Что такое мво управление по целям. Management by Objectives (МВО

BARS (Behavior Anchored Rated Scale) - пяти-уровневые шкалы производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию. Они позволяют объективизировать и конкретизировать субъективные оценки благодаря указанию типичных или символичных примеров соответствующего производственного поведения.

CHALLENGE (ПОБУЖДАЮЩАЯ ЦЕЛЬ) - разумно завышенная цель, требующая от сотрудника дополнительных усилий для ее достижения.

FEEDBACK (ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ) - информация, предоставляемая сотруднику в процессе достижения целей о степени их достижения.

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) - основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Как правило, выделяются KPI наиболее близкие к сотруднику, то есть те, на которые он может в большей степени оказывать влияние своим производственным поведением. В дальнейшем мы будем использовать общепринятую международную аббревиатуру KPI.

KPI СОТРУДНИКА - ключевые производственные показатели компании, за которые отвечает сотрудник.

SMART — 1) классический международный стандарт(формат) постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков. Цели (задачи) должны быть: конкретны (специфичны) (S), измеримы (M), достижимы (A), релевантны (R) и иметь сроки исполнения (T).
2) техника постановки целей «по-умному», с учетом пяти важнейших характеристик целей - специфичности, измеримости, достижимости, релевантности, отслеживаемости во времени.

SMART-ДИАГНОСТИКА - процедуры и технологии, позволяющие выявить степень готовности кандидата, сотрудника, подразделения или организации к SMART-управлению.

SMART-ЗАДАЧИ - список задач сотрудника на отчетный период, которые сформулированы в формате SMART и по которым отслеживается результативность сотрудника.

SMART-ОБРАЗНОСТЬ - степень использования SMART-подхода к управлению и самоуправлению у сотрудника, подразделения и организации.

SMART-ЦЕЛЬ - цель, поставленная с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения.

TRACKABLE (ОТСЛЕЖИВАЕМАЯ ЦЕЛЬ) - критерий SMART-цели, учитывающий возможность отслеживания выполнения задачи.

АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР - комплексная процедура диагностики бизнес-компетенции реальных или потенциальных сотрудников, использующая поведенческие упражнения и тестовые задания, имитирующие возможную производственную деятельность.

БИБЛИОТЕКА БИХЕВИОРАЛЬНЫХ ШКАЛ (BARS) - набор поведенческих шкал, используемых организацией для оценки ключевых бизнес-компетенций ее сотрудников.

БИБЛИОТЕКА КРИТЕРИЕВ (KPI) - перечень KPI (критериев), которые накоплены организацией в процессе создания и развития бизнес-процессов. Как правило, перечень подразумевает однозначную процедуру измерения и интерпретации фактов, а также статистические данные по критерию за предшествующие периоды.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС - последовательность действий, которые должна совершить организация для достижения своих бизнес-целей.

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ СОТРУДНИКА - тот результат работы сотрудника, который полезен для бизнеса, то есть является частью бизнес-результата компании.

БЛИЖАЙШИЙ KPI - реально полезный для компании производственный показатель, на который сотрудник может оказывать позитивное влияние.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ - процедура согласования SMART-задач сотрудника с его непосредственным руководителем.

ВЕСОМОСТЬ ЗАДАЧИ — индекс (в процентах), который указывает приоритетность (важность) данной задачи по отношению к другим задачам данного объекта управления.

ВИДЫ ПРЕМИАЛЬНЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ - любые типы премиальных вознаграждений (в том числе и немонетарные) - комиссионные, бонусы, опционы, подарочные наборы и т.п.

ВНЕШНИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА - те клиенты организации, с которыми контактирует сотрудник с целью достижения бизнес-целей.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА - сотрудник организации, удовлетворение бизнес-потребностей которого является необходимым условием удовлетворения потребностей клиента организации и достижения ее бизнес-целей.

ВРЕМЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛИ - определенные во времени сроки исполнения целей (задач).

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ - процедура согласования SMART-задач сотрудников отдела, «смежных» подразделений и бизнес-процессов.

ДИАПАЗОН ПРЕМИРОВАНИЯ - диапазон коэффициента результативности сотрудника, в котором происходит изменение премиальных выплат.

ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - это минимальное изменение премиального вознаграждения сотрудника, которое может привести к улучшению его результативности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (ДИ) - документ, содержащий полное описание той части бизнес-процессов компании, за которые несет ответственность сотрудник. Обычно описывает процессуальные разъяснения и ограничения, которые сотрудник должен учитывать при достижении целей. ДИ может включать ссылки на другие инструкции и положения, например, «общие требования к сотрудникам», «технология продажи» и т.п

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СОТРУДНИКА - перечень всех бизнес-процессов, проходящих через данное рабочее место и требующих участия сотрудника.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ (ВТОРИЧНЫЕ) ЦЕЛИ - цели или задачи, имеющие меньший приоритет в матрице МВО сотрудника, то есть имеющие вес до 20%

ДОСТИЖИМОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, учитывающий реальную и психологическую возможность субъекта достигнуть объекта (цели).

