирования труда - это совокупность приемов установления норм труда, включающая анализ трудового процесса, проектирование рациональной технологии и организации труда, расчет норм. Выбор конкретного метода зависит от характера нормируемых работ и условий их выполнения. Методы нормирования труда подразделяются на аналитические и опытно-статистические.

Суть аналитического метода состоит в том, что норма устанавливается на основе всестороннего анализа и фактического осуществления трудового процесса и определения наиболее рациональных методов выполнения каждого его элемента. Такие нормы являются научно обоснованными. Поэтому основным методом установления норм времени на предприятиях является аналитический метод, при помощи которого обосновывают не только все затраты времени, необходимые для производства продукции, но и показатели использования машин (оборудования).

Аналитические методы можно классифицировать по трем признакам:

методике получения исходных данных;

степени дифференциации трудового процесса;

характеру зависимости норм труда от факторов, влияющих на их величину.

По методике получения исходных данных аналитические методы делятся на аналитически-расчетные , при которых базой расчета норм являются нормативные материалы, и аналитически - исследовательские , при которых исходная информация получается путем наблюдений или экспериментов. Аналитически-расчетные методы в настоящее время являются основными. Они обеспечивают необходимую степень обоснованности норм при значительно меньших по сравнению с исследовательскими методами затратах на сбор исходной информации.

По степени дифференциации трудового процесса аналитические методы делятся на дифференциальные и укрупненные.

Дифференцированные методы предполагают детальное расчленение трудового процесса на элементы (до трудовых достижений и действий), исследование факторов, влияющих на продолжительность каждого элемента, проектирование нового состава, последовательности и длительности выполнения элементов операции с учетом передового производственного опыта. Эти методы применяются при необходимости высокой точности нормирования трудовых операций, обусловленной большими объемами выпуска продукции.

Укрупненные методы предполагают расчленение трудового процесса до комплексов приемов и операций. Необходимое время обычно устанавливается на основе укрупненных нормативов и типовых норм.

По характеру зависимости норм труда от факторов, влияющих на их величину, аналитические методы делятся на прямые и косвенные .

При аналитически-расчетном методе операция (работа) разделяется на укрупненные элементы, продолжительность выполнения которых определяется с использованием централизованно разработанных нормативов или по формулам зависимости времени от факторов, влияющих на продолжительность отдельных элементов. Таблицы нормативов строятся таким образом, чтобы, пользуясь ими, можно было легко установить временную характеристику элемента с учетом наличия конкретного фактора, влияющего на продолжительность его выполнения. Действующая в настоящее время система общемашиностроительных, межотраслевых, отраслевых и местных нормативов позволяет охватить около 90% всех имеющихся видов работ. Проблема заключается лишь в том, чтобы поддерживать их уровень прогрессивности путем периодических пересмотров и корректировок с учетом изменений, происходящих в технике, технологии и организации труда.

Наиболее полная система нормативных материалов разработана для отраслей машиностроения. Для нормирования основного (машинного) времени имеются общемашиностроительные нормативы режимов резания на металлорежущих станках и станках с числовым программным управлением. Разработаны нормативы на все элементы вспомогательного времени, времени обслуживания рабочих мест, подготовительно-заключительное время, отдых и личные надобности. На иx основе рассчитаны нормативы на технологические переходы и обработку поверхностей деталей на отдельные операции и изготовление деталей в целом. Имеются нормативы различной степени укрупнения на сборочные работы и ряд других работ.

Используя имеющиеся нормативы, можно рассчитать норму времени на требуемую операцию.

При использовании аналитически-исследовательского метода нормирование, анализ и проектирование состава и последовательности выполнения элементов оперативной работы осуществляется в результате непосредственного изучения операции методом хронометражных наблюдений, выполняемых в условиях предварительно обеспеченной рациональной организации труда и производства на рабочем месте. Машинное время рассчитывается исходя из производительности оборудования или оптимальных режимов его работы. Величина подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места устанавливается на основе данных фотографии рабочего времени. Время на отдых и личные надобности определяется на основе специальных физиологических исследований или рассчитывается по нормативам в процентах от оперативного времени. Полученные данные служат основой для нахождения затрат времени на операцию в целом.

Достоинство этого метода - проведение исследования непосредственно на рабочем месте, что позволяет выявить и устранить недостатки в организации труда, обслуживании рабочего места, условиях труда. По сравнению с аналитически-расчетным данный метод более трудоемок, но точность установленных с его помощью норм выше, так как нормативы разработаны на типовые организационно-технические условия. Его применение целесообразно на тех рабочих местах, где точность норм имеет особую значимость или отсутствуют нормативы, необходимые для нормирования работ.

