Одним из основных этапов прохождения процедуры аттестации персоналом компании является заполнение аттестационных ластов на соответствие занимаемой долдности. Аттестационный лист содержит сведения, позволяющие оценить профессиональную пригодность каждого сотрудника. Как правильно заполнить данный документ? Кто его должен утвердить? Ответы на эти и другие вопросы – в нашем материале.
Краткая информация об аттестационном листе
Аттестационный лист на соответствие занимаемой должности,образец которого можно скачать в конце этой статьи, не имеет утвержденной законодательством формы. Зачастую его составляют в свободной форме на фирменном бланке юридического лица. Содержание документа зависит от целей проведения аттестации .
Члены аттестационной комиссии, проводящие тестирование сотрудников организации, должны использовать утвержденный бланка аттестационного листа, прилагаемого к Положению об аттестации, принятому в компании. Порядок оформления документа должен быть четко прописан в данном Положении, члены комиссии обязаны неукоснительно придерживаться его.
Документ можно оформить как в рукописной, так и в печатной форме. Допустимо использовать стандартные листы формата А4 или фирменные бланки организации. Заполненный аттестационный лист с ответами работника прилагается к протоколу аттестации .
Аттестационный лист обязаны подписать все члены комиссии. Сотрудник, проходящий аттестацию, также должен подписать документ после ознакомления с ним. Если он отказался подписывать его – комиссия составляет акт об отказе. Данное требование обязательно к выполнению, так как в судебной практике известны случаи, когда уволенные на основании результатов аттестации сотрудники восстанавливались на работе. А работодателям приходилось в судебном порядке доказывать, что отсутствие подписи связано с отказом сотрудников подписывать документы.
Пример заполнения аттестационного листа будет представлен далее.
Структура документа
Стандартный аттестационный лист обычно состоит из следующих разделов:
- сведения об аттестуемом сотруднике;
- сведения об образовании сотрудника;
- сведения о занимаемой должности, квалификационной категории;
- перечень вопросов и ответы на них;
- решение комиссии.
Аттестационный лист,образец которого можно взять за основу при составлении аналогичного документа, должен четко фиксировать результаты проведения проверки сотрудников на соответствие занимаемой ими должности. Дополнения и замечания со стороны членов аттестационной комиссии также следует фиксировать в документе.
Члены комиссии должны определить следующее:
- соответствует ли конкретный сотрудник той должности, которую он занимает;
- надо ли переводить работника на другую должность;
- есть ли основания для отстранения работника от выполнения трудовых обязанностей и т.п.
Заполнение аттестационного листа
- В верхнем левом углу документа прописывают название организации, в которой проводилось тестирование. Здесь же указывают дату и место проведения мероприятия.
- Ниже должно быть указано название самого документа.
- Далее надо внести персональные сведения о конкретном сотруднике: Ф.И.О., дату рождения, данные о полученном образовании, занимаемую должность (на момент проведения тестирования) и дату назначения на нее, трудовой стаж .
- Следующая часть будет посвящена вопросам, заданным сотруднику. Здесь подробно прописывают все вопросы и полученные ответы. Также можно кратко указать, из каких именно областей были заданы вопросы и удовлетворены ли члены аттестационной комиссии полученными ответами. Если членами комиссии или самим сотрудником были высказаны замечания или предложения – их также фиксируют в данном разделе.
- В заключительной части необходимо указать решение аттестационной комиссии касательно того, соответствует ли конкретный человек занимаемой должности, можно ли присвоить ему более высокую категорию и т.д.
- Затем необходимо прописать рекомендации и примечания членов комиссии (если таковые имеются).
- Ниже указывают Ф.И.О. председателя, секретаря и членов комиссии. Все перечисленные лица должны удостоверить документ своими подписями.
- Далее должен расписаться сотрудник, прошедший аттестацию. Этим он подтвердит факт ознакомления с документом.
Методические указания по проведению аттестации персонала предприятий-участников финансовой группы Общие положения
В современных условиях организации производства, труда и управления на предприятиях-участниках финансовой группы (далее ФГ) повышаются требования как к руководителям и специалистам, осуществляющим различные функции управления, так и к рядовому персоналу В связи с этим необходимо периодическое проведение аттестации для определения соответствия работников занимаемым должностям по результатам их деятельности, уровню квалификации и личным качествам.
Аттестация оказывает положительное влияние на все стороны работы руководителей и специалистов, в том числе на повышение ответственности за выполнение должностных обязанностей, укрепление трудовой дисциплины. Аттестация дает дополнительный импульс стремлению работников к повышению квалификации, развитию творческой активности. Она позволяет более глубоко изучать кадры, улучшать их подбор, расстановку и использование, а также выявлять перспективных работников для включения в резерв на выдвижение.
Итоги аттестации дают возможность разрабатывать глубоко обоснованные предложения по совершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, улучшению организации производства, труда и управления.
Аттестации подлежат работники предприятий-участников ФГ, за исключением лиц, проработавших в занимаемой должности менее трех месяцев, и беременных женщин.
Подготовительный период - ответственный этап организации аттестации. От того, насколько своевременно и четко выполнены работы, предусмотренные для данного этапа, во многом зависят конечные результаты аттестации. Подготовка к ее проведению организуется отделом кадров совместно с руководителями структурных подразделений предприятия и включает следующие мероприятия: составление списка работников, подлежащих аттестации; подготовку графиков проведения аттестации; обеспечение подготовки необходимых документов на аттестуемых; размножение и распространение опросных листов подразделений среди всех сотрудников предприятия, обеспечение их 100%-ной заполняемости и сохранности; организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
Аттестация начинается с издания руководителем предприятия приказа, в котором устанавливаются сроки ее проведения, должности работников, подлежащих аттестации, утверждаются состав аттестационной комиссии и графики проведения аттестации, определяются задачи руководителей, в том числе кадров по обеспечению подготовки, проведения и завершения аттестации.
Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия.
В графике проведения аттестации рекомендуется указывать наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилию, должность, дату проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, должности, а также фамилии работников, ответственных за их подготовку.
В целях более полного анализа деятельности подразделений, объективной оценки результатов работы как руководителей, так и подчиненных или исполнителей при составлении графиков следует предусматривать вначале аттестацию работников подразделений предприятия, а затем возглавляющих их руководителей. Аттестация членов аттестационных комиссий проводится на общих основаниях и предусматривается в графиках вместе с аттестацией соответствующих подразделений. Кроме того, в графиках предусматривается проведение повторных аттестаций тех работников, которые были признаны соответствующими занимаемым должностям при условии выполнения ими рекомендаций аттестационных комиссий.