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ - отчеты сотрудника, сообщающие, прежде всего, о степени выполнения списка SMART-задач.

ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ СОТРУДНИКА - перечень целей и соответствующих бизнес-процессов сотрудника, необходимых для достижения бизнес-целей организации.

ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, определяющий принципы оценки степени достижения цели.

ИСТОЧНИК ПРЕМИРОВАНИЯ - источник финансовых средств, которые могут быть использованы для выплаты премий.

КЛИЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ - юридическое или физическое лицо, благодаря удовлетворению определенных потребностей которого существует организация.

КЛЮЧЕВЫЕ SMART-ЗАДАЧИ - главные задачи сотрудника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате SMART. Обычно эти задачи раскрывают (конкретизируют) основные шаги (действия) сотрудника, необходимые для улучшения KPI сотрудника. Документ, в котором сформулированы ключевые SMART-задачи, может иметь различные наименования - «план развития», «список проектных целей», «10 задач на месяц», 10SMART и т.п.

КЛЮЧЕВЫЕ (ПЕРВИЧНЫЕ) ЦЕЛИ - цели или задачи, имеющие основной приоритет в матрице МВО сотрудника, т.е. имеющие максимальный вес (20%-50%)

КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ СОТРУДНИКА - все материальные стимулы, получаемые сотрудником в процессе работы в организации. Состоит из окладных, премиальных и бенефитарных вознаграждений.

КОНКРЕТНОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, задающий цель с четко сформулированным объектом, субъектом, местоположением и другими неконтекстными характеристиками.

КОНЦЕПЦИЯ КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТИ - концепция, предполагающая, что для любого сотрудника любой организации можно найти его внешних или внутренних клиентов. Основной целью работы сотрудника в данном случае является удовлетворение соответствующих потребностей внешних и внутренних клиентов.

КОЭФФИЦИЕНТ МВО - интегральный количественный показатель выполнения всех задач матрицы МВО с учетом их веса и других (дополнительных) условий. Исчисляется в процентах и подвергается стандартной интерпретации.

КОЭФФИЦИЕНТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКА - коэффициент, исчисляющийся в процентах и указывающий степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте.

ЛОВУШКА МЕНЕДЖМЕНТА - или «обратное делегирование» - ситуация, когда сотрудник фактически «возвращает» руководителю поставленные им задачи для выполнения. Обычно проявляется в виде бесконечных «пожирателей времени» руководителя сотрудником - вопросов, жалоб, редактирований, переделываний и т.п.

МАКСИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - то максимальное премиальное вознаграждение сотруднику, которое еще сохраняет позитивную тенденцию в повышении результативности сотрудника. При премиальных вознаграждениях выше максимального порога подкрепляемая результативность сотрудника уже не растет или падает.

МАТРИЦА МВО «ДЛЯ ЧАЙНИКОВ» - максимально упрощенная матрица МВО с целью облегчения запуска целевого управления по результатам. Обычно включает в себя только три критерия оценки (ближайший KPI, SMART-задачи, должностная инструкция).

МАТРИЦА МВО СОТРУДНИКА - список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей.

МАТРИЦА КОРРЕКЦИИ - матрица, корректирующая индивидуальный коэффициент результативности сотрудника в зависимости от результативности других сотрудников (подразделений) организации.

МАТРИЦА ПРЕМИРОВАНИЯ - матрица, задающая алгоритм расчета премиальных выплат сотрудника в зависимости от его коэффициента результативности и категории премирования.

«МЕТОД MBO » — это планомерное и последовательное («тотальное») изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками («сверху вниз»).

МИНИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - минимальное премиальное вознаграждение, которое способно оказать позитивное мотивирующее воздействие на результативность сотрудников.

МИШЕНЬ ПРЕМИРОВАНИЯ - концепция, задающая принципы разбиения диапазона премирования с целью достижения сотрудником 100% результативности.

НЕГАТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИ - запрещенные организацией способы достижения целей.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ - перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех руководителей организации.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКУ - перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех сотрудников организации.

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник, который отвечает за выполнение определенной группы функций, описанных в терминах целей (задач). Объект управления — это тот, кем управляют и кому ставят задачи.

ПЛАНОВЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий прогнозируемое (желаемое) состояние измеряемого критерия по состоянию на отчетную дату или за отчетный период.

ПОЗИТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ - рекомендуемые организацией этапы и способы достижения целей.

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА - нормативная система организации, определяющая порядок расчета и получения премиальных выплат сотрудниками.

ПРЕМИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ (вознаграждения) - это вознаграждения, которые сотрудник получает от организации за результаты своей работы.

ПРЕМИИ ON-LINE - расчет премиальных выплат сотрудника с периодом обновления не реже, чем один раз в день.

ПРОЦЕНТ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ - количественный показатель степени выполнения поставленной задачи. Исчисляется в процентах и благодаря этому позволяет использовать стандартный алгоритм интерпретации в терминах «нормальный диапазон выполнения», «недовыполнение», «перевыполнение» и т.п.

ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ - контрольные точки внутри зоны ответственности сотрудника.

РЕЛЕВАНТНОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, учитывающий, что ее достижение связано прежде всего с действиями субъекта.

СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ - максимальный период времени, в течение которого корректировка бизнес-процессов по данному рабочему месту не является необходимой с точки зрения достижения бизнес-целей организации.

СУБЪЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ - оценки производственного поведения сотрудника по различным критериям, проставляемые соответствующими экспертами (субъектами).

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник (как правило, непосредственный руководитель), отвечающий за постановку целей (задач) подчиненным ему объектам (сотрудникам). Субъект управления — это тот, кто управляет и кто ставит задачи.

ТИХИЙ ЧАС - лучшее рабочее время сотрудника (прайм-тайм), выделенное для решения самых важных задач - из SMART-списка. В это время обычно в организации запрещено отвлекать от индивидуальной работы руководителей и коллег.

ФАКТИЧЕСКИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий текущее (на сегодня) состояние измеряемого критерия.

ФАКТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ - единица анализа производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию (с использованием шкалы BARS), позволяющая обосновать и конкретизировать субъективную оценку.

ЦЕЛИ (задачи) — четко сформулированные измеримые задания, которые базируются на объективных критериях, описывающих производственное поведение сотрудника. Как правило, цели являются более крупными заданиями, чем задачи.

ЧАСТОТА ПРЕМИРОВАНИЯ - периодичность выдачи материальных вознаграждений сотруднику.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ - величина, обратная объему ресурсов, необходимых для достижения соответствующих бизнес-целей.Чем больше ресурсов (временных, финансовых и т.п.) требуется для достижения бизнес-целей посредством данного бизнес-процесса, тем менее он эффективен (и наоборот).

100% МВО - тотальная модификация метода МВО, при котором все задачи объекта управления собраны в единую матрицу с указанием весов. Полная сумма весов всегда равна 100%, что позволяет вычислять коэффициент МВО (интегральный показатель выполнения поставленных задач объектов управления).

Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO :

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Автоматизация MBO

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:

обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
быстрое внедрение системы управления по целям.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям» .

Автоматизация расчета Key Performance Indicators (KPI) — это задача для решений уровня Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:

по формулировке целей
по определению KPI
по доведению целей и KPI до сотрудников
по обеспечению целей необходимыми ресурсами
по контролю достижения поставленных целей

В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART , т.е. иметь:

S – specific /Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
M – measurable /Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI)
A – achievable /Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
R – relevant /Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
T – time-bound /Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.

На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей» , или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника» .

Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала» , например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП) .

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей :

Финансы (финансовые показатели)
Клиенты и Продукты (показатели продаж)
Бизнес – процессы (показатели эффективности процессов)
Персонал (показатели обучения и развития персонала)

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.

Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC» .

Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям» , из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала» , основанная на достижении личных KPI.

Схематически все это можно связать так:

Схема взаимосвязи BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы*
(Стратегия -> Цели -> План/Факт -> Действия*)

Но все это теория…

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

Состав KPI

KPI состоит:

План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)

Виды KPI

KPI бывают:

Абсолютные (числовые)
Относительные (процентные/коэффициенты)

Расчет KPI

KPI формула расчета:

Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана – хорошо)
План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана – плохо)

Примеры KPI

Приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности по направлениям аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях Бизнес-аналитики (BI) .