Эта разновидность аналитического метода применяется:

* когда нет утвержденного технологического процесса на нормируемые операции (работы) и отсутствуют разработанные нормативы;

* при определении норм, точность которых не обеспечивается применением нормативов, так как они разрабатываются на типовые организационно-технические условия выполнения работ (в частности, при нормировании ручных работ в массовом производстве, где точность не особенно необходима);

* при разработке новых и корректировке действующих нормативов времени на отдельные составные части нормы времени;

* когда условия на производстве резко отличаются от условий, заложенных в нормативах;

* для определения уровня напряженности условно-постоянных норм после отмены временных норм.

В конце 1940-х - начале 50-х годов сначала в США, а затем и в ряде других стран широкое распространение получил метод нормирования труда, основанный на использовании нормативов времени на мельчайшие (элементарные) трудовые движения - так называемых микроэлементных нормативов. Системы микроэлементных нормативов представляют собой сборники таблиц, содержащих нормативы времени элементарных трудовых движений, из которых состоят повторяющиеся трудовые процессы, и детальное описание условий выполнения движений, для которых разработаны такие нормативы. При расчете нормы времени на конкретную операцию она расчленяется на микроэлементы.

Метод микроэлементного нормирования предполагает рационализацию трудового процесса, трудовых приемов за счет устранения всех лишних движений и установления нормального темпа работы. При нормировании по микроэлементам отпадает необходимость хронометражных наблюдений над группой рабочих и последующих расчетов норм на каждый прием. Нормировщик устанавливает, из какой комбинации движений состоит та или иная операция, находит в соответствующих таблицах величины нормативов времени на эти движения и суммирует их. Это не только ускоряет процесс нормирования труда на предприятиях, но и позволяет на этапе проектирования новых видов изделий, при введении новых технологических процессов рассчитывать нормативную трудоемкость, планировать издержки на рабочую силу и определять уровень ожидаемой прибыли при переходе на новые виды продукции.

Нормирование труда по микроэлементам призвано способствовать улучшению психологического климата на предприятиях, так как ликвидируются причины для споров с рабочими и трудовых конфликтов в связи с проведением хронометражных наблюдений, правильностью учета темпа работы и исчисления нормативного времени.

В зарубежных странах разработано и применяется большое число различных систем микроэлементных нормативов.

Наиболее распространенными в настоящее время являются следующие системы: МТМ (от англ. Methods-Time Measurement, "Система изменения времени работы с определением методов ее выполнения"), Work Factor - система, учитывающая факторы трудности работы, BMT (Basic Motion Time Study - изучение времени выполнения основных движений), DMTS (Dimensional Motion Time Study - время выполнения пространственных движений).

Система МТМ - самая распространенная в настоящее время. В ней все трудовые движения расположены на 19 элементарных движений: 8 движений рук, 9 - ног и туловища, 2 - глаз. На каждое из этих элементарных движений составлены нормативы времени, учитывающие расстояние, которое необходимо преодолеть при выполнении движения, вес перемещаемой при этом детали, степень точности движения и т.п.

Система Work Factor устанавливает нормативы времени на так называемые основные движения, а также нормативы дополнительного времени на эти же движения в зависимости от факторов трудности, влияющих на продолжительность основного движения. При этом под основным движением понимается такое движение одной или нескольких частей человеческого тела на определенное расстояние, которое требует минимальных усилий или точности (например, движение руки при бросании болта в ящик). Величина нормативов основного и дополнительного времени зависит от следующих факторов: используемой части человеческого тела, расстояния, на которое она перемещается, степени точности движения, встречаемого при этом сопротивления. Последние два условия характеризуют факторы трудности. Данная система содержит таблицы нормативов на движение пальца или кисти руки (от кисти до плеча), предплечья, корпуса, ступни и ноги.

Система ВМТ содержит нормативы времени на основные движения (под которыми понимаются законченные движения различных частей человеческого тела с момента выхода из состояния покоя и до возвращения в это состояние) в зависимости от следующих факторов: расстояния, зрительного напряжения, затрачиваемого при совершении движения, степени точности при взятии или установке детали, усилия при перемещении тяжестей и координации органов человеческого тела, необходимой при совершении одновременно двух движений. В данной системе имеется и специальная таблица нормативов дополнительного времени, необходимого для приложения определенных усилий во время основного движения.

Особенностью системы DMTS является большое число нормативов времени на элементы часто повторяющихся сборочных операций.