Составляя графики, следует зарезервировать время на проведение дополнительных заседаний аттестационных комиссий для аттестации работников, отсутствующих на предприятии по уважительным причинам (командировки, болезнь и т.п.) в день, когда была назначена их аттестация. Центральная аттестационная комиссия ФГ
В целях разработки методических документов по проведению аттестации, установления сроков проведения аттестации, контроля за работой аттестационных комиссий на предприятиях-участниках ФГ, а также для аттестации руководящего состава предприятий и работников аппарата ФГ создается Центральная аттестационная комиссия ФГ, состав и права которой утверждает общее собрание ее участников.
Члены Центральной аттестационной комиссии имеют право участвовать как наблюдатели на всех заседаниях аттестационных комиссий предприятий-участников ФГ, контролировать любой этап аттестации, свободно знакомиться со всей документацией аттестационных комиссий.
2.2 Аттестационная комиссия предприятия-участника ФГ
По аналогии на каждом предприятии-участнике ФГ создается аттестационная комиссия, состав и права которой утверждаются генеральным директором.
Количество и состав аттестационной комиссии определяются с учетом численности работников, подлежащих аттестации, установленных сроков ее проведения, территориального размещения подразделений предприятия.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Председатель, члены комиссии и секретарь назначаются из числа руководящих работников и ведущих специалистов различных структурных подразделений предприятия.
В период подготовки к аттестации председатель комиссии определяет порядок проведения заседаний, обсуждает с ее членами требования, которым должны соответствовать аттестуемые, обеспечивает благоприятную обстановку для объективного и доброжелательного обсуждения деятельности аттестуемых.
В этот период также распределяются обязанности между членами комиссии по проведению разъяснительной работы в подразделениях предприятия о сроках проведения аттестации, осуществлению контроля за качеством подготовки и своевременностью представления в комиссию необходимых документов, характеризующих деятельность, деловые и личные качества аттестуемых. Кроме того, назначаются члены комиссии, которые должны за неделю до заседания уточнить списки аттестуемых, провести наличие заполненных опросных листов, проверить соответствие представленных документов установленным требованиям. Документы, необходимые для проведения аттестации
Не позднее чем за две недели до проведения аттестации в аттестационной комиссии предприятия на каждого сотрудника должны быть подготовлены три вида документов: опросный лист; отзыв (характеристика); аттестационный лист. Опросный лист обязательно должен быть заполнен аттестуемым накануне проведения аттестации. Отзыв (характеристика) - в нем раскрывается производственная деятельность аттестуемого, связанная с выполнением постоянных, периодически повторяющихся и разовых работ. При этом отражаются их своевременность, а также степень самостоятельности исполнителя, наличие элементов инициативы и творчества. В отзыве (характеристике) указываются сведения о квалификации аттестуемого, о работе по повышению квалификации, об активности, о деловых и личных качествах работника.
В отзыве (характеристике), составляемом на руководителя подразделения, рекомендуется указывать достигнутые результаты деятельности возглавляемого им коллектива.
В заключение отзыва (характеристики) на основе анализа деятельности аттестуемого с учетом требований нормативных документов, устанавливающих его обязанности, уровень и профиль специальной подготовки, делаются выводы о соответствии или несоответствии аттестуемого занимаемой должности и определяются рекомендации о целесообразности его поощрения либо о необходимости улучшения отдельных сторон деятельности, повышения квалификации и т.д.
Отзыв (характеристика) на специалиста подписывается руководителем подразделения, где работает аттестуемый, а на руководителя подразделения - его вышестоящим руководителем.
Аттестуемый заранее (за неделю до аттестации) должен быть ознакомлен с подготовленным на него отзывом (характеристикой). Аттестационный лист подготавливается секретарем в двух экземплярах. Проведение аттестации
Заседания аттестационной комиссии следует проводить в дни и часы, установленные утвержденными графиками.
Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания. В протоколе следует указывать: дату проведения аттестации; список присутствующих членов комиссии; должность и место работы (подразделение) аттестуемого; краткое изложение сообщения аттестуемого о его работе; заданные аттестуемому вопросы и его ответы; оценку деятельности аттестуемого и результаты голосования (количество голосов «за» и «против»); рекомендации аттестационной комиссии.
Протоколы заседания аттестационной комиссии подписываются ее председателем и секретарем и хранятся в отделе кадров предприятия. В проведении аттестации должны участвовать не менее двух третей числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. В голосовании участвуют члены комиссии, присутствующие на заседании.
Каждый аттестуемый приглашается на аттестацию вместе со своим непосредственным руководителем. Аттестационная комиссия рассматривает документы аттестуемого (опросные листы, отзыв (характеристику) и аттестационный лист), заслушивает его сообщение о работе, о достигнутых успехах, выясняет, как он планирует и организует свой труд, в чем он видит возможность улучшения его организации (на своем рабочем месте, в производственном прмещении) и повышения творческой активности.
Вопросы членов аттестационной комиссии должны относиться к деятельности аттестуемого, стимулировать его к анализу своей работы. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в рамках требовательности, принципиальности и деловых качеств работника, его производственной и творческой деятельности.
Оценка аттестуемого
При оценке соответствия занимаемой должности руководителя должны учитываться его организаторские способности, тогда как при аттестации специалистов важно выявить уровень их исполнительности, творческого подхода к выполнению возложенных на них обязанностей. На основе этих данных и с учетом обсуждения результатов деятельности работника, его деловых и личных качеств комиссия в отсутствие аттестуемого дает одну из следующих оценок:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через 1 (один) год;
в) не соответствует занимаемой должности.
Голосование проводится за каждую из оценок отдельно. Члены комиссии имеют право голосовать только один раз. Принимается оценка, за которую подано большее количество голосов, при их равенстве принимается положительная оценка. Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования. Выводы аттестационной комиссии
Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении должностных окладов, о переводах в другие подразделения с учетом деловых и личных качеств, уровня и профиля специальной подготовки, призвания или об освобождении от занимаемой должности как не справляющихся с возложенными на них обязанностями, а также рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. Рекомендации аттестационной комиссии должны быть достаточно конкретными, с тем чтобы можно было проверить их выполнение при проведении повторной или последующей очередной аттестации.
Данная комиссией оценка и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании, а также работником, прошедшим аттестацию.
Материалы очередной аттестации после ее завершения передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационные листы, опросные листы и отзывы (характеристики) на работников, прошедших аттестацию, хранятся в их личных делах в отделе кадров, вторые экземпляры аттестационных листов передаются руководителям подразделений, работники которых прошли аттестацию, для контроля за выполнением ими рекомендаций аттестационной комиссии.
После завершения аттестации отделом кадров подводятся ее итоги, определяется число работников, прошедших аттестацию, признанных соответствующими занимаемым должностям, выявляются работники, не прошедшие аттестацию по различным причинам, составляется перечень руководителей и специалистов, подлежащих повторной аттестации через год или освобождению от очередной аттестации в связи с истечением срока.