Абсолютные KPI (числовые)

KPI по продажам:

Объем продаж в рублях
Объем продаж в единицах измерения
Средняя цена продаж
Наценка в рублях
Маржа в рублях
Скидка в рублях
Количество клиентов в продажах
Количество брендов в продажах
Количество товаров в продажах
Количество заводов в продажах
Количество поставщиков в продажах
Количество заказов в продажах

KPI по закупкам:

Объем закупок в рублях
Объем закупок в единицах измерения
Средняя цена в закупках
Количество брендов в закупках
Количество товаров в закупках
Количество заводов в закупках
Количество поставщиков в закупках
Количество заказов в закупках

KPI по запасам:

KPI по дебиторке:

Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по кредиторке:

Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по платежам:

Как правило, абсолютные KPI не используются

Относительные KPI (процентные/коэффициенты)

KPI по продажам:

Прирост продаж в рублях
Прирост продаж в единицах измерения
Наценка в процентах
Маржа в процентах
Скидка в процентах

KPI по закупкам:

Прирост закупок в рублях
Прирост закупок в единицах измерения

KPI по запасам:

Остаточный срок годности в процентах

KPI по дебиторке:

Процент просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ/ОДЗ,%)

KPI по кредиторке:

Процент просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ/ОКЗ,%)

KPI по платежам:

Процент оплаты документов
Процент распределения платежей
Маржа в процентах по платежам
Маржа в процентах по документам

Это был пример естественных ключевых показателей эффективности , которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.

Также на практике бывают искусственные KPI , расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.

На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI) , который называется «АНАЛИТИКА KPI» . Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

Выступление А. Литягина на конференции «Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все»
Издательский Дом Гребенникова
18 — 19 сентября 2003г.

Александр Литягин: Может быть, вы сразу мне вопросы зададите, пока загружается техника. Кто знает свой коэффициент результативности за текущий месяц или квартал? Можете его назвать? Могу выдать материальное вознаграждение за результат. Тогда другой вопрос: а на основании чего вы получаете премии, повышение оклада и принимаете решение о соответствии должности? На основании чего, при отсутствии коэффициента результативности, принимается решение о премировании, повышении оклада, увольнении или продвижении по службе?
Из зала: По планам за месяц.
А. Литягин: У вас есть какие-то цифры, результаты по планам за месяц, за квартал? Когда вас лично последний раз оценивали? Первого сентября, по итогам августа?
Из зала: Да.
А. Литягин : Какая у вас оценка?
Из зала: «Хорошо», четверка.
А. Литягин : «Хорошо» - это хорошо.
Из зала: А достаточно тройки, это значит «удовлетворительно» и выше не надо.
А. Литягин : Я думаю, если мы от детей требуем, чтобы они были отличниками, мы тоже должны соответствовать.

Я хотел бы поговорить о более точной оценке того, кто плохо или хорошо работает в компании, для того, чтобы понять, кто в компании работает, кто не работает. Я думаю, что в любой компании как минимум 20% не работает. Для богатой компании это не проблема, проблема в том, что они мешают работать другим. Я думаю, что компании существуют благодаря 20% персонала, который создает основной результат компании. И когда реально смотришь на лица людей, то понимаешь, что это так. Я хотел бы сказать, что с моей точки зрения есть единственно правильный метод управления. И я считаю, что то, что рассказывала Мария, подводит к тому, что метод управления есть один - результатами.

В современной компании нужны результаты. Безрезультативные люди не нужны и безрезультативные компании никому не нужны. Никто не будет пользоваться их услугами. Будь это правительство, будь это производитель автомашин. Если они не результативны, они никому не нужны. Результат - это процесс достижения поставленных целей компании в отношении внешнего клиента. Для того, чтобы действительно включить свет в темной комнате, мы должны быть честными. Мы должны честно измерять коэффициент результативности сотрудников. В том числе (и с этого нужно начинать) коэффициент директора организации.

Мы можем говорить об эффективности бизнес-процессов, но мы должны понимать — пока конкретный бизнес-процесс или бизнес-цель не привязана к конкретному человеку, у которого есть фамилия, имя отчество, график работы, должностные обязанности, это все будет просто времяпрепровождением. Некие аналитические соображения по поводу того, что неплохо было бы в пять раз увеличить объем продаж. Пока мы конкретно не пропишем перечень людей, которые отвечают за данный KPI, за данную цель, которая так радует собственников и владельцев компании, мы вряд ли что-то сделаем для достижения этой цели.

Я постараюсь показать, каким образом при помощи ручки, бумаги и наличия трех светлых голов, которые есть в любой организации (их только нужно найти) можно за полдня прорисовать некую гиперматрицу. На самом деле, это Performance-менеджмент, только в рабочем варианте, где есть и матрица для компании, есть матрица для подразделения, для сотрудников. И в некотором полотне есть интересы компании, интересы сотрудников, есть цели компании, цели сотрудников, как они переплетаются и создают возможность для эффективного функционирования компании. Потому что, если мы говорим о российском бизнесе, я лично вижу неэффективное функционирование. Как правило, в четыре раза больше людей, чем необходимо, по сравнению с международными стандартами, низкая конкурентоспособность, низкое качество продукции.

Процитирую очень умного человека, господина Друкера, который в свое время запустил МВО и подобрал очень правильное наименование - управление по целям (рис.1).

«Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация - коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации».

Рис. 1. Друкер «Задачи менеджмента в XXI веке», 1999

К сожалению, консалтинг и обучение - это тоже бизнес. У нас люди доверчивые и, что касается бренда, то они вынуждены каждый год создавать два новых. Поэтому когда иностранцы говорят, что МВО - умершая кампания, мы деньги заработали на ней и сейчас то же самое подаем под другим соусом, например под соусом BSC. Это перечень целей компании, которой нужно управлять по целям. Смарт - это прообраз управления по целям. KPI - это производственный показатель, который может использоваться для целевого планирования и контроля в организации.

На самом деле, лучше говорить о целевом, правильном управлении по целям, по результатам, которые включают в себя набор всевозможных терминов, концепций, инструментов и техник. Они друг к другу как кирпичик к кирпичику на хорошем фундаменте выстраиваются, подключают системы премирования, системы аттестации сотрудников, системы финансового учета. И когда я пытаюсь решить какую-то проблему, я всегда знаю, что правильное решение только одно. Из пункта А в пункт Б есть самый короткий путь, его просто нужно найти. Я вам покажу то, что я нашел, хотя искал более пяти лет. Я не буду читать, я думаю, вы обладаете таким навыком.

Я хотел бы заострить внимание на следующем слайде, это рейтинг результативности сотрудников моей организации на 30-ое июня две тысячи третьего года (рис. 2 (слайд № 3) - прим. ред.).

Вопрос: Сколько у вас вакансий в организации?

А. Литягин: Вакансий примерно 10% от штатной численности. Вы имеете в виду, что кто-то из-за этого увольняется?

Вопрос: Я имею в виду, как вы оцениваете эффективность вашего специалиста по подбору персонала.

А. Литягин: Да, мы оцениваем, у него есть матрица целей. Скажем так, показатель - сколько людей он должен набрать в течение месяца или квартала и сколько он из них набрал. В основном, это оценки клиента, ради которого он работает. В данном случае, он еще работает с внешними клиентами, и у него могут быть финансовые показатели. Объем продаж, предоплата, различные детализации. По поводу частоты оценок. Я думаю, что, так как человек считает разумным каждый день ходить на работу, ничего нет постыдного в том, чтобы предоставлять ему возможность знать, насколько он эффективно поработал. Я не вижу в этом ничего унижающего достоинство. Если он хорошо работает, почему бы и нет. А если плохо, то почему бы ему об этом не узнать и не улучшить показатель.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, а сотрудники знают все оценки, свои и других? Они получают материал для сравнения? Они знают, кто есть кто каждый день?

А. Литягин: В нашем случае, мы все близко находимся, поэтому ничего не скрываем. В больших организациях мы рекомендуем руководителей от сотрудников отдельно ставить. Отдельные рассылки создавать. Мы даже считаем очень важным регулярно обсуждать этот рейтинг, раз в неделю. В крайнем случае, раз в месяц на общих собраниях мы обсуждаем, кто, где находится, почему. Как у Жванецкого - «к стенке с графиками». Рассылки готовит компьютерная программа. Финансовых данных у нас немного, поэтому они вручную разносятся. Когда разносятся финансовые данные - приход, расход по банку - бухгалтеры этим занимаются. Если большие организации, у них есть автоматизированные системы. И, соответственно, ночью все это перебрасывается из их системы финансового учета в нашу программу. Как правило, ежедневные колебания коэффициента результативности обеспечивается финансовыми данными, теми данными, которые любая уважающая себя компания отслеживает ежедневно.

Моя практика российского внедрения показала, что если раз в месяц не отслеживается выполнение по какому-то показателю, его лучше даже и не вводить, не тратить на это время. Если это не контролировать раз в месяц, то все расползется моментально, об этом вспомнят только в конце квартала или года. Поэтому, в основном, оценки вносятся раз в неделю, раз в декаду, раз в месяц, а финансовые показатели ежедневно. В продвинутых компаниях есть очень четкая система логистики, бюджетирования, там много ежедневных показателей.

В «Уралсвязьинформе», например, (как вы понимаете, это большая компания) 35 тысяч человек. Большая компания - большие проблемы, я не представляю, как улучшать их деятельность. Нас попросили, мы попытались. Все показатели у них измерялись только раз в квартал, за исключением одного, главного - стоимости компании. Она измерялась практически раз в минуту или раз в час. Интересно наблюдать матрицу, когда один показатель измеряется фактически онлайн, а другие только раз в квартал. Понятно, что для того, чтобы реально улучшать стоимости компании, нужно все остальные показатели перетягивать если не в ежедневный режим, то в ежедекадный точно. Потому что ежемесячный показатель - это слишком большой разрыв. За месяц вы можете и в лесу заблудиться, и корабль ваш уплывет в другую сторону, и компания с людьми тоже может сделать неизвестно что.