В бывшем СССР была разработана базовая система микроэлементных нормативов времени (БСМ). По сравнению с зарубежными МТМ и Work Factor в ней расширен состав факторов, влияющих на продолжительность микроэлементов. Нормальный темп работы адекватен скорости выполнения базового микроэлемента "протянуть руку" с малой степенью контроля на расстояние 40 см, равной 93 см/с. Этот микроэлемент принят за базовый как наиболее часто встречающийся в трудовых процессах. Система микроэлементных нормативов содержит нормативные карты, которые разработаны в виде таблиц. Таким образом предусмотрено определение времени без проведения дополнительных логических операций.

С помощью БСМ целесообразно нормировать лишь кратковременные трудовые процессы длительностью до 0,5 мин для условий крупносерийного и массового типов производства.

Нормативные карты БСМ состоят из трех частей: первая включает наименование количественных факторов и их значение, вторая - наименования качественных факторов и их характеристики, третья - нормативные значения времени выполнения микроэлемента.

На практике используются опытно-статистический и аналитический методы нормирования

При опытно-статистическом (иногда его называют суммарным) методе нормы устанавливаются в целом на всю работу без поэлементного анализа операций. Опытный метод предполагает определение нормы на основе личного опыта нормировщика, а статистический - основан на установлении норм по данным о фактических затратах времени на аналогичную работу в прошлом. Опытно-статистический метод не может быть признан научным, так как нормы разрабатываются без необходимого анализа фактических условий труда.

Научно обоснованные нормы труда устанавливаются аналитическим методом. С его помощью нормирование осуществляется в следующем порядке:

1) нормируемая стадия производства расчленяется на составляющие ее элементы;

2) определяются все факторы, влияющие на продолжительность выполнения каждого элемента (технические, организационные, психофизиологические, экономические и социальные);

3) проектируются рациональный состав операций и последовательность выполнения с учетом наилучшего сочетания факторов, влияющих на их продолжительность.

4) рассчитываются затраты времени на каждый элемент и определяется норма времени на стадию в целом.

Одновременно разрабатываются организационно-технические мероприятия, обеспечивающие внедрение запроектированного трудового процесса и установленной нормы.
Аналитический метод нормирования имеет две разновидности: аналитически-расчетный и аналитически-исследовательский. Они различаются способом определения затрат времени.
При аналитически-расчетном методе затраты времени на каждый элемент операции и операцию в целом определяются по научно обоснованным межотраслевым, отраслевым или местным нормативам.

При аналитически-исследовательском методе затраты времени на каждый элемент и операцию в целом устанавливаются на основе непосредственных измерений этих затрат на рабочих местах (путем проведения фотографии рабочего времени или хронометража).
Кроме того, на предприятиях встречаются случаи одновременного использования двух разновидностей аналитического метода, когда одни элементы нормы времени устанавливаются по нормативам, а другие - на основе проведенных исследований.
Наибольшее распространение на практике получил аналитически-расчетный метод, так как он значительно сокращает трудоемкость разработки норм, способствует установлению норм равной напряженности и дает возможность рассчитать нормы до начала производства новых изделий.
Аналитически-исследовательский метод установления норм труда основан на изучении затрат рабочего времени путем наблюдений и включает в себя:
- непосредственное измерение величин времени (хронометраж и фотография рабочего дня );
- фотографирование методом моментных наблюдений.

Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени многократно повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов операций путем их измерения. Используется (в основном) в крупносерийном и массовом производствах для установления действующих норм и проверки норм, установленных расчетным путем. Объектом исследования является операция и ее элементы, а его целью - установление основного и вспомогательного времени или затрат времени на отдельные трудовые приемы. Хронометраж бывает сплошным и выборочным. При сплошном хронометраже его объектом являются все элементы оперативного времени, а при выборочном - измеряются отдельные элементы оперативного времени или технологической операции.

Фотография рабочего дня - это наблюдение, проводимое для изучения всех затрат рабочего времени в течение смены или ее части. Они могут быть индивидуальными, групповыми, бригадными и т.п. Цель фотографии:

Выявление потерь рабочего времени;

Установление причин потерь;

Разработка мероприятий по устранению потерь;

Получение данных о необходимости численности работников, а также для создания нормативов времени.

Метод моментных наблюдений позволяет определять величину затрат рабочего времени, не прибегая к их непосредственному измерению. Он применяется при наблюдении за большим количеством объектов. Метод основан на использовании положений теории вероятностей, а его сущность состоит в замене непрерывной фиксации времени при непосредственных замерах (обычные фотографии) учетом количества наблюдаемых моментов.

Полученные данные позволяют определить удельный вес и абсолютные значения затрат времени по элементам.