Руководитель предприятия обеспечивает рассмотрение итогов аттестации с целью проверки соответствия порядка ее проведения утвержденному Положению, обоснованности принятых аттестационными комиссиями рекомендаций.
Аттестационные комиссии обобщают рекомендации по улучшению деятельности работников, повышению квалификации кадров, необходимость которых была установлена в ходе проведения аттестации.
По итогам аттестации издается приказ по предприятию, в котором дается анализ положительных сторон и недостатков в организации и проведении аттестации, утверждаются план мероприятий, разработанных по результатам аттестации, изменение в расстановке кадров, зачисление перспективных работников в резерв на выдвижение.
Руководитель предприятия в срок не более чем два месяца со дня аттестации должен принять решение о переводе работников, признанных не соответствующими занимаемым должностям, на другую работу с их согласия, а в случае несогласия - в этот же срок расторгнуть с ними трудовой договор с соблюдением действующего законодательства. По истечении двухмесячного срока перевод работников на другую работу или расторжение с ними трудового договора не допускается.
(должность) (подпись) (фамилия, и. о.)
Методические рекомендации руководителю подразделения по вопросам проведения аттестации Достигаемые цели улучшение управления персоналом; оценка знаний и способностей сотрудников; определение перспектив развития карьеры сотрудников; планирование профессионального роста и образования; повышение ответственности и исполнительской дисциплины.
Одной из важнейших целей является повышение мотивации труда персонала. Сотрудники должны видеть, что руководство ценит их вклад в общее дело, заботится об их интересах, не наносит ущерба преданности делу и, следовательно, усердию в работе. Аттестация - это в первую очередь возможность стимулировать приверженность сотрудника к своей работе, дав ему понять, чем его роль ценна для организации, как бы малозаметна она ни была. С другой стороны, аттестационная беседа - это возможность аттестуемого высказать свои идеи, мысли, соображения, пожелания. Польза от проведения аттестации персонала
/. Для аттестуемого: возможность услышать мнение руководителя о себе; снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность; понимание, что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться позитивно к подчиненному; понимание, что же именно ему делать для того, чтобы его ценил руководитель; понимание, чем именно руководитель может ему помочь; понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки; возможность высказать самому (ой) свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах; понимание, как корректировать в дальнейшем свое поведение.
Для линейного, непосредственного руководителя: возможность обоснованно актуализировать и активизировать кадровую работу; осознание и формулировка требований к персоналу; систематизация взгляда на подчиненного; выработка критериев оценки адекватности персонала для выполнения тех или иных задач; оценка эффективности своих действий с персоналом по обратной связи; возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через раскрытие и снятие внутренних конфликтов; возможность психологически мотивировать сотрудников и повысить эффективность труда; возможность найти нужный тон в общении с теми "сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения; возможность найти нужный тон в общении с теми сотрудниками, которые «навязаны» обстоятельствами; возможность с наименьшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника; возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе; возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству. Для высшего руководства: получают инструмент для принятия кадровых решений; получают инструмент для принятия решений по дифференциации оплаты труда; получают инструмент для обновления кадров; получают ориентацию в положении с кадрами; выявляют кадровые резервы и резервы квалификационных специалистов.
- ‘ 4 Для компании: повышает имидж; развитая кадровая политика - признак устойчивости, солидности и серьезности организации, ее соответствия международной практике; развитие корпоративного чувства у персонала;
позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы; оценка и определение направлений развития кадрового состава; отработка критериев и оптимизация процесса перестановки кадров; оптимальное распределение ответственности между руководителем и организацией по отношению к сотруднику; повышение организованности в работе с кадрами. Задачи, которые руководитель может решать в ходе аттестационной беседы
К вышеуказанным задачам относятся: найти «зону согласия» в критериях оценки подчиненного; санкционированно начать с подчиненным обсуждение тех вопросов, которые было бы затруднительно начинать обсуждать по личной инициативе; сформулировать с подчиненным взаимные позитивные перспективы совместного сотрудничества; распределить ответственность за карьеру подчиненного между высшим руководством, собой и самим подчиненным; оценить эффективность своего стиля лидерства; благожелательно высказывать свои рекомендации; прояснить причину того или иного поведения сотрудника; снизить напряжение во взаимоотношениях. Некоторые правила проведения аттестационных бесед Для того чтобы побудить людей быть открытыми, необходимо: создать неформальную атмосферу; проводить беседу без спешки; хвалить людей за то, что они сделали, и поощрять их, говоря об этом; задавать людям прямые и открытые вопросы, внимательно выслушивая их ответы; при беседе с аттестуемыми дать им возможность говорить самим хотя бы половину времени всей беседы. Для того чтобы побудить людей решать свои проблемы, необходимо: вовлекать их в самооценку; обсуждать их поступки, а не их личные качества; пользоваться позитивным языком, т. е. говорить о том, что они могли бы улучшить, а не о том, что они с этим не справляются.
Для того чтобы скоординировать действия с подчиненным, необходимо: во время разговора не отвлекаться от сути дела; опираться на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений; договариваться только о реальных целях и фиксировать контрольные даты. Варианты оценок аттестуемого при заполнении листа аттестационной беседы Уровень профессиональных и личных качеств сотрудника (компетентность, ответственность, инициативность, исполнительность, дисциплинированность, адаптация в коллективе?, рациональное использование рабочего времени): высокий; достаточный; недостаточный; абсолютно недостаточный. Профессиональный потенциал сотрудника: достиг предела в выполняемой работе; потенциал сотрудника позволяет «продвинуть его выше по служебной лестнице» на одну ступень; потенциал сотрудника очень высок. Степень мотивированности сотрудника: безразлично относится к выполнению работы; хочет больше узнать по профилю своей работы в надежде на продвижение; постоянно интересуется работой, выходящей за пределы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение. Способность к восприятию и внедрению нового: сопротивляется изменениям; реализует в основном собственные идеи; открыт к восприятию новых идей, доводит их до практической реализации. Обобщенная оценка по результатам работы в аттестационном периоде: отлично - превосходные результаты и быстрая адаптация к неожиданным изменениям ситуации;
очень хорошо - хорошие результаты, сотрудник прилагает большое старание к работе, умеет поставить цели соответственно своему месту в иерархии компании и добиться их осуществления; хорошо - результаты на уровне выполнения функций, сотрудник умеет проявлять инициативу и самостоятельность; удовлетворительно - результаты работы соответствуют ожиданиям руководителя, но не более; неудовлетворительно - сотрудник не соответствует занимаемой должности, он должен повышать свой уровень; абсолютно неудовлетворительно - результаты работы сотрудника совершенно не соответствуют должности; сотрудник не способен выполнять свои должностные обязанности.
Памятка руководителю подразделения по вопросам проведения аттестации в 200 году Аттестация проводится в соответствии с приказом №
от «О проведении аттестации персонала
(дата)
подразделений и филиалов».