Вопрос: Можете ли вы привести примеры показателей, с помощью которых вы оценивает работу секретаря

А. Литягин: Спасибо, вы дали мне возможность перейти на следующий слайд (рис. 3).

Рис. 3. 100% MBO. Объект- консультант 1 (Глумов Д.)

Рис. 3. 100% MBO (продолжение) Объект - ассистент-стажер (Семеняк Е.)

На нем мы видим две матрицы целей, которые позволяют отслеживать и рассчитывать коэффициент результативности для специалистов бизнес-линии, которые работают с внешним клиентом и могут влиять на финансовые показатели.
Речь идет о важных ключевых линиях компании. Вторая матрица - это ассистент, стажер, человек, который работает в поддерживающем подразделении.

Вообще, в любой организации есть два типа людей, есть люди, которые работают непосредственно с внешним клиентом организации и непосредственно на улучшение ключевых производственных показателей компании. И есть люди, которые им помогают добиться в этом успеха. По большому счету - это белые и черные люди. Поддерживающая служба - это негры, которые должны быть, если вы хотите, чтобы они были эффективны.

Наверху у нас есть консультант, у которого есть определенный набор целей и критериев - это объем финансов по его проектам, перечень задач, которые он должен выполнить. Это посетители раздела сайта, который он ведет. Это косвенный клиентский показатель, который позволяет улучшать основной показатель, это объем продаж по его проекту. Продажа сопутствующих продуктов идет как информационная задача с нулевым весом.
В матрице секретаря-ассистента консультанта основной критерий - это оценка внутреннего клиента. Секретарь помогает консультанту сделать счастливыми внешних клиентов. Исходя из этого, консультант имеет право требовать от секретаря, чтобы она его тоже сделала счастливым. В основном нас интересуют бизнес-цели и бизнес-потребности консультанта. Соответственно, у нее 50% связано с результативностью внутреннего клиента, смарт-задачи - 30% и объем продаж консультанта и того отдела, в котором она работает секретарем, как основной производственный показатель, к которому она с меньшим весом, косвенно, но должна быть прижата. Потому что любой сотрудник должен быть так или иначе приписан к своему ближайшему KPI, который позволяет объективизировать оценку сотрудника. Хотя, понятно, что некоторые настолько далеки от реальных производственных показателей компании, что возникает вопрос, а зачем они вообще входят в компанию?

Вопрос: Если я правильно понял, вы каждому сотруднику по результатам деятельности вычисляете интегрированный коэффициент результативности.

А. Литягин: Да, каждый сотрудник получает в начале периода цели, и дальше регулярно вносятся факты по каждой из целей.

Вопрос: Один и тот же коэффициент вы можете получить при разных профилях оценок. Скажем, такой. И диаметрально противоположный. Например, вывесили характеристики, и цифра 50 получается при одном профиле, и совершенно при другом профиле вы получаете эти же 50%.

А. Литягин: Перевыполнение по одному критерию может снять недовыполнение по другому.

Вопрос: Я имею в виду, что качественная картина поведения может быть диаметрально разной по разным характеристикам? Как вы дальше принимаете управленческие решения? Моя практика показывала, что интегрированный коэффициент хорош только тогда, когда вы хвост отсекаете или звезды, но когда вы берете середину, то эти вещи не срабатывают. Переубедите меня.

А. Литягин: Вряд ли смогу. Я могу сказать, что математические модели, которые лежат под интерпретацией фактов плана, то есть, какие фактические показатели превращаются в показатели по плану. Каким образом интегрируется процент выполнения по отдельным задачам. Мы в учебных целях используем элементарные показатели, с учетом веса, но на практике можно использовать очень сложные математические модели, которые позволяют отслеживать малейшие отклонения.

Пусть даже показатель имеет один или пять процентов веса, .но если человек вышел за нормативный диапазон поведения по данному показателю, то может резко упасть общеинтегрированный показатель. Это уже вопрос математических моделей, которые мы выстроили, они позволяют выстроить всевозможные математические модели и тем самым полностью очертить, оцифровать то, что требуется от человека.