Период проведения аттестации -
(дата) До руководитель самостоятельного
(дата)
подразделения разрабатывает график проведения аттестационных бесед в подразделении и утверждает его у курирующего заместителя директора компании. До аттестационной беседы руководитель, которому поручено ее проведение, заполняет раздел 1-го листа аттестационной беседы и знакомит с его содержанием своего непосредственного начальника. В процессе аттестационной беседы руководитель: обсуждает с аттестуемым план карьеры на предстоящий период и утверждает его; план карьеры готовится аттестуемым по типовой форме до аттестационной беседы; совместно с аттестуемым заполняет разделы 2-4-го листа аттестационной беседы; отмечает в разделе 4 реакцию сотрудника на аттестацию как форму работы с персоналом; подписывает полностью заполненный лист аттестационной беседы;
знакомит аттестуемого с его содержанием под роспись, при этом аттестуемый имеет возможность отразить в этом листе свои замечания и предложения. Полностью оформленный лист аттестационной беседы руководитель, проводивший аттестацию, представляет на утверждение своему непосредственному начальнику. До в самостоятельном подразде-
(дата)
лении подводятся итоги аттестационных бесед и доводятся до Управления по работе с кадрами в форме служебной записки, к которой прикладываются листы аттестационных бесед с сотрудниками подразделений.
Управление по работе с кадрами Центр обучения и подготовки персонала
Для того чтобы встреча с руководителем была для вас максимально результативной, ответьте себе на следующие вопросы:
Какие области моей деятельности мне наиболее интересны?
Какие области моей деятельности мне наименее интересны?
Как, с моей точки зрения, мне удалось разрешить те задачи, которые
стояли передо мной?
Есть ли у моего руководителя разногласия со мной в том, какие именно задачи стояли передо мной в прошлом году?
Какие задачи из тех, с которыми я справился (ась), руководитель передо мной не ставил?
С какими задачами я мог бы справиться лучше и каким образом?
Каковы причины (если они были) того, что я не достиг максимальной эффективности в этих областях?
С какими задачами я могу справиться наиболее успешно и почему?
Какие области моей деятельности недостаточно для меня ясны?
Какая дополнительная помощь или поддержка со стороны требуется мне, чтобы работать более эффективно?
О чем бы я не хотел, чтобы меня спрашивал мой руководитель, и о
чем бы хотел, чтобы он меня спросил?1
Вам будет легче разговаривать с руководителем, если вы заполните следующие формы документов.
Лист моих успехов
Перспективы моей работы в компании на ближайшие 3-5 лет
«Утверждаю»
(должность, ф., и., о. руководителя подразделения) « » 200 г.
План карьеры Направления развития карьеры (на ближайший год и на период до 5 лет):
а) в специальной области в соответствии с профилем работы (освоить направление работ, совершенствовать знания, расширить функции в области, дополнительно их освоить, получить образование);
б) в области управления людьми, роста по служебной лестнице (сохранить (повысить, понизить) уровень ответственности, самостоятельности; приобрести необходимые знания, умения и навыки для исполнения обязанностей по должности). Знания, умения и навыки, которые необходимо приобрести и совершенствовать (на ближайший год и на период до 5 лет):
а) в специальной области в соответствии с профилем работы (получение базового образования по специальности, совершенствование профессиональных навыков: развитие базового потенциала, эффективности мышления, практики продаж, умения вести деловые переговоры);
б) в области управления людьми (развитие лидерских качеств, умение распределять роли в группе, оценивать подчиненных, поддерживать эффективные коммуникации). Порядок приобретения (совершенствования) необходимых знаний, умений и навыков (окончитьучебное заведение, принять участие в семинарах, пройти стажировку по специальности и (или) в должности, участвовать в тренингах). Виды обучения (очное, заочное, вечернее) и финансирования, учебное заведение.
(должность)
(подпись, ф., и., о.)
« » 200 г.
«Утверждаю»
Директор по работе с персоналом
200 г.
f
График проведения аттестационных бесед
В подразделении:
| Аттестуемые | Дата | Кто проводит |
||
| № п/п | должность | фамилия, инициалы |
||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
(должность) (подпись, ф., и., о.)
Аттестационный лист
(примерная форма) Ф.И.О. Дата рождения Образование Какое учебное заведение (среднее специальное, высшее, курсы) окончил:
Ученая степень, ученое звание Общий трудовой стаж, в том числе на данном предприятии Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения
на должность Оценка деятельности работника Рекомендации аттестационной комиссии
Председатель аттестационной комиссии
- 4 (подпись)
Члены комиссии:
Дата аттестации « » 200 г.
С аттестационным листом ознакомлен(а)
(подпись, ф., и., о. аттестуемого, дата)
ООО
Хранится в личном деле (по заполнении)
Лист аттестационной беседы
(примерная форма)
Фамилия
Имя
Отчество
Управление (самостоятельный отдел)
Отдел
Должность
Предшествующая должность и выполняемая работа
Краткая характеристика должностных обязанностей аттестуемого
1. Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период
Планируемые задачи и меры, которые будут предприняты аттестуемым и руководителем в предстоящем аттестационном периоде
3. Выводы по результатам аттестационной беседы
Руководитель подразделения (подпись, должность)
« » ; 200 г.
(дата проведения беседы)
С материалами аттестационного листа ознакомлен
(подпись, ф., и., о. аттестуемого)
Замечания и предложения аттестуемого
« »_j 200 г.
«СОГЛАСЕН»
(должность и подпись вышестоящего руководителя) « »__ 200 г.
Ф.И.О. Должность Наименование предприятия Наименование подразделения Адрес подразделения Служебный телефон Что вам мешает высококачественно выполнять работу в настоящее время Что, на ваш взгляд, надо сделать для улучшения собственной работы lt; Назовите, на ваш взгляд, самое слабое (отстающее) подразделение, опишите, в чем его слабость В какой области (областях) вам нужны поддержка и помощь, в чем они должны выражаться ____ Чему бы вы хотели научиться для того, чтобы лучше работать Как вы видите свое будущее в компании Какими, на ваш взгляд, должны быть главные направления деятельности компании в ближайшее время и на перспективу
Какими, на ваш взгляд, должны быть главные направления деятельности подразделения и предприятия, где вы работаете, в ближайшее время и на перспективу __ Какими должны быть главные направления вашей личной деятельности в ближайшее время и на перспективу Оцените условно в процентах (от 0 до 100), насколько в настоящее время (в текущем квартале) используются ваши потенциальные
возможности в компании __
Если эта цифра меньше 100% , то назовите, что нужно сделать, чтобы ее приблизить к максимальному значению Полностью ли вы удовлетворены условиями оплаты труда? (обоснуйте свой ответ) Полностью ли вы удовлетворены содержанием вашей работы? (обоснуйте свой ответ) Полностью ли вы удовлетворены условиями работы (помещение, обстановка, оборудование и т. д.). Что требуется сделать?