Другое дело, как мы человеку, который не всегда обладает высшим математическим образованием, это сможем донести. Поэтому, мы стараемся, может быть, с определенной долей ошибки, использовать элементарные математические модели, переформулировать и подбирать такие критерии, которые были бы доступны человеку со средним образованием. Компьютер все это рассчитает. Он может и тысячу критериев отслеживать, устанавливать логику, интеграцию данных. Но на практике курьеру нужно объяснить, что у него есть некий объем доставок или обратная величина к объему недоставленной корреспонденции.
Есть правила поведения, соблюдение должностной инструкции, распорядка, есть оценка диспетчера, которому звонят и жалуются клиенты. Три критерия вполне достаточно, чтобы описать, что требуется от рядового сотрудника. Когда мы берем руководителя подразделения или, скажем, людей с очень высоким образованием, то мы можем до пяти критериев использовать. Дальше уже не стоит, потому что критерии начинают мельчать и реально человеческое сознание в данный момент больше пяти критериев в голове удержать не сможет. Хотя теоретически программа сможет набросать вам, сотню или тысячу критериев, но вы не найдете людей, которые смогут в голове все это откручивать. Поэтому эту сотню или тысячу нужно распределить между сотрудниками так, чтобы каждый отвечал за 3-5, не больше. Меньше трех тоже нельзя, потому что, как правило, объект управления нельзя описать через один или два критерия, тем более через один.

Скажем, продавцам описываем через объем продаж. Потом выясняется, что нужно отслеживать еще правила поведения и так далее. Как минимум, нужно закладывать три критерия, чтобы определить правильное поведение объекта управления. На самом деле, мы не управляем сотрудниками и людьми, потому что ими управлять невозможно. Люди по своей природе неуправляемы, так как обладают сознанием. Мы управляем производственным поведением на рабочем месте. В том числе, такая система может быть предназначена для управления подрядчиками, где есть директор, который подписывает контракт, и в контракте уже перечислен ряд критериев, которые нас интересуют. Можно так же управлять проектами, но нужно будет назначить управляющего, руководителя проекта, который будет наблюдать за выполнением. В данном случае, это система не управления сотрудниками, это кибернетическая вещь, как управлять любыми процессами, проектами с точки зрения достижения целей.

Это что-то вроде фоторепортажа из учебных семинаров, корпоративных, внедрения. Слева матрица МВО (рис. 4).

Рис. 4. Матрица МВО для личного использования

Такую матрицу я вам рекомендую заполнить на себя, на подчиненных, не обязательно сейчас, можно дома, на работе. Если на себя заполните, попросите, чтобы ваш руководитель расписался на ней. Справа есть пример заполнения, это семинар двухнедельной давности (рис. 3). Специалист по продажам, вот у него продажи, количество клиентов, должностные инструкции. Так как мы этим занимаемся не первый год, мы изобрели универсальные критерии, которые позволяют быстро запустить систему в любой организации. На самом деле, нам нужно проблемы решать не снизу вверх, а сверху вниз. Не для того, чтобы понять, для чего нужен сотрудник. По идее, если на него такой матрицы нет, то он не нужен. Если у нас нет четкого представления, зачем он приходит на работу, каким образом мы измеряем результативность, он не нужен.

Конечно, если у нас нет с ним семейных отношений и если мы не придерживаемся феодального способа управления, когда считаем, что чем больше у нас сотрудников-крепостных, тем круче наш бизнес. И это не для того, чтобы замучить сотрудников. Мы обычно переворачиваем вопрос по-другому. Тех сотрудников или подразделения, которые не могут перейти на эту систему, мы не знаем, как премировать. Обычно, многие после этого начинают работать над тем, чтобы оцифровать себя, так как это возможность получить премирование, иначе оно прекращается. Подразделение, которое не может оцифровать себя - неуправляемо.

«То, что мы не можем измерять, то неуправляемо» - это сказал Галилео Галилей. В компании много показателей, за которые отвечают, и любое серьезное отклонение по любому показателю может привести к краху и гибели компании. Все компании смертны и, фактически, они борются за то, чтобы жить долго, но все умирают. В мире продолжительность жизни компаний примерно 20-30 лет. Продолжительность жизни российских компаний, я думаю, значительно меньше. Я был на прошлой неделе в Новосибирске, читал семинар и обронил, что большинство компаний, которые сейчас существуют в Новосибирске, через 2-3 года умрут. После этого какая-то пауза повисла в зале. Но это действительно так и будет. Мы достаточно долго пытались все внедрять, но я иду немного по другому пути. Я, прежде всего, пробую все на себе и на своем персонале. Честно говоря, жалко людей, но, я считаю, это более честно, чем пробовать на клиенте. Хотя, на клиенте выгоднее.

Вопрос: Что такое внутренний клиент?

А. Литягин: Внутренний клиент - это тот, кто работает с тем, кто платит. Это, кстати, ошибка кадровиков. Я спрашиваю, кто ваш клиент? Они говорят - персонал. Я говорю, вы работаете профсоюзным лидером или директором по персоналу? Если сотрудники, то они должны платить, если платят, то тогда есть выделенная должность. Три типа критериев - это цели компании, это KPI, это ключевые производственные показатели, их нужно разнести по всем матрицам сотрудников. Если у сотрудника нет производственного показателя, то лучше не берите его, зачем человеку портить жизнь? Пусть он найдет место, где он сможет отслеживать свою результативность и развиваться личностно и профессионально. Иначе проходит какой-то возраст и люди не могут результативно работать.