Дата заполнения « » 200 г.
Личная подпись
| Мотивы трудового поведения | Оценки* | Мотивы, которые хотел бы видеть начальник у своих сотрудников |
|
| значимые для меня самого (не более шести) | значимые в нашем коллективе (не более шести) |
||
| 1. Стремление к получению большего материального вознаграждения | | | |
| 2. Стремление к продвижению по службе | | | /> |
| 3. Удовлетворение от хорошо выполненной работы | | | |
| 4. Уважение со стороны непосредственного начальника | | | |
| 5. Хорошее отношение со стороны товарищей | | | |
| 6. Стремление проявить себя, выделиться | | | |
| 7. Осознание общественной значимости своего труда | | | |
| 8. Желание спокойно работать | | | |
| 9. Стремление избежать ответственности, самостоятельного принятия решений | | | |
| 10. Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе | | | |
| И. Желание проявить творчество в работе | | | |
| * Критерии оценки: баллов - очень сильное влияние; баллов - большое влияние; 3 балла - среднее влияние; 2 балла - незначительное влияние; 1 балл - не имеет никакого значения. |
|||
"Управление персоналом", 2007, N 20
Аттестация персонала - это мероприятие, которое проводится в целях профессионального роста сотрудников, определения соответствия занимаемой должности, создания кадрового резерва и стимулирования производительности труда на основе оценки результатов их деятельности, деловых и личных качеств, а также укрепления служебной дисциплины.
Аттестация персонала - это большая и кропотливая работа, в которую вовлечено большое количество руководителей и специалистов всех подразделений банка. Создается комиссия под председательством управляющего банком. В состав комиссии входят представители службы персонала, заместитель директора по персоналу, управляющий банком.
Прослушиваются и отбираются лучшие проекты сотрудников по развитию банка, на интересующие предприятие темы. Здесь, как и в любом деле, основанном на эксплуатации творческих возможностей сотрудников, весьма важно качество управления персоналом. Данное мероприятие позволяет поддерживать гармоничное равновесие между жесткими стандартами регулярной деятельности и свободой инициатив сотрудников, между требованиями к коммерческой эффективности процессов и оригинальностью новых решений. Обеспечение условий для проявления инновационных инициатив сотрудников - главная цель данного мероприятия. Также по итогам аттестации производятся кадровые перестановки персонала.
Но аттестация персонала в коммерческом банке имеет ряд упущений и недоработок.
В частности:
- не проводится анализ итогов аттестации по подразделениям, специалистам;
- не выявляются причины сложившейся ситуации;
- не разрабатываются планы учебных мероприятий;
- не составляются индивидуальные планы развития карьеры;
- не формулируются предложения по итогам аттестации.
Уже при подготовке очередной аттестации будут внедрены изменения в процедуру. Настоящая процедура вводится для сопровождения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке должностей. Необходимо определить разряд каждого сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами.
На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимых для данного этапа, включает опросный лист аттестуемого и анкету "Аттестация", заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностных и деловых качеств сотрудника. Содержание второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности.
При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты "Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.
В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).
Ставятся две задачи:
- Для введения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке для каждой должности, необходимо было определить разряд сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами (в этом проявило заинтересованность руководство).
- Получение обратной связи от сотрудника для планирования программ обучения, карьерных прогнозов, установления слабых мест в организации труда, производственных взаимосвязях работников (в этом был заинтересован персонал).
Взаимодействие этих двух задач при организации и проведении аттестации и определило изложенную методику. Ее специфика заключается в том, что предлагается процедура аттестации, состоящая из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.
Условия аттестации
Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.
Можно выделить три этапа аттестации:
- создание аттестационной комиссии;
- подготовка аттестации;
- проведение аттестации.
Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов.
Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации можно реализовать в коммерческом банке.
1-й этап. Создание аттестационной комиссии.
Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.
При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например , на предприятии есть четыре службы: коммерческая, техническая, административная и бухгалтерия, причем коммерческая служба делится на несколько департаментов. По количественному составу примерно одинаковы коммерческая и техническая службы (по 25 - 30 человек), меньше в административной и бухгалтерской службах (15 человек).
Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например , если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, так как состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.
Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно, частично занятых аттестацией, так, чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение - создать три аттестационные комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу или в рамках коммерческой службы представители одного департамента аттестовали бы другой департамент.
Например , аттестационная комиссия для аттестации сотрудников технической службы имеет следующий состав:
- управляющий (председатель);
- менеджер по персоналу (секретарь);
- начальник коммерческой службы;
- главный бухгалтер;
- представитель нетехнической службы, непосредственно по своим должностным обязанностям связанный с технической службой.
Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника выносится открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос специалиста учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению. К примеру, если из пяти членов комиссии двое считают, что сотрудника следует аттестовать, а двое других однозначно против аттестации, и еще один воздержался, тогда учитывается совещательный голос специалиста. Кроме того, приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, а затем высказать свое мнение о его профессиональных качествах.
Таким образом, сотрудники, вошедшие в состав аттестационной комиссии и не являющиеся непосредственными руководителями аттестуемых, приемлемы как для руководства, так и для персонала.
2-й этап. Подготовка аттестации.
Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:
- опросный лист аттестуемого;
- анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.
Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Рассмотрим их.
Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности банка.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:
- если интегрированная оценка значительно ниже средней (то есть как руководитель сотрудника, так и сам сотрудник себя оценивает очень низко), значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
- если интегрированная оценка значительно выше средней (то есть как руководитель сотрудника, так и сам сотрудник себя оценивает очень высоко), на аттестации тоже это надо проверить.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:
- самостоятельность;
- настойчивость;
- умение отстаивать свою точку зрения;
- умение разбираться в вопросах;
- умение координировать и взаимодействовать;
- умение контролировать работу;
- поведение в напряженной ситуации;
- отношение к работе;
- отношение к критике;
- порядочность и честность;
- использование рабочего времени;
- опытность;
- соответствие занимаемой должности.
Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, то есть отмечен п. 1 категории; 6 баллов - отмечен п. 2; 5 баллов - отмечен п. 3 и т.д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, то есть выделен п. 7.
Например , по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 ("Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов и т.п. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 ("Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений") аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14.
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов.
Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.
В банке разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например обслуживающий персонал - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженерные должности - от 7 до 12, руководители среднего звена - с 8 по 13 разряд и т.д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:
- 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
- от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
- от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
- от 174 до 231 балла - следующий разряд;
- от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
- от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.
Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).
Аттестационная карта заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем, и с аттестационной картой.
3-й этап. Проведение аттестации.
Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период комиссия в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.
По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
- соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
- не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.
Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:
- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
- определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.
Приложение 1
Опросный лист аттестуемого сотрудника
- Фамилия, имя, отчество
- Год рождения и число
__________________________________________________________________
- Должность
__________________________________________________________________
- Семейное положение
__________________________________________________________________
- Стаж работы в данной должности
__________________________________________________________________
- Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить?
__________________________________________________________________
- Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить?
__________________________________________________________________
- Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать?
__________________________________________________________________
- Удовлетворены ли вы своей работой? Если нет, то что вам мешает?
__________________________________________________________________
- Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технической жизни банка
__________________________________________________________________
Приложение 2
Анкета "Аттестация"
Фамилия, имя, отчество аттестуемого
__________________________________________________________________
Должность
__________________________________________________________________
- Общая часть.
Из 7 высказываний по каждой категории выберите только одно.
| N | Категория | Отметка |
| 1. Самостоятельность | ||
| 1.1 | В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности самостоятельно и компетентно | |
| 1.2 | Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом | |
| 1.3 | Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции, самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись | |
| 1.4 | Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет | |
| 1.5 | В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам | |
| 1.6 | Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов | |
| 1.7 | Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений | |
| 2. Настойчивость | ||
| 2.1 | Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-либо деле досконально | |
| 2.2 | Довольно настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе | |
| 2.3 | Иногда упускает мелочи, но в основном проявляет | |
| 2.4 | В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет | |
| 2.5 | Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени | |
| 2.6 | Обычно ему хватает упорства в решении оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и бросает на самотек | |
| 2.7 | Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели | |
| 3. Умение отстаивать свою точку зрения | ||
| 3.1 | Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логической правоте, будет отстаивать ее до конца | |
| 3.2 | Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение даже в тех случаях, когда оно идет вразрез с логикой дела | |
| 3.3 | Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибке, меняет его | |
| 3.4 | В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не меняет | |
| 3.5 | Без особых причин мнение не меняет, но, если на него оказать определенное аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет | |
| 3.6 | Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения | |
| 3.7 | Крайне легко соглашается с любым мнением, даже без особого давления | |
| 4. Умение разбираться в вопросах | ||
| 4.1 | Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и выделить главное | |
| 4.2 | Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты | |
| 4.3 | Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы | |
| 4.4 | Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход | |
| 4.5 | Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах | |
| 4.6 | Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом путается в мелочах, опуская главное | |
| 4.7 | Совершенно не может выделять узловые моменты. "Заклинивается" на второстепенном и мелких вопросах | |
| 5. Умение координировать и взаимодействовать | ||
| 5.1 | Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия людей или подразделений, умело согласовать их интересы | |
| 5.2 | Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников или подразделений | |
| 5.3 | Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается | |
| 5.4 | В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее руководство, избегая контактов с исполнителем | |
| 5.5 | В вопросах координации действий стремится опираться на официальные документы, запросы, избегая контактов с работниками | |
| 5.6 | Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно | |
| 5.7 | Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель | |
| 6. Умение контролировать работу | ||
| 6.1 | Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение | |
| 6.2 | Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не упускать из виду | |
| 6.3 | Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегая тем, что считает мелочью | |
| 6.4 | Способен контролировать ход дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений | |
| 6.5 | Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное | |
| 6.6 | В текучке постоянно упускает из виду вопросы, требующие постоянного контроля. Часто хватается за что попало | |
| 6.7 | Сам требует постоянного контроля со стороны руководителя и коллег | |
| 7. Поведение в напряженной ситуации | ||
| 7.1 | Способен быстро сориентироваться в напряженной, сложной ситуации, принять необходимое решение и взять ответственность на себя | |
| 7.2 | ситуации и может взять ответственность на себя | |
| 7.3 | Способен отвечать и действовать по необходимости в напряженной, сложной ситуации | |
| 7.4 | Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации, но не всегда возьмет на себя ответственность | |
| 7.5 | Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной, сложной ситуации, хотя ответственности не избегает | |
| 7.6 | Вряд ли рискнет брать ответственность и решительно действовать в напряженной, сложной ситуации | |
| 7.7 | Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в такой ситуации | |
| 8. Отношение к работе | ||
| 8.1 | Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело. Отдает работе все свое время и силы | |
| 8.2 | Болеет душой за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов | |
| 8.3 | К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно | |
| 8.4 | К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит | |
| 8.5 | Отношение его к работе сложное и противоречивое: то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен | |
| 8.6 | К работе относится без интереса, выполняет "от и до" | |
| 8.7 | К работе равнодушен, смирился с ней как с необходимостью, пассивен | |
| 9. Профессиональные знания и умения | ||
| 9.1 | Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя. Расширяет свой кругозор | |
| 9.2 | Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможности узнать и попробовать что-либо новое. Стремится к профессиональному росту | |
| 9.3 | Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей. Старается поддерживать необходимый профессиональный уровень | |
| 9.4 | Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений. О своем профессиональном росте особой заботы не проявляет | |
| 9.5 | Свое дело знает. Старается поддерживать свои профессиональные знания и навыки на современном уровне | |
| 9.6 | Особого стремления расширить свой профессиональный кругозор не проявляет. Живет старым багажом знаний | |
| 9.7 | Не думает о своем профессиональном росте. Знания и умения устарели | |
| 10. Отношение к критике | ||
| 10.1 | К критике относится объективно, хотя иногда глух к замечаниям коллег | |
| 10.2 | Самокритичен и к критике коллег относится объективно, хотя не всегда к ним прислушивается | |
| 10.3 | Критику принимает, хотя если что и меняет, то с трудом | |
| 10.4 | Критику воспринимает только от руководства. Критику коллег не терпит | |
| 10.5 | К критике относится безразлично - как с гуся вода | |
| 10.6 | Излишне самокритичен и принимает любую критику, даже необоснованную | |
| 10.7 | К любой критике нетерпим и мстителен, злопамятен | |
| 11. Порядочность и честность | ||
| 11.1 | Очень порядочный и честный человек. Никогда не поступается правами человека и христианскими заповедями | |
| 11.2 | Порядочный и честный человек в отношении работы, окружающих и денег | |
| 11.3 | В общем-то порядочный человек, в чужой карман не залезет, внешне дисциплинирован | |
| 11.4 | Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на работе и в семье | |
| 11.5 | Порядочный только по отношению к себе и близким, гребет все под себя | |
| 11.6 | Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно как по отношению к людям, так и к деньгам | |
| 11.7 | Крайне непорядочный, нечестный, лживый и недисциплинированный человек | |
| 12. Использование рабочего времени | ||
| 12.1 | Вся жизнь его посвящена работе. Приходит на работу раньше, а уходит значительно позже окончания рабочего дня. Использует каждую минуту рабочего времени | |
| 12.2 | Рационально использует рабочий день. Никогда не опаздывает на работу и не уходит с работы раньше времени | |
| 12.3 | Приходит и уходит с работы строго по распорядку дня. Никогда не задерживается. В основном рационально использует рабочее время | |
| 12.4 | Обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя. В присутствии руководства имитирует трудовую деятельность, в отсутствие - занимается личными делами, хотя чаще всего все успевает сделать в срок | |
| 12.5 | Не всегда приходит на работу вовремя, бывает, уходит раньше времени домой. На работе все стремится сделать в спешке, нерационально использует рабочее время | |
| 12.6 | Часто опаздывает на работу или уходит раньше времени, мало и неохотно занимается основными обязанностями. Работает спустя рукава | |
| 12.7 | Практически не занимается основной работой, рассматривая ее как посягательство на личное время (курит, читает, играет, слушает радио и т.п.) | |
| 13. Опытность | ||
| 13.1 | Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт, щедро помогает коллегам и подчиненным | |
| 13.2 | Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый, помогает другим | |
| 13.3 | Имеет обширный опыт в жизни, в работе, по должности, однако не всегда передает его подчиненным и коллегам | |
| 13.4 | Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется личностными качествами человека | |
| 13.5 | Опыт работы и практические навыки маловаты для того, чтобы успешно справляться с делом | |
| 13.6 | Производственный опыт отсутствует, а жизненный - незначительный | |
| 14. Вывод о соответствии занимаемой должности | ||
| 14.1 | Высокий уровень квалификации. Перерос свою должность и может быть выдвинут на более высокую | |
| 14.2 | Необходимо кое-что доработать и подучиться, после чего он будет способен к выполнению более ответственной работы. Готов к повышению в должности | |
| 14.3 | По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному положению | |
| 14.4 | Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную должность в другое подразделение | |
| 14.5 | В данной должности неэффективен, лучше понизить в должности | |
| 14.6 | Было бы лучше для него и для работы, если бы он сменил свою должность или место работы в течение года | |
| 14.7 | Должен быть немедленно уволен после аттестации |
- Выполнение сотрудником основных функций, определенных должностной инструкцией. Оцените каждую функцию по 5-балльной шкале, где 5 - максимальная оценка, а 1 - минимальная.