Следующий набор универсальных критериев - это смарт-задачи. Это то, что присутствует в запущено бюрократически формализованном (управлении - прим. ред.): утвердить бюджет, один филиал открыть, две книги прочитать. Перечень задач, которые измеряются в бинарной шкале - выполнено, не выполнено. Если производственные показатели компании, как правило, измеряются в процентных шкалах, то здесь речь идет просто: выполнено — не выполнено. Мы рекомендуем, чтобы у каждого сотрудника в организации был минимальный набор смарт-задач. Обычно это 5-10 задач на месяц или на квартал.

И, наконец, третья группа критериев, которые позволяют полностью описать, что требуется на данном рабочем месте, - это стандарты достижения целей. Это рекомендации и ограничения на достижение целей. Мы стараемся, чтобы все процессуальные требования были отражены в должностной инструкции сотрудника, и, соответственно, регулярно отслеживается выполнение должностной инструкции. Как правило, раз в месяц.

И последнее изобретение, которое мы используем для того, чтобы быстро сделать прозрачной компанию, мы рисуем гипер-матрицу, которая содержит много матриц (рис. 5).

Рис. 5. Охранное предприятие «СОВА»

В данном случае, вверху матрица директора - это матрица компании, дальше идут ключевые сотрудники, и эта матрица описывает в жестком, но четком формате деятельность порядка пяти сотен человек. Как видите, вверху компании прибыль, увеличение объема оказываемых услуг, увеличение средней цены услуг, оценка внешнего клиента. И дальше можно посмотреть, кто участвует в достижении целей компании. За прибыль борются директор и замдиректора, за увеличение объема услуг тоже директор и замдиректора. Это компания Холдинга, поэтому там продажи - не такая проблема. Более перспективная задача с точки зрения развития организации - это увеличение средней цены услуги. Здесь и директор, и замдиректора, и некие техники, которые помогают устанавливать системы сигнализации, которые позволяют увеличивать общий объем контракта.

За оказание услуг отвечают руководители среднего звена, которые управляют определенным количеством охранников. Те сотрудники организации, которым не удалось прижаться к целям директора, их начинают третировать через оценку внутреннего клиента, соответственно, у них появляется столбик - оценка внутреннего клиента. И определяется, что внутренний клиент это тот, кто работает на внешнего клиента и имеет право драть три шкуры с тех, кто ему помогает. Три показателя, которые являются универсальными - это оценка внутреннего клиента (в том случае, если нет оценки внешнего клиента), выполнение должностной инструкции и выполнение смарт-задач.

Таким образом, мы можем на одном листе ватмана нарисовать, кто за что отвечает, показатели: вес задачи, план, факт, процент выполнения. Вычисляются коэффициенты, и с ними уже можно дальше работать. По крайней мере, рассылать или раздавать под подпись. Этот проект был в Холдинге, там сразу работали на шести столах, в том числе был футбольный клуб «Шинник», был магазин-ритейл. После небольшого инструктажа, в рамках небольшой лекции, за два часа группа вполне в состоянии создать такого рода матрицу целей. Понятно, что потом, для того, чтобы это конкретизировать, требуется еще пару дней поработать. Там есть некоторые нюансы: измеряет ли компания показатели или хочет измерять. Желательно использовать то, что компания уже измеряет. Важный нюанс - кто будет отвечать за ввод данных. Когда эти люди найдены, остальное - вопрос техники. Здесь могла бы быть ваша матрица (рис. 6).

Введение

Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей - это предупреждение игнорировали.

В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.

Основные особенности управления по целям

Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».

Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».

Преимущества MBO

Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

Ориентация на результат

Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

Улучшенное целеполагание

Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.

Объективная оценка сотрудников

MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

Улучшение коммуникаций в компании.

Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

Повышение эффективности планирования

Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

Мотивация сотрудников

MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

Повышение эффективности контроля

Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

Развитие менеджеров

MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

Ограничения и недостатки MBO

Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

Высокие временные затраты

Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

«Метод кнута и пряника»

MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

Увеличение объема работы с документами

Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .

Проблемы с целеполаганием

Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:

Сложно установить верифицируемые цели
Цели излишне жесткие
Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными

Проблема координации.

Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

Условия, необходимые для успешного внедрения

Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
«Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

Целеполагание.

Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

Вовлечение подчиненных.

После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

Планирование ресурсов

Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.

Реализация

После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

Обзоры и оценка участия.

Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

Заключение

Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.