| N | Функция | Оценка |
| 1 | Встреча (прием) заказчиков, приходящих в офис. Выяснение цели визита, стыковка заказчика с менеджерами по соответствующему направлению | |
| 2 | Прием оборудования в ремонт и выдача из ремонта, оформление необходимых документов по ремонту (актов, счетов и т.д.) и контроль их подписания со стороны заказчика | |
| 3 | Ведение журнала вызовов на ремонт | |
| 4 | Оформление нарядов и других документов (актов, счетов и т.д.) на ремонтные работы | |
| 5 | Контроль над поступлением оплаты и стимулирование оплаты ремонтных работ заказчиком | |
| 6 | Ведение журнала работ по договорам на сервисное обслуживание, контроль над поступлением оплаты и стимулирование оплаты работ заказчиком | |
| 7 | Оформление нарядов на работы и других документов (актов, счетов и т.д.) по договорам на сервисное обслуживание | |
| 8 | Поиск новых заказчиков | |
| 9 | Участие в проводимых предприятием маркетинговых мероприятиях (выставках, презентациях, рассылке рекламы и т.п.) | |
| 10 | Анализ по отзывам заказчиков эффективности проводимых маркетинговых мероприятий и работы конкурентов | |
| 11 | Знание порядка оформления и исполнения договоров | |
| 12 | Владение на уровне пользователя офисными и прикладными программами (Word, Excel, Парус, Консультант и т.д.), умение вести поиск в Internet, принимать и отправлять факсы, вести переписку по | |
| 13 | Обращается к руководителям структурных подразделений и руководству предприятия с предложениями по улучшению организации и условий труда | |
| 14 | Продвижение на рынок новых товаров и услуг | |
| 15 | Повышение конкурентоспособности предприятия |
Аттестуемый _______________
Приложение 3
Аттестационная карта
- Ф.И.О. аттестуемого сотрудника
__________________________________________________________________
- Подразделение
__________________________________________________________________
- Должность на момент аттестации
__________________________________________________________________
- Год рождения
__________________________________________________________________
- Семейное положение
__________________________________________________________________
- Учебное заведение (название, годы обучения, специальность, форма обучения)
__________________________________________________________________
- Общий стаж работы на предприятии
__________________________________________________________________
- Стаж работы по аттестуемой должности
__________________________________________________________________
- Учился (учится) на курсах повышения квалификации (место и время прохождения), участвовал в конференциях, семинарах
__________________________________________________________________
- Награды (поощрения) за период аттестации
__________________________________________________________________
- Взыскания за период аттестации
__________________________________________________________________
- Аттестационный балл, определенный по анкетам "Аттестация", заполненным непосредственным руководителем и самим аттестуемым сотрудником, и его соответствие должностному разряду
__________________________________________________________________
- Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии
__________________________________________________________________
- Замечания и предложения, высказанные аттестуемым сотрудником:
- в "Опросном листе аттестуемого сотрудника"
_________________________________________________________________;
- во время проведения аттестации
_________________________________________________________________.
15. Оценка деятельности аттестуемого сотрудника по результатам
голосования
Присутствовало ____________________ членов аттестационной комиссии
Количество голосов "за"
___________________
"против" __________________
Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по
которым они даются)
Председатель аттестационной комиссии _____________________________
Секретарь аттестационной комиссии ________________________________
Члены аттестационной комиссии ____________________________________
Н.А.Платонова
Аспирант
Уральского государственного
экономического университета (УрГЭУ)
Как связать квалификацию сотрудника и уровень его заработной платы?
Как повысить объективность оценки персонала на каждом из этапов аттестации?
Как использовать результаты аттестации?
Автором предлагается ясно структурированное описание аттестационной процедуры, используемой в компании, занимающейся бизнесом в области технологий связи и сервиса: от постановки задач, создания условий и организации аттестационной комиссии до получения результатов и их анализа. Процедура вводилась в компании для сопровождения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке должностей. Необходимо было определить разряд каждого сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами.
Автором даются четкие рекомендации по количественному и качественному составу аттестационной комиссии, в зависимости от количества персонала в компании, а также по оптимальным срокам проведения процедуры.
На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимый для данного этапа, включает опросный лист аттестуемого и анкету \»Аттестация\», заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностным и деловым качествам сотрудника. Содержание второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности. Образцы документов приведены в приложениях к статье, они раздаются и заполняются за месяц до дня проведения аттестации.
При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты \»Аттестация\», по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
- не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку, ее образец также приведен в приложении к статье.
В общепринятом понимании аттестация — это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой — для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).
Перед менеджером по персоналу компании \»СЭМПЛ\» было поставлено две задачи:
1. Для введения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке для каждой должности, необходимо было определить разряд сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами (в этом проявило заинтересованность руководство).
2. Получение обратной связи от сотрудника для планирования программ обучения, карьерных прогнозов, установления слабых мест в организации труда, производственных взаимосвязях работников (в этом был заинтересован персонал).
Взаимодействие этих двух задач при организации и проведении аттестации и определило методику, изложенную в статье. Ее специфика заключается в том, что предлагается процедура аттестации, состоящая из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.Условия аттестации
Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация — это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.
Можно выделить три этапа аттестации: - создание аттестационной комиссии;
- (подготовка) аттестации;
- проведение аттестации.
Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы в компании.Создание аттестационной комиссии
Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.
При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например, на предприятии есть четыре службы: коммерческая, техническая, административная и бухгалтерия, причем коммерческая служба делится на несколько департаментов. По количественному составу примерно одинаковые — коммерческая и техническая службы (по 25-30 человек), меньше в административной и бухгалтерской службах (15 человек).
Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например, если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, т. к. состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.
Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно — частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение — создать три аттестационные комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу, или в рамках коммерческой службы представители одного департамента аттестовали бы другой департамент.
Например, аттестационная комиссия для аттестации сотрудников технической службы имеет следующий состав: - директор (председатель);
- менеджер по персоналу (секретарь);
- начальник коммерческой службы;
- главный бухгалтер;
- представитель не технической службы, непосредственно по своим должностным обязанностям связанный с технической службой (это может быть инженер-проектировщик или менеджер, кладовщик и т. п.).
Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника решается открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос специалиста учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению. К примеру, если из 5 членов комиссии двое считают, что сотрудника следует аттестовать, а двое других — однозначно против аттестации и еще один — воздержался, тогда учитывается совещательный голос специалиста. Кроме того, приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, а затем высказать свое мнение о его профессиональных качествах.
Таким образом, сотрудники, вошедшие в состав аттестационной комиссии и не являющиеся непосредственными руководителями аттестуемых, приемлемы как для руководства, так и для персонала.Подготовка аттестации
Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий: - опросный лист аттестуемого (см. Приложение 1);
- анкету \»Аттестация\» (см. Приложение 2), один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой — самим аттестуемым сотрудником.
Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Рассмотрим их.
Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета \»Аттестация\» предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения — в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что: - если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
- если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям: - самостоятельность;
- настойчивость;
- умение отстаивать свою точку зрения;
- умение разбираться в вопросах;
- умение координировать и взаимодействовать;
- умение контролировать работу;
- поведение в напряженной ситуации;
- отношение к работе;
- отношение к критике;
- порядочность и честность;
- рабочего времени;
- опытность;
- соответствие занимаемой должности.
Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов — отмечен пункт 2, 5 баллов — отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.
Например, по категории \»Самостоятельность\»: если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 (\»В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно\»), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (\» Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом\»), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 (\»Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений\») аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное — 14.
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное — 15 баллов.
Общая максимальная сумма по анкете \»Аттестация\», заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная — 58 баллов.
На предприятии разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож — от 1 до 6, менеджер по персоналу — от 6 до 11, инженер — от 7 до 12, мастер — с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду: - 58 баллов и ниже — наименьший разряд по должности;
- от 59 до 115 баллов — следующий разряд;
- от 116 до 173 баллов — следующий разряд;
- от 174 до 231 балла — следующий разряд;
- от 232 до 289 баллов — следующий разряд;
- от 290 до 346 баллов — наивысший разряд по должности.
Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета \»Аттестация\» (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой — аттестуемым сотрудником).
Аттестационная карта (см. Приложение 3) заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой \»Аттестация\», заполненной непосредственным руководителем и с аттестационной картой.
Проведение аттестации
Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период комиссия, в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.
По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок: - соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
- соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
- не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета \»Аттестация\» хранятся в личном деле сотрудника.
Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет: - на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
- определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.
Опросный лист аттестуемого сотрудника
1.Фамилия, имя, отчество _________________
2. Год рождения и число _________________
3. Должность ___________________________
4. Семейное положение____________________
5. Стаж работы в данной должности __________________________________________________________________
6. Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить? _____________________________________________________________________
7. Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить? _________________________________________________________
8. Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать? ________________________________________________
9. Удовлетворены ли вы своей работой, если \»нет\», то что вам мешает? ______________________________________________________________________
10. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технической жизни компании_____________________________________________________
\»___\» _______________200__г. Аттестуемый _________________
Аттестационная карта
1. Ф.И.О. аттестуемого сотрудника __________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Подразделение _________________________________________________________________________3. Должность на момент аттестации ___________________________________________
4.Год рождения ____________________________________________________________
5. Семейное положение _____________________________________________________
6. Учебное заведение (название, годы обучения, специальность, форма обучения)
_________________________________________________________________________, специальность — ___________________________________________________________
7. Общий стаж работы на предприятии:________________________________________
8. Стаж работы по аттестуемой должности______________________________________
9. Учился (учится) на курсах повышения квалификации (место и время прохождения),
_______________________________________________________________________________________________________________
10. Награды (поощрения) за период аттестации:______________________________________________________________
11. Взыскания за период аттестации: _________________________________________________________________________________________________________________________________
12. Аттестационный балл, определенный по анкетам \»Аттестация\», заполненным непосредственным руководителем и самим аттестуемым сотрудником,__________________________________________________________________________________0
Для создания оптимальной системы оценки персонала в организации необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а, следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.
Рассмотрим основные методы оценки персонала:
1. Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) – самый простой и естественный метод оценки. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.
3. Биографическое интервью – это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.
4. Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.
5. Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода – быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.
6. Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
7. Интервью по компетенциям – это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций.
8. Оценка по методу «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости проведения.
9. Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс – это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
10. Aссессмент-центр – это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Точность этого метода в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.
Аттестация персонала - это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.
Проведение аттестации персонала включает в себя следующие этапы:
1. Определение условий аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях, нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.
2.Создание аттестационной комиссии. Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, т. к. состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.
С точки зрения объективности оценки более правильное решение - создать несколько аттестационных комиссий, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу.
Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника решается открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос специалиста учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению
3. Подготовка аттестации.Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:
Опросный лист аттестуемого;
Анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.
Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации.
Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании. Пример опросного листа представлен в Приложении 2.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:
Если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
Если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:
Самостоятельность;
Настойчивость;
Умение отстаивать свою точку зрения;
Умение разбираться в вопросах;
Умение координировать и взаимодействовать;
Умение контролировать работу;
Поведение в напряженной ситуации;
Отношение к работе;
Отношение к критике;
Порядочность и честность;
Опыт работы;
Соответствие занимаемой должности.
Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).
Аттестационная карта заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем и с аттестационной картой.
4. Проведение аттестации. Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период комиссия, в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.
По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:
Соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
Соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
Не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.
Таким образом, данная методика организации и проведения аттестации позволяет:
На каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
Определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